Elena Agraragimova
Elena Agaragimova passou da academia para cargos de liderança em empresas globais. Apaixonada pelo potencial humano, cria programas transformadores de desenvolvimento de talento e canais de talento.
Com uma combinação de capacitação e empatia, Elena promove o crescimento de indivíduos e organizações através da sua função de grande impacto numa empresa de consultoria tecnológica. Acredita nas capacidades inexploradas da mente humana, integrando a neurociência nas suas práticas para maximizar a eficácia. É também uma oradora muito procurada, transmitindo mensagens que ressoam junto de públicos de Nova Iorque ao Dubai.
Empreendedora de coração, Elena cofundou a Bloom Youth e lançou a Bessern, duas soluções tecnológicas destinadas a melhorar as competências e o bem-estar. É autora de dois livros e apresenta dois podcasts: “Shift with Elena Agar” e “Confessions of a Career Coach.”
Para além da sua vida profissional, Elena dedica tempo a orientar jovens profissionais e a ajudar veteranos das forças armadas na transição para funções empresariais.
Conte-nos a história de como se envolveu em HR/Operações de Pessoas e liderança. Como é que a sua carreira a trouxe até aqui?
Comecei a minha carreira no ensino superior e depois passei para a educação de adultos em escolas de negócios e, posteriormente, para a aprendizagem empresarial, onde passei os últimos 6 anos da minha carreira e onde planeio passar mais alguns.
Esta é uma área de que gosto muito e na qual sinto que posso causar o maior impacto. Ao longo do percurso, tive o privilégio de trabalhar com pessoas de diferentes setores, em mais de uma dúzia de países em todo o mundo, desde colaboradores individuais até equipas de direção executiva.
Ao longo dos anos, desempenhei várias funções nesta área – recrutamento, formação de liderança, canais de talento jovem, integração e experiência dos colaboradores, bem como bem-estar no local de trabalho.
Em que indústrias, áreas ou setores se concentrou a sua carreira?
Trabalhei no ensino superior, na tecnologia, nas finanças e na indústria transformadora.
Porque é que tantas empresas têm dificuldade em dar prioridade a HR? Quais são alguns dos erros comuns cometidos pelas empresas?
Muitas vezes, tudo se resume a um desalinhamento entre os valores declarados e a sua implementação prática. Um erro comum é encarar HR exclusivamente como um centro de custos, em vez de como um investimento no sucesso organizacional.
Esta mentalidade resulta num subfinanciamento das iniciativas de HR e limita o seu impacto estratégico.
Além disso, as empresas podem negligenciar o desenvolvimento proativo de políticas de HR, recorrendo a abordagens reativas quando surgem problemas.
Outra falha é não integrar HR na estratégia empresarial global e nos processos de tomada de decisão. Quando HR não está presente nas discussões críticas, a empresa perde oportunidades de alinhar o seu capital humano com objetivos mais amplos.
Por último, uma comunicação inadequada sobre a importância de HR pode contribuir para que esta área deixe de ser uma prioridade. A liderança deve enfatizar consistentemente o valor que HR acrescenta à saúde organizacional, à cultura e ao sucesso a longo prazo, para garantir que recebe a atenção e os recursos que merece.
Foi selecionada para fazer uma palestra principal numa importante conferência de HR e liderança. Que tema irá abordar e quais serão os principais pontos que irá discutir?
Criar uma força de trabalho preparada para o futuro: navegar pelo panorama da liderança de HR. Abordaria a criação de uma força de trabalho preparada para o futuro e o papel da liderança de HR na navegação pelo panorama do local de trabalho moderno. Os principais pontos poderiam incluir:
- Liderança ágil na era digital
- Planeamento estratégico da força de trabalho
- Práticas de HR potenciadas pela tecnologia
- Experiência e bem-estar dos colaboradores
- Desenvolvimento da liderança na era digital
- IA ética e privacidade dos colaboradores
- Adaptação das estratégias de HR aos desafios globais
Tem observado, em primeira mão, algum impacto da IA na prática de HR ou nas operações de pessoas? Que impactos espera nos próximos anos?
A IA simplificou vários processos de HR, como o recrutamento e a aquisição de talento.
As ferramentas baseadas em IA conseguem analisar de forma eficiente grandes volumes de currículos, identificar os melhores candidatos com base em critérios predefinidos e até realizar as triagens iniciais, poupando tempo e recursos aos profissionais de HR.
Além disso, a IA tem desempenhado um papel fundamental no envolvimento dos colaboradores e na gestão do desempenho.
As plataformas que utilizam IA podem analisar o feedback dos colaboradores, realizar análises de sentimento e fornecer informações valiosas sobre o bem-estar geral da força de trabalho. Isto facilita intervenções proativas para responder a preocupações e melhorar a satisfação dos colaboradores.
Olhando para o futuro, prevê-se que os próximos anos venham a testemunhar impactos ainda mais transformadores. A análise preditiva e a aprendizagem automática desempenharão um papel fundamental no planeamento da força de trabalho, ajudando as organizações a antecipar as necessidades de talento e a identificar potenciais lacunas de competências.
A personalização orientada por IA nos programas de aprendizagem e desenvolvimento responderá às necessidades individuais dos colaboradores, aumentando a eficácia das iniciativas de formação.
Além disso, é provável que os chatbots e os assistentes virtuais se tornem mais sofisticados, oferecendo aos colaboradores opções de autosserviço para questões rotineiras de recursos humanos e tarefas administrativas. Isto não só melhora a eficiência, como também permite que os profissionais de recursos humanos se concentrem em aspetos mais estratégicos das suas funções.
Embora estes avanços tragam uma maior eficiência e uma tomada de decisões baseada em dados, é crucial que as organizações enfrentem as considerações éticas e garantam que a IA seja implementada de uma forma alinhada com os valores de equidade, transparência e respeito pela privacidade dos colaboradores.
Dito isto, continua a existir um elemento humano que permanece uma parte sólida do processo à medida que avançamos com a tecnologia neste âmbito, e teremos de aprender a integrar melhor a tecnologia com o toque humano.
Que competências lhe foram mais úteis na sua carreira?
A minha capacidade de mudar, desaprender, ser uma pessoa curiosa e uma aprendiz contínua, e estar aberta a compreender que não sei aquilo que não sei. Além disso, penso que o simples facto de estar no setor e de ter tido várias experiências em diferentes países, empresas e com diferentes pessoas me ajudou a desenvolver a minha carreira com sucesso.
Qual é o melhor conselho que daria a alguém que está a começar uma carreira na área das operações de pessoas, ou que está a começar a transitar de uma disciplina relacionada, como os recursos humanos ou o desenvolvimento organizacional?
Para começar, diria para abraçar a aprendizagem contínua, adquirir experiência prática, desenvolver literacia de dados, ser proativo e focado em soluções e, por último, mas não menos importante, desenvolver as suas competências interpessoais.
A criação de contactos, a procura de orientação e a obtenção de uma compreensão profunda da cultura da sua organização desempenharão todos um papel no seu sucesso.
Quando é que os recursos humanos ou as operações de pessoas surgiram no seu radar enquanto disciplina? Como viu esta área evoluir ou mudar ao longo desse período?
Há cerca de 6 anos, quando lancei a minha empresa – Bessern – com foco no desempenho e no bem-estar no local de trabalho.
A mudança já tinha começado anteriormente, à medida que o panorama da aquisição e retenção de talento sofria uma transformação significativa. A guerra pelo talento intensificou-se, impulsionada pela entrada de novas gerações no mercado de trabalho, cada uma com expectativas e exigências únicas.
As coisas foram ainda mais influenciadas pela integração de novas tecnologias em várias áreas das operações empresariais.
Durante este período, ocorreu uma mudança de paradigma em direção a um modelo centrado nas pessoas, em que o bem-estar, o desenvolvimento e a satisfação dos colaboradores se tornaram fundamentais. Esta mudança exigiu alterações organizacionais substanciais.
Ao longo da última década, aproximadamente, o crescimento do setor das operações de pessoas foi sem precedentes. As organizações reconhecem que promover uma cultura de trabalho positiva e inclusiva não é apenas uma responsabilidade empresarial, mas também uma necessidade estratégica.
As funções de operações de pessoas evoluíram de funções principalmente administrativas para parceiros estratégicos que impulsionam o sucesso organizacional através da gestão de talento, do envolvimento dos colaboradores e de iniciativas holísticas de bem-estar.
Que tendência pensa que terá maior impacto no setor das operações de pessoas da sua área nos próximos três anos?
Uma das tendências com maior impacto será provavelmente a adoção e integração generalizadas da Inteligência Artificial (IA) e da análise avançada.
O apoio à tomada de decisões baseado em IA, por exemplo, ajudará as organizações a extrair informações dos grandes volumes de dados que estão a gerar e que revelam uma história sobre o envolvimento e o bem-estar dos colaboradores.
Também desempenhará um papel crucial no aperfeiçoamento dos processos de recrutamento, na personalização da experiência dos colaboradores e das oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento. Também mudará a forma como analisamos a análise preditiva relacionada com o envolvimento dos colaboradores.
À medida que a IA se torna mais integrada nos processos de operações de pessoas, haverá uma ênfase crescente na implementação ética da IA. Os profissionais de operações de pessoas terão de enfrentar as considerações éticas associadas à IA, especialmente em áreas como a aquisição de talento e a monitorização dos colaboradores.
Qual é a sua opinião mais controversa ou a sua “opinião menos popular” sobre uma questão no setor?
O bem-estar nas organizações não se resume a tapetes de ioga e pulseiras de atividade física. Gastamos globalmente milhares de milhões de dólares todos os anos em iniciativas de bem-estar que, em última análise, não funcionam e servem apenas para cumprir um requisito.
Precisamos de dedicar mais tempo ao desenvolvimento da liderança desde o momento em que os líderes entram na nossa organização, o que significa que a liderança não é apenas um título, mas uma forma de trabalhar.
Uma grande parte do desempenho nas organizações, a todos os níveis, é o desempenho individual em matéria de saúde, condição física e saúde mental. As pulseiras de atividade física e os tapetes de ioga no escritório não resolvem esse problema.
O que resolve essa questão é um líder que promove a saúde e o bem-estar geral e que lidera dessa forma em tudo o que faz. A única forma de influenciar as pessoas no local de trabalho de maneira eficaz e positiva é liderar pelo exemplo. Uma mente e um corpo saudáveis proporcionarão, em última análise, um colaborador motivado, de elevado desempenho e feliz.
