Na nossa série Lanches no Escritório, entrevistamos membros da nossa comunidade para explorar os seus variados percursos de experiência e recolher ideias e conhecimentos valiosos.
Teemu Lilja
Junte-se a nós na próxima edição, onde Teemu Lilja, Responsável pela Cultura de Aprendizagem \u0026 Comunidade na \u003ca href=\u0022https://www.teliacompany.com/\u0022 rel=\u0022noreferrer noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003eTelia\u003c/a\u003e e Membro da Direção da \u003ca href=\u0022https://swelearn.se/\u0022 rel=\u0022noreferrer noopener\u0022 target=\u0022_blank\u0022\u003eAssociação Sueca de Aprendizagem\u003c/a\u003e, partilha connosco os seus conhecimentos.
Olá, Teemu! Gostaríamos de te conhecer um pouco melhor. Onde estás?
Nasci e cresci em Estocolmo, a bela capital da Suécia.
Como chegaste onde estás hoje?
A minha formação é na área das vendas e o meu percurso é um pouco invulgar. Passei de vendedor bastante competente a gestor de vendas bastante competente, depois a formador de vendas bastante competente, a instrutor de vendas bastante competente e, finalmente, a responsável pela aprendizagem numa das maiores organizações de vendas da Suécia.
E agora, desde janeiro de 2023, sou responsável por definir e desenvolver a cultura de aprendizagem na Telia e por a expandir em todos os nossos mercados através de comunidades de prática.
Esta é a versão resumida da evolução da minha carreira, mas penso que o que me trouxe até aqui foi a equipa com que tenho trabalhado e, talvez mais importante ainda, o líder da nossa equipa.
Nos últimos 4 anos, temos trabalhado para passar de uma equipa de aprendizagem muito tradicional para uma equipa orientada para o desempenho.
Isto significou passar de fornecer formação e administrar plataformas de aprendizagem para, na realidade, abordar e resolver problemas empresariais.
Essa mudança significou que precisávamos de reinventar e alterar fundamentalmente a forma como fazemos aprendizagem na Telia. Conseguimo-lo, e não foi fácil, mas valeu a pena!
Como é o teu dia típico? Tens uma rotina definida?
Tenho basicamente três áreas principais de foco: gestão das partes interessadas, gestão da mudança e também envolvimento em projetos de transformação prioritários, apoiando fluxos de trabalho de mudança e de entrada no mercado.
Por isso, um dia típico seria passar o dia inteiro em reuniões seguidas e trabalhar nas minhas tarefas durante toda a noite... na verdade, não é assim tão horrível!
Tenho rotinas para não passar o dia inteiro sentado em reuniões e poder ser a melhor versão de mim próprio, tanto no trabalho como, sobretudo, em casa, para a minha mulher e os meus dois filhos.
Bloqueio tempo todas as manhãs para deixar as crianças na pré-escola o mais tarde possível e preparar-me para o dia. Também bloqueio tempo durante o almoço para comer, cuidar de mim e apanhar ar fresco ou fazer exercício. E bloqueio tempo todas as noites para trabalhar nas tarefas que recebi durante o dia. Entre estes períodos, há muitas reuniões.
Parece bastante aborrecido quando se lê, mas funciona para mim!
Como descreves o teu trabalho aos outros?
Na realidade, essa é uma questão complicada, porque existe a velha perceção de associar automaticamente a palavra aprendizagem à formação. E a parte complicada é convencer as pessoas de que não é assim.
Gosto da ideia de ser um “solucionador de problemas”, mas, no fim de contas, sempre descrevi o meu trabalho como ajudar as pessoas a desempenharem melhor as suas funções.
Seja melhorando o desempenho numa função ou num processo específico, seja apoiando algum tipo de implementação. Para esses fins, temos um conjunto de ferramentas, e a formação pode ser uma delas.
Ainda não encontrei propriamente uma apresentação breve para a minha nova função, mas talvez uma descrição suficientemente boa seja dizer que coordeno a forma como as pessoas da Telia aprendem no trabalho.
Qual é a tua parte preferida do trabalho?
Há dois momentos que me dão uma grande satisfação. Um deles é quando fazemos um excelente trabalho de ponta a ponta e conseguimos demonstrar o impacto concreto das nossas iniciativas, depois de definirmos um problema empresarial real, o analisarmos aprofundadamente, concebermos e desenvolvermos os recursos ou experiências adequados para o resolver e, finalmente, realizarmos um projeto-piloto que acaba efetivamente por solucionar o problema. Essa é uma parte incrível do meu trabalho.
Outra das minhas partes preferidas do trabalho, relacionada com a primeira, é ouvir o “Ahaaaaa” dos membros da minha equipa ou das partes interessadas quando os nossos esforços resolvem efetivamente um problema. Sabem, aquele momento em que finalmente percebem por que razão fazemos as coisas de forma diferente atualmente.
O melhor comentário de um momento de revelação feito por um dos meus colegas foi: “Teemu, agora percebo que tudo o que fizemos até agora foi uma porcaria!”. Este tipo de comentário vale ouro, porque demonstra a evolução das mudanças na nossa forma de pensar.
Qual é a parte mais desafiante?
O mais desafiante foi, sem dúvida, conseguir que toda a nossa própria equipa aderisse, porque aquilo que fizemos representa uma mudança enorme, tanto no que fazemos como na forma como o fazemos.
Embora esta mudança de foco para o desempenho (mais sobre isto adiante) seja óbvia para mim, era algo novo para todos nós e não é necessariamente aquilo para que as pessoas se inscreveram ou aquilo que as motiva.
Quero dizer, se gosto de criar apresentações em PowerPoint e de passar o dia inteiro em frente de uma sala de aula, e os meus questionários de satisfação me dizem que estou a fazer um ótimo trabalho e sinto que sou importante, então a minha motivação para mudar isso pode ser bastante reduzida.
Criar essa motivação ou vontade de mudar e acreditar verdadeiramente nela é um processo individual. Podemos tentar influenciá-lo e apoiar as pessoas ao longo do processo… mas não podemos forçá-lo.
É preciso tempo e, embora compreenda e respeite esse processo, ele tem sido simultaneamente desafiante e frustrante, porque precisamos que todos estejam envolvidos para concretizar aquilo que acabámos de prometer às nossas partes interessadas.
Como abordam a aprendizagem e o desenvolvimento na Telia?
A minha convicção fundamental é que a aprendizagem e o desenvolvimento são apenas uma parte de um processo. O objetivo final não é a aprendizagem ou o desenvolvimento em si; são meios para atingir um fim.
Quero dizer, aprendemos e desenvolvemo-nos para podermos fazer algo de forma mais eficaz ou eficiente no trabalho, certo? Ou para podermos fazer coisas completamente novas no trabalho.
A palavra-chave aqui é “fazer”, e esse “fazer” acaba sempre por aumentar ou diminuir algum tipo de indicador de desempenho importante para a empresa.
A nossa filosofia é passar de uma obsessão pela aprendizagem para uma obsessão pelo desempenho.
Só esta mudança de mentalidade altera tudo.
Não nos deixa outra opção senão aproximarmo-nos da empresa, aprofundarmos os problemas e compreendermos os fluxos de trabalho dos nossos grupos-alvo e as tarefas realizadas nesses fluxos. Por isso, investimos muito esforço na definição do âmbito, do objetivo final e, basicamente, na recolha e análise de dados antes de fazermos qualquer outra coisa.
Esse trabalho dá-nos clareza sobre qual é realmente o problema e uma espécie de hipótese sobre o que poderá resolvê-lo.
O passo seguinte consiste em realizar experiências com grupos-piloto, medir os resultados comparando-os com grupos de referência e iterar com base naquilo que aprendemos até observarmos os resultados pretendidos nos KPI que definimos melhorar.
Comprometemo-nos a criar um impacto empresarial mensurável e significativo e a cumprir essa promessa. Não podemos existir apenas a um nível estratégico, criando programas universais com conteúdos genéricos e provar o nosso valor através da adesão ou de questionários de satisfação.
Em vez disso, precisamos de nos organizar com funções e responsabilidades de forma a podermos realizar o trabalho necessário. E precisamos de ter pessoas nessas funções com as competências certas para o fazer.
Enquanto pessoa responsável pela cultura de aprendizagem e pelas comunidades, decido quais as metodologias comuns que utilizamos ao longo dos nossos processos e crio localmente consciência, desejo, conhecimento, capacidade e reforço, de modo a escalar uma forma comum de trabalhar na nossa comunidade de prática de aprendizagem.
Tenho um colega a tempo inteiro que trabalha com impacto e perceções para nos ajudar a acompanhar o progresso global da mudança de metodologias e a criar um quadro comum com recursos para a adoção local em escala de uma forma de realizar análises relevantes.
Tenho um colega a trabalhar a tempo inteiro na criação de um ecossistema tecnológico de aprendizagem que permita e reforce as nossas metodologias comuns e a cultura de aprendizagem. Esta pessoa é um excelente programador de software, o que nos torna menos dependentes das TI para realizar integrações ou o desenvolvimento necessário.
Temos algumas pessoas a trabalhar na melhoria dos nossos próprios processos, como a automatização de etapas manuais e a integração de diferentes ferramentas entre si. Precisamos de libertar tempo para fazer ainda mais coisas excelentes!
Temos também uma equipa interna de produção digital que trabalha com produção de áudio e vídeo, animação, produção de aprendizagem eletrónica, etc. Basicamente, concebe e desenvolve conteúdos para experiências ou recursos de aprendizagem.
E temos parceiros de negócio, ou consultores de desempenho, que trabalham em estreita colaboração com os nossos diferentes mercados e lideram as vertentes de aprendizagem em projetos e iniciativas priorizados localmente.
Acreditamos que esta estrutura permite e apoia todas as diferentes etapas do 5Di, que é o processo fundamental que seguimos. Cada etapa do processo requer um conjunto diferente de competências e pode ser reforçada por diferentes conjuntos de tecnologias.
Qual foi a sua iniciativa mais bem-sucedida até à data?
Depende da definição de sucesso, mas um ótimo exemplo foi quando uma parte interessada do retalho encomendou formação sobre o nosso sistema de pagamento para todos os colaboradores das lojas.
O problema definido era o facto de as pessoas cometerem erros ao criar recibos para os clientes, o que levava a uma grande perda de tempo a corrigir os recibos posteriormente no back office.
A análise mostrou que o próprio sistema de pagamento era fácil de utilizar, mas os representantes de vendas consideravam-no complicado de compreender. As diferentes combinações de números de artigos eram difíceis de memorizar e demorava muito tempo a encontrá-las na intranet.
Por isso, o que acabámos por fazer foi tornar o documento mais fácil de compreender, desenvolver uma ligação ao sistema de finalização da compra no momento em que as pessoas precisam de encontrar os números dos artigos e as combinações, e configurar um bloqueio para impedir que as pessoas simplesmente aplicassem um desconto em algo nos recibos.
Basicamente, fazer com que as pessoas tivessem de encontrar as combinações e tivessem o apoio ao desempenho disponível com um clique. Experimentámo-lo… zero formação… mas, depois disso, zero erros cometidos
Qual é o maior equívoco sobre aprendizagem e desenvolvimento?
Provavelmente, o de que só somos capazes de ministrar formação e de que aquilo que fazemos não é mensurável através dos indicadores-chave de desempenho do negócio. Mas, por outro lado, isso não é um equívoco. Essas expectativas são apenas consequências daquilo que fizemos anteriormente.
Quais são as ferramentas de que mais gosta e que o ajudam no seu trabalho?
Se puder falar de metodologias como ferramentas, que é o que penso que são, diria que ADKAR, 5Di, HPLJ e 5MoN são as melhores ferramentas alguma vez criadas. Mas, se isso for demasiado ambicioso, então qualquer um dos recursos relativos a qualquer uma das metodologias são excelentes ferramentas!
Qual é o seu principal conselho para organizações que estão a começar na área de L&D?
Seria começar com o objetivo final em mente. A aprendizagem não é o fim, é um meio para atingir um fim. O seu sucesso depende sobretudo das conversas sobre o negócio que tem com as partes interessadas e da análise que realiza junto dos seus grupos-alvo.
O resto é fácil!
Por último, e mais importante, qual é o seu snack de escritório preferido (em casa ou noutro local)?
Salsicha de cerveja (não tenho a certeza de que se chame assim em inglês, mas são estas salsichas picantes, compridas e finas). São simplesmente incríveis!
What’s your favorite office snack?
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