A IA é abundante, mas o discernimento é escasso. É assim que a liderança se apresenta agora.

Sentámo-nos com Ira para perceber o que está a observar à medida que a IA transforma o local de trabalho. Na nossa conversa, defendeu não apenas a adaptabilidade, mas também a reinvenção.

Ajudar os líderes a dar sentido à disrupção constante

Isto costuma surpreender as pessoas: na verdade, comecei a minha carreira como dentista. A minha vida e a minha carreira eram bastante lineares e previsíveis. Depois surgiu o meu primeiro grande salto, aquele que fez as pessoas olharem duas vezes. Vendi o meu consultório no auge da minha carreira.

Como partilhei na minha palestra TEDx, percebi que adorava tudo na medicina dentária exceto a medicina dentária. Tornou-se claro que aquilo em que era melhor e que mais realização me proporcionava era ajudar pessoas e equipas a trabalhar melhor em conjunto. Ficava infinitamente fascinado com a forma como as equipas trabalhavam (ou não) e com a razão pela qual algumas organizações prosperavam enquanto outras tinham dificuldades, mesmo com talentos semelhantes.

A medicina dentária era o contexto, mas a liderança e o desenho organizacional eram o verdadeiro trabalho. Quando percebi isso claramente, a mudança de carreira pareceu menos um afastamento e mais uma forma de me dedicar ao que já vinha a fazer.

Por isso, abandonei um percurso muito seguro e muito bem-sucedido e criei uma empresa focada em ajudar as organizações a formar equipas de elevado desempenho, contratando e retendo as pessoas certas. Isso levou-me a aprofundar o meu trabalho em liderança, cultura, estratégia da força de trabalho e, agora, em ajudar as organizações a gerir mudanças em grande escala. Pelo caminho, fui vice-presidente interino de um hospital, enquanto continuava a gerir a minha empresa e regressava aos estudos para obter um mestrado em liderança.

Quando olho para trás, o fio condutor não é a medicina dentária, os recursos humanos ou os cargos. É a adaptabilidade. Sempre me senti atraído por trabalhos que me permitem resolver problemas complexos, muitas vezes humanos. E desenvolvi este equilíbrio entre estar simultaneamente fascinado pela mudança e um pouco aterrorizado pela rapidez com que ela acontece.

É esse mesmo instinto que hoje levo aos líderes, enquanto tentam dar sentido à IA e à disrupção constante.

Porque é que as organizações potenciadas pela IA assentam na adaptabilidade, no discernimento e em ciclos de aprendizagem

O meu papel enquanto líder passou de resolver problemas a dar sentido.

Num mundo que coloca a IA em primeiro plano, o estrangulamento já não é a informação, mas sim o discernimento. A IA consegue gerar opções, cenários e ideias mais depressa do que qualquer equipa humana alguma vez conseguiria. O que não consegue fazer é decidir o que é importante, que compromissos aceitar ou o que não fazer.

Foi aqui que algumas ideias moldaram verdadeiramente a minha forma de pensar:

• A Mudança do Oceano Azul levou-me a deixar de otimizar dentro das estruturas existentes e a começar a questionar se a própria estrutura ainda fazia sentido. A IA acelera essa tensão. Podemos competir mais rapidamente num espaço concorrido e em constante mudança, ou podemos recuar e redesenhar o jogo.
• O trabalho de Bob Johansen no Institute for the Future deu-me uma linguagem para descrever aquilo que os líderes estão a viver: VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade). Mas o verdadeiro desbloqueio para mim foi a sua ideia de que o futuro não consiste em resolver problemas, mas em gerir dilemas. A IA não elimina os dilemas; multiplica-os. 
• E o meu amigo e futurista de topo, John Sanei, captou na perfeição o desafio humano quando disse que somos viciados na certeza. A IA quebra esse vício, quer queiramos quer não. Tive de abandonar a ideia de que os líderes precisam de ter as respostas. Hoje, a liderança consiste em criar clareza sem certeza, alinhamento sem controlo e dinamismo sem um plano concluído.

As organizações de elevado desempenho que estão a utilizar a IA no desenvolvimento da liderança não funcionam com base em organogramas. Funcionam com base na adaptabilidade, no discernimento e em ciclos rápidos de aprendizagem. Essa é a verdadeira mudança na liderança.

Porque é que os líderes devem redesenhar os fluxos de trabalho do pensamento, e não apenas as tarefas

Lembro-me do momento exato em que a IA deixou de ser apenas interessante e começou a mudar a forma como lidero.

Estava a reformular um curso e uma estrutura de consultoria ao mesmo tempo: normalmente, um processo lento, linear e mentalmente desgastante. Em vez de começar com uma página em branco, tratei a IA como um parceiro de reflexão.

Comecei por utilizar o ChatGPT — não para escrever por mim, mas para discutir comigo. Forneci-lhe ideias preliminares, estruturas ainda pouco desenvolvidas, feedback dos alunos e conteúdos anteriores que tinha escrito. Depois, pedi-lhe que questionasse pressupostos, identificasse pontos cegos e testasse a robustez da lógica. Só isso mudou a minha forma de pensar. Já não trabalhava sequencialmente; trabalhava em paralelo.

Depois, acrescentei ferramentas como o Perplexity para validar as minhas ideias e conceitos, e o NotebookLM para reunir vários artigos e podcasts. A configuração não era sofisticada, mas exigiu algum tempo e prática. Participei em várias sessões de formação online para aprender a criar instruções claras. Para mim, foi o meu despertar para a IA!

De repente, passava menos tempo a produzir e mais tempo a avaliar resultados. Menos tempo a pesquisar e mais tempo a resolver problemas. Foi então que percebi: a IA não me substituiu. Reforçou o meu papel enquanto líder e mentor. Desde então, integrei a IA na forma como as minhas equipas (e os meus alunos) refletem, experimentam e aprendem. E acelerou os meus tempos de resposta e melhorou as minhas respostas.

Como utilizar a IA para realizar ciclos de desenvolvimento de estratégia mais rápidos e inteligentes

Quando comecei, não comecei por automatizar tarefas. Comecei por reformular os fluxos de trabalho relacionados com o pensamento.

Um dos primeiros processos que reformulei foi o desenvolvimento de estratégia. Em vez de ciclos de planeamento longos e lineares, utilizei o ChatGPT e o NotebookLM em conjunto para realizar ciclos rápidos de estratégia.

A configuração era simples: carreguei no NotebookLM materiais internos — estratégias anteriores, estruturas, feedback, restrições— para que tudo permanecesse fundamentado. Depois, utilizei o ChatGPT para gerar várias opções estratégicas, identificar tensões e testar a robustez dos pressupostos.

O resultado foi uma clareza mais rápida e melhores compromissos, não apresentações mais bonitas. O que antes demorava semanas passou a acontecer em dias.

Dica da Ira

Com a IA, de repente passei menos tempo a produzir e mais tempo a avaliar resultados. Menos tempo a pesquisar e mais tempo a resolver problemas. Foi então que percebi: a IA não me substituiu. Reforçou o meu papel enquanto líder e mentor.

Como é que a IA ajuda os líderes a trabalhar melhor com a incerteza e a ambiguidade

Os líderes querem conhecer o resultado antes de avançarem. Querem garantias num mundo que já não as oferece. Mas a reinvenção não vem acompanhada de instruções. Como referi acima, a IA na liderança quebra a nossa dependência da certeza.

Mas também me permite reunir muito mais fontes do que alguma vez conseguiria sozinho — artigos, investigação, conversas, sinais de áreas completamente diferentes — e sintetizá-las quase instantaneamente. Padrões e tendências que antes demoravam semanas a identificar surgem agora em minutos. Não porque a IA seja mais inteligente, mas porque elimina o atrito associado ao volume.

Isso tem sido uma mudança decisiva para lidar com a ambiguidade. Em vez de me sentir sobrecarregado por sinais contraditórios, consigo permanecer mais tempo com o paradoxo e perceber como várias verdades podem coexistir ao mesmo tempo. A IA não elimina a incerteza; ajuda-me a trabalhar com ela.

O impacto em mim tem sido muito real. Sinto-me mais confiante a tomar decisões sem dispor de informação perfeita. E estou mais disposto a dizer: “Ainda não sei”, continuando, mesmo assim, a avançar.

Porque é agora o momento de reinventar o trabalho, em vez de simplesmente adotar a IA

A maior desconexão que identifico não é tecnológica, mas percetiva.

A IA está a tirar-nos da evolução e até da transformação — e a colocar-nos diretamente perante a reinvenção. No entanto, a maioria das organizações continua a comportar-se como se tivesse tempo. Estão a tentar otimizar o que existe, em vez de questionarem se deveria sequer existir. Assim, a IA é sobreposta a modelos antigos, incentivos antigos e formas de pensar antigas. Como seria de esperar, muito pouco muda.

Mas a IA na tomada de decisões não altera apenas como trabalhamos. Questiona qual deve ser, afinal, o aspeto do trabalho.

É por isso que uma das perguntas mais importantes da liderança neste momento não é “O que devemos fazer com a IA?”, mas sim “O que estou a perder que deveria estar a ver?”. Essa pergunta tira os líderes do modo defensivo e coloca-os num estado de consciência. Abre a porta ao reconhecimento de padrões, não à previsão.

No meu trabalho de liderança e de IA na conceção organizacional, começo por aí. Onde continuamos a tentar fazer evoluir algo que, na realidade, precisa de ser reinventado? Onde estamos a confundir complexidade com um problema, em vez de a vermos como um dilema?

Como melhorar a literacia em IA ensinando mentalidade, discernimento e utilização segura

Não desenvolvo a literacia em IA começando pelas ferramentas. Começo pela mentalidade e pelo discernimento.

A primeira coisa que faço é reformular a IA como um parceiro de reflexão, não como uma ameaça ou um atalho. Antes de alguém utilizar uma ferramenta, deixo claro aquilo que continua a ser da responsabilidade dos seres humanos:

• Valores
• Contexto
• Ética
• Decisões

Esta forma de enquadrar a questão, por si só, reduz a ansiedade e desperta a curiosidade.

Depois, desenvolvo a literacia através de casos de utilização reais, não de sessões de formação. Apresento um problema real — estratégia, feedback, investigação, reflexão — e mostro como a IA pode ajudar a clarificá-lo.

Utilizo ferramentas como o ChatGPT e o NotebookLM com limites claros: a IA pode sugerir, sintetizar e desafiar, mas não decide. As pessoas aprendem mais depressa quando a IA está integrada no trabalho que já realizam.

Também normalizo a experimentação. Pequenos projetos-piloto. Limites rigorosos. Ciclos rápidos de feedback. O objetivo não é o domínio, mas o à-vontade.

Estar preparado para a IA significa saber quando a utilizar, quando não a utilizar e como questionar os seus resultados. Significa ser suficientemente curioso, crítico e confiante para trabalhar em conjunto com a IA sem abdicar da responsabilidade.

Como um conjunto tecnológico simples de IA pode reforçar o discernimento na liderança

O meu conjunto de ferramentas é intencionalmente simples e muito ponderado. Não estou a colecionar ferramentas; estou a conceber a forma como penso.

No centro está o ChatGPT. Utilizo-o como parceiro de reflexão, não como motor de escrita. Ajuda-me a questionar pressupostos, a identificar pontos cegos e a trabalhar em paralelo em vez de sequencialmente. O verdadeiro impacto não está apenas na rapidez, mas num melhor discernimento e em decisões mais claras.

A minha segunda ferramenta favorita é o NotebookLM, porque mantém a IA ancorada no meu trabalho. Utilizo-o com os meus cursos, modelos, artigos e investigação, para não obter respostas genéricas. Isso tem sido revolucionário em termos de consistência, confiança e profundidade. É menos como perguntar à internet e mais como ter um assistente de investigação perspicaz que conhece verdadeiramente o meu contexto.

Continuo a utilizar o Perplexity quando quero uma síntese rápida de fontes externas — sobretudo para analisar tendências ou validar pressupostos —, mas não é aí que desenvolvo o meu pensamento mais profundo.

Também experimentei ferramentas como o Suno e o Synthesia, sobretudo para explorar a forma como a IA altera a comunicação e a criatividade. O Suno transforma ideias em emoção. O Synthesia reduz a dificuldade de partilhar ideias através de vídeo — ambas são úteis em organizações distribuídas e em rápida evolução.

O que me entusiasma não é a automatização, mas a compressão. Comprimir o tempo, a complexidade e a carga cognitiva para que os líderes possam dedicar mais energia ao discernimento, ao alinhamento e aos valores.

Porque é que a atividade relacionada com a IA pode ser confundida com um verdadeiro progresso organizacional

O verdadeiro risco neste momento não é a IA nos RH. É confundir atividade com progresso.

Os líderes estão a experimentar ferramentas, a lançar projetos-piloto e a falar sobre transformação, mas muitos estão a evitar o trabalho mais difícil de repensar a forma como as decisões são tomadas, como a sua organização está estruturada e como as pessoas aprendem.

Para os líderes que repensam e reinventam estas áreas, é provável que a IA torne as suas organizações melhores. Mas, para aqueles que não o fazem, as suas organizações tornar-se-ão mais frágeis — e a IA fará com que quebrem mais depressa.

Como construir organizações capazes de enfrentar qualquer futuro

A maioria das funções de liderança e consultoria dividir-se-á em duas nos próximos cinco anos.

Um dos caminhos tornar-se-á rapidamente banal. A IA absorverá tudo aquilo que esteja sobretudo relacionado com informação, execução ou melhores práticas. Apresentações de estratégia, diagnósticos, análises comparativas e até grande parte do trabalho tradicional de consultoria e de RH tornar-se-ão mais rápidos, mais baratos e, em grande medida, intercambiáveis.

O outro percurso tornar-se-á mais valioso, mas também mais exigente. Esse papel tem que ver com dar sentido, exercer discernimento e adaptar-se. Ajudar os líderes a perceber o que está a mudar antes de isso ser óbvio. Ajudá-los a navegar pelos dilemas em vez de perseguirem uma falsa certeza. Conceber organizações capazes de se reinventarem continuamente à medida que a IA acelera tudo.

Ao nível do setor, penso que deixaremos de falar da IA como uma função ou um departamento. Será simplesmente parte da forma como o trabalho é realizado. O fator diferenciador não será a adoção — será a adaptabilidade. Os líderes que vencerem não serão os que melhor preveem o futuro. Serão os que constroem organizações capazes de lidar com qualquer futuro que surja.

Dica da Ira

A minha seleção de ferramentas é intencionalmente simples e muito ponderada. Não estou a colecionar ferramentas — estou a conceber a forma como penso.

O que os líderes devem fazer agora para criar organizações preparadas para a IA

O meu conselho para pessoas em funções como a minha é este: deixem de tentar acompanhar tudo e comecem a ver.

Este momento não tem que ver com dominar todas as novas ferramentas — tem que ver com melhorar a forma como pensa, decide e aprende. Se a IA parece avassaladora, isso não é um sinal de que está atrasado. É um sinal de que o seu modelo operacional precisa de atenção.

Também diria o seguinte: habitue-se a não ser o especialista na sala. A IA nivelou essa hierarquia. O seu valor provém agora do discernimento, do contexto e da qualidade das perguntas que faz — não de ter a resposta mais rápida.

Para os líderes em geral, o meu conselho é ainda mais simples. E mais difícil. Abdique da certeza. Estamos a passar da otimização para a reinvenção, e a reinvenção não vem acompanhada de um manual. Não está aqui para eliminar a ambiguidade; está aqui para ajudar as pessoas a atravessá-la.

Invista na adaptabilidade, não apenas na capacidade. Crie equipas que consigam aprender mais depressa do que o ambiente muda. E faça a si próprio uma pergunta vezes sem conta: “O que estou a deixar escapar e que deveria estar a ver?”

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