Na nossa série Lanches no escritório, entrevistamos membros da nossa comunidade para explorar os seus variados percursos profissionais e partilhar ideias e perspetivas valiosas.
Sebastian Tindall
Junte-se a nós na próxima edição abaixo, enquanto Sebastian Tindall, Diretor de Aprendizagem e Desenvolvimento da Vitality—partilha connosco as suas perspetivas.
Olá, Sebastian, bem-vindo à série! Gostaríamos de o conhecer melhor. Onde está sediado?
Estou em Stockport, no Reino Unido. Chove muito, mas nasci aqui, por isso já estou habituado.
Como chegou ao ponto onde está hoje?
Pouco depois de sair da universidade, consegui um lugar num programa para recém-graduados no Santander, onde costumava ser enviado para diferentes áreas da empresa que estavam a ter um desempenho abaixo do esperado.
Enviavam-me para qualquer parte do país onde um centro de contacto não estivesse a funcionar muito bem e davam-me três a quatro meses para trabalhar com as pessoas e dar a volta à situação.
Adorei! Se fizéssemos as coisas bem e trabalhássemos com as pessoas, era possível transformar completamente o desempenho de alguém. Comecei a ter resultados realmente bons e consegui recuperar o desempenho de alguns centros de contacto de grande dimensão.
Aprendi que não se tratava de chegar e entrar numa loja de porcelanas como um touro. É preciso ajudar as pessoas ao longo do processo e compreender que, embora provavelmente não fossemos bem-vindos no início, tínhamos realmente de conquistar as pessoas do ponto de vista da credibilidade e mostrar que sabíamos o que estávamos a fazer.
Acabei por perceber que isso podia ser um trabalho a tempo inteiro e que, na realidade, era isso que queria fazer—queria ajudar outras pessoas a desempenhar o seu trabalho e a ter sucesso.
Como descreve aquilo que faz aos outros?
Depende da pessoa. Se for um dos meus amigos, sempre que explico o meu trabalho é um pouco como o Chandler Bing em Friends. Ninguém faz ideia do que quero realmente dizer—penso que deve ser da forma como explico!
Mas, internamente, trata-se de dotar as pessoas das ferramentas necessárias para desempenharem o seu trabalho da melhor forma possível.
Penso que essa é a forma mais simples de o explicar.
Como aborda a aprendizagem e o desenvolvimento na Vitality?
Enquanto equipa, estamos muito focados no desempenho.
Quando as pessoas nos dizem que precisam de formação sobre X, que é uma atividade baseada em conhecimento, respondemos: “Sim, mas o que é que precisam realmente de fazer?”.
Dedicamos tempo a analisar a questão em profundidade e deixamos claro que não estamos aqui apenas para permitir que as pessoas saibam tudo, porque isso é um esforço completamente inútil e não serve qualquer propósito. Funcionamos como uma entidade comercial, por isso temos de nos concentrar especificamente nas tarefas.
Por exemplo, perguntaríamos algo como: “O que é que precisa realmente de ser capaz de fazer nos seus primeiros 30 dias para ser competente nesse trabalho?”. E esse passa a ser o foco. Podemos acrescentar outros aspetos posteriormente.
Penso que esta abordagem ajudou muito as conversas na organização, porque permite às pessoas compreender que existe um objetivo quantificável para a existência de um departamento de L&D: permitir um melhor desempenho, e não apenas transmitir conhecimento, o que é muito limitado.
Quais são as suas ferramentas favoritas para o ajudar no trabalho?
O trabalho principal das pessoas que ajudamos é muito orientado para a área técnica. Está constantemente a ser lançado um conjunto crescente de produtos, por isso o nosso foco é estar presentes para ajudar as pessoas a prestar serviços relacionados com esses produtos.
Utilizamos várias ferramentas, por exemplo, tecnologia baseada em incentivos que está incorporada nos nossos sistemas de início de sessão; por exemplo, quando alguém entra, o sistema testa essa pessoa relativamente a processos essenciais e nós podemos extrair essa informação.
Também existe muito conteúdo digital rápido que tentamos integrar nas funções das pessoas. Mais uma vez, trata-se de algo orientado para as tarefas, mas também utilizamos tecnologia de adoção digital, para podermos ver quanto tempo uma pessoa demora a processar uma determinada tarefa.
A partir daí, conseguimos perceber o que está a demorar mais tempo, para sabermos em que nos devemos concentrar e como podemos apoiar melhor as pessoas.
Qual é a sua parte favorita do trabalho?
Antes de mais, gosto de estar ligado à área comercial da empresa. É como dizer: “É assim que ganhamos dinheiro, compreendemos isso e é assim que vamos ajudar a concretizá-lo.”
Mas, mais do que isso, trata-se de concretizar o propósito da empresa. Estamos aqui para ajudar os nossos membros a viver vidas mais saudáveis e felizes, por isso, de que forma aquilo que faço contribui para isso?
E a segunda parte é que, geralmente, recrutamos pessoas para funções na linha da frente e damos-lhes o seu primeiro emprego em L&D.
Mais de 80% da equipa vem de funções na linha da frente e nós damos-lhes formação, pagamos as suas qualificações e ajudamo-las a desenvolver-se.
É isso que realmente me mantém motivado. É construir as carreiras das pessoas em L&D, vê-las crescer e vê-las descobrir a sua vocação para o futuro. Sem dúvida, é a parte mais gratificante.
Qual diria ser o aspeto mais desafiante?
O ritmo e o volume da mudança. Se aplicássemos a L&D de forma convencional, nunca funcionaria aqui, porque não há tempo e isso restringiria a inovação.
Quando alguém está a tentar lançar algo líder de mercado, não podemos simplesmente dizer: “Ótimo, vai demorar dois meses a formar estas pessoas, porque, como sabem, temos 3 salas de aula, etc.”
Tivemos de mudar completamente a forma como operamos, o que é bastante atípico.
Por exemplo, alguém apresenta-nos uma mudança. Em vez de disponibilizarmos 50 horas de formação, fazemos uma avaliação de referência e testamos as pessoas para perceber que partes dessa mudança são intuitivas, porque, se forem intuitivas e as pessoas as compreenderem imediatamente, não é necessário dar formação a ninguém; basta encaminhá-las para os recursos disponíveis.
Por isso, fazemos o teste e, se for intuitiva, avançamos. Se não for, isso levanta imediatamente a questão de saber por que motivo a estamos a implementar, e essa é uma conversa diferente.
Portanto, se estiverem a implementar um novo produto, testam as vossas pessoas para perceber até que ponto se sentem naturalmente à vontade com ele. Se precisarem de alguma formação, qual é o passo seguinte?
Quando testamos a intuitividade, identificamos as áreas com que as pessoas terão dificuldades. Esse feedback é transmitido aos responsáveis pelos processos e, depois, trabalhamos com eles para dizer: “Bem, querem alterar isso ou não? ”
Ao longo do processo, também identificamos os aspetos mais críticos que as pessoas têm de fazer corretamente e, depois, esses são o foco dos recursos que colocaremos nos locais mais convenientes possíveis
Isso significa que, quando alguém nos contacta, a informação essencial é fácil de aceder e a experiência de aprendizagem pode continuar à medida que as pessoas se desenvolvem na função.
Há muito menos carga cognitiva sobre as pessoas porque, como sabem, existe efetivamente uma quantidade muito reduzida de informação que se pode transmitir de uma só vez. A nossa abordagem consiste em capacitá-las para se desenvolverem continuamente.
Essa é a diferença: ajudar as pessoas a aprenderem “no fluxo de trabalho” e a ensinarem-se a si próprias ao longo de um período prolongado, o que nos permitiu reduzir em mais de 30% o tempo necessário para adquirir competência.
É um processo que funciona, mas demora muito tempo a explicar às organizações, porque ficam a dizer: “Bem, não estão a formar as pessoas em tudo,” e nós respondemos: “Nem deveríamos estar”.
De um modo geral, o nosso objetivo é formar menos as pessoas, mas equipá-las melhor para desempenharem as suas funções. É algo difícil de justificar, mas essa é simultaneamente a parte mais difícil e a melhor parte do trabalho aqui.
Qual foi a vossa iniciativa mais bem-sucedida até à data e porquê?
Creio que o melhor foi repensar o nosso processo de integração. Parece algo muito básico e simples, mas trabalhamos numa organização onde existem produtos bastante complexos.
Muitas vezes, quando as pessoas nos contactam, sobretudo quando apresentam uma reclamação, encontram-se num momento de necessidade. É possível que não estejam bem ou que precisem de apoio médico. Por isso, a questão é saber como tornar a organização suficientemente rápida para que, mesmo perante flutuações e crescimento ao nível das equipas, se consiga preparar as pessoas dentro do prazo necessário para lidarem com a multiplicidade de contactos em constante evolução que uma empresa pode receber.
Analisámos minuciosamente dados como os dados de voz, os temas mencionados nas chamadas, os problemas comuns de que as pessoas falam quando nos contactam e as menções secundárias, para captar as perguntas típicas do género “Já agora que o tenho em linha”.
A tarefa crítica consiste, então, em responder a uma parte suficiente dessa procura para ajudar os nossos membros sem sobrecarregar os novos colaboradores — fizemos isto matematicamente e adorei contribuir para encontrar esse equilíbrio. Qual é o impacto de retirar X na perceção dos nossos membros, em comparação com o impacto na rapidez?
Estamos a tentar reduzir os custos e aumentar a rapidez, mas não podemos realmente comprometer a qualidade. A boa notícia é que conseguimos fazê-lo: reduzimos a formação inicial em mais de 25%, reduzimos em 30% o tempo necessário para adquirir competência e os novos colaboradores nunca tiveram um desempenho tão bom.
Qual diria ser o maior equívoco sobre a L&D?
Imagino que muitas pessoas sintam o mesmo em relação ao seu trabalho, mas, sempre que alguém vem à L&D pedir algo, pensa que já sabe qual é a resposta.
As pessoas vêm ter consigo e dizem que acham que precisam de formação em sala de aula sobre X, o que é estranho, porque nunca me passaria pela cabeça dizer a alguém como deve fazer o seu trabalho. Primeiro, analisamos o problema em conjunto e só depois pensamos na solução.
Começo sempre por falar novamente sobre a importância de sermos agnósticos em relação à solução. Se a resposta for a formação, ótimo; mas, se a formação não for a resposta, não vamos ficar aqui a formar pessoas só por formar.
Façamos uma análise em conjunto e, se fizermos parte da solução, fantástico. Mas, nas fases iniciais, existe um forte enfoque nos dados. As pessoas chegam até nós com uma espécie de conjetura, perceção ou sentimento, que não deve ser totalmente descartado, mas o caso de negócio prevalece.
Estão a recolher muitos dados de todo o tipo de locais. Onde os recolhem?
Há muitos lugares. Orgulhamo-nos imenso de utilizar as mesmas informações que os nossos líderes operacionais analisam minuciosamente, porque não há nada pior do que chegar a uma equipa e perceber que não compreendem os seus desafios.
Quando alguém lhe apresenta um problema, se não o compreender, já começa em desvantagem. Pode até ser demasiado tarde.
Se estiver a analisar as mesmas informações que os líderes operacionais analisam e se lhes apresentar potenciais desafios, essa é uma relação completamente diferente daquela que poderá encontrar em qualquer função de apoio numa organização.
Não pode esperar que lhe apresentem a análise depois de esta ter acontecido; tem de estar na sala enquanto a análise está a ser realizada. Tem de estar presente quando os problemas são discutidos, não quando as conclusões já foram tiradas.
Se uma empresa estiver apenas a começar a criar uma função de L&D, qual é o seu principal conselho?
Comece a recolher dados. Descubra quais são os dados mais predominantes e mais utilizados na sua organização e, depois, comece a compreendê-los.
Se conseguir compreender as ligações entre os dados e as conversas que estes suscitam, estará muito mais bem preparado quando entrar nessas salas de reunião — falará a linguagem deles e essa é a principal coisa que fará com que o aceitem.
Não há nada pior do que os departamentos de L&D dizerem: “Preparámos este novo programa para si, sobre coaching, e vai adorá-lo; vai ajudá-lo imenso”, quando este não tem nada a ver com os problemas que enfrentam neste momento.
Dessa forma, não vão reconhecer o seu valor. Vê-lo-ão como uma função de apoio isolada e não como parte da equipa
Por último, e mais importante, qual é o seu snack de escritório preferido (em casa ou noutro local)?
Snyders Buffalo Pretzel Pieces. São pedaços de pretzel tostados, demolhados em molho Buffalo. São nada menos do que transformadores — gostaria apenas de esclarecer que não recebo qualquer incentivo financeiro por promover este snack com tanto entusiasmo!
What’s your favorite office snack?
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