Karen D. Weeks
De entusiasta do teatro a especialista em RH, Karen D. Weeks tem dedicado os últimos mais de 20 anos a construir culturas incríveis nas organizações, para que as pessoas possam impulsionar as suas carreiras.
Preocupa-se tanto com o desenvolvimento das pessoas que é Diretora Global de Pessoas na Obviously, onde fundou o negócio de coaching da empresa, Shine at Work™.
Apresenta também um podcast sobre desenvolvimento de carreira, igualmente chamado “Shine at Work”, e é autora de “Preparar o palco: um guia para se preparar para qualquer conversa de feedback”.
Como oradora empresarial, Weeks gosta de partilhar histórias e conselhos práticos para que as pessoas possam brilhar no trabalho e na vida. Mudou-se recentemente para Charlotte, na Carolina do Norte, onde vive com o marido e os seus animais de estimação.
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Conte-nos a história de como se envolveu com os RH/a gestão de pessoas e a liderança. Como é que a sua carreira a trouxe até aqui?
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Na verdade, comecei nas artes. Fui responsável de cena e depois trabalhei em Los Angeles como assistente de um agente de talentos. Adorava esse mundo, mas, quando se tornou o meu meio de subsistência a tempo inteiro, percebi que não era a carreira certa para mim. Por isso, ao fim de três anos, mudei de carreira. Não fazia ideia de para onde ir; o teatro era a minha vida.
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Mas, depois de falar com pessoas do mundo dos “negócios”, percebi que aquilo de que gostava nas minhas funções anteriores era reunir pessoas para uma experiência partilhada e ajudá-las nas suas carreiras. Disseram-me que devia explorar os RH e, mais de 20 anos depois, nunca olhei para trás.
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Ao longo dos anos, desempenhei funções generalistas e especializadas. Acredito que esse percurso me permitiu ser uma líder mais forte, porque compreendo e tenho empatia por todas as pessoas da minha equipa, uma vez que desempenhei muitas das suas funções ao longo da minha carreira.
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Mais recentemente, também comecei a prestar serviços de coaching de carreira, o que, honestamente, me dá a oportunidade de ajudar mais pessoas do que “apenas” as que trabalham atualmente na minha empresa.
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Em que indústrias, áreas ou setores se concentrou ao longo da sua carreira?
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A maior parte da minha carreira foi passada em empresas em fase de arranque, especificamente no setor tecnológico
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Mas, no início da minha carreira nos RH e agora na minha função atual, trabalhei em grandes empresas globais.
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No final de contas, quero ter curiosidade em relação ao trabalho que a minha empresa desenvolve, por isso sempre escolhi setores que me suscitavam interesse, produtos que utilizava e/ou cujo valor no mercado compreendia.
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Porque é que tantas empresas têm dificuldade em dar prioridade aos RH? Quais são alguns dos erros mais comuns cometidos pelas empresas?
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Na verdade, tive dificuldades com esta questão na minha empresa anterior. Sei que colocavam as pessoas em primeiro lugar e que valorizavam verdadeiramente o impacto interpessoal que eu tinha na organização (bem como as relações e a confiança que construí com a equipa), mas tive dificuldade em influenciar o orçamento ou em obter o apoio da direção para iniciativas importantes.
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Acho que, muitas vezes, isso resulta de não se reconhecer o poder que os RH podem ter nas organizações anteriores.
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Na minha empresa atual, eu era a HRBP do COO quando ele era um gestor acabado de nomear. Diz muitas vezes às pessoas da equipa: “Ouçam a Karen, ela ajudou-me a tornar-me no líder que sou hoje.” E isso aconteceu porque trabalhávamos com um líder que, naquela altura, valorizava e dava prioridade aos RH.
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A nossa CEO trabalhou em várias boas empresas antes de fundar a empresa atual. E estas foram adquiridas por uma empresa com uma grande equipa de RH, excelentes sistemas e programas e um investimento significativo na cultura e no desenvolvimento.
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Mas, se for uma pessoa fundadora no início da carreira, ou um líder proveniente de organizações que não valorizavam os RH (ou em que os RH eram apenas uma função administrativa), não teve oportunidade de ver o valor que a nossa função pode acrescentar.
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Não podemos ser apenas nós a ajudar a mudar essa perspetiva. Precisamos de patrocinadores executivos e de outros líderes que falem connosco, para ajudarem verdadeiramente a mudar essa perceção.
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Foi selecionada para fazer uma palestra principal numa importante conferência de RH e liderança. Que tema irá abordar e quais serão os principais pontos que irá salientar?
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Esta é uma excelente pergunta, uma vez que faço palestras principais em conferências de RH e liderança. Os dois temas em que tendo a concentrar-me são compreender o tipo de líder que quer ser (ou que é) e a forma como isso se reflete na sua equipa (ou se é o oposto das pessoas que fazem parte da sua equipa).
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Isto está diretamente relacionado com a construção de confiança enquanto seres humanos, a criação de uma comunicação aberta e a importância das reuniões individuais para garantir que apoia, motiva, reconhece e desenvolve cada pessoa num estilo que funciona para ela (mesmo que não seja a forma como gostaria de ser gerida).
nO outro tema está relacionado com culturas autênticas. Isto manifesta-se na forma como a sua cultura evolui à medida que cresce (ou simplesmente à medida que o seu negócio muda), em qual é a cultura certa para a sua organização (e não a coisa brilhante e moderna que serve de isco para cliques no mercado) e em como reconhecer subculturas e geri-las com propósito (este é um novo tema que vejo surgir cada vez mais).
O tema, claro, é a autenticidade, mas, mais importante ainda, é a forma como isso realmente se manifesta no dia a dia. O meu objetivo enquanto oradora é partilhar sempre histórias reais, coisas que experimentei e que funcionaram ou não (e porquê), o que aprendi e, pelo menos, uma coisa que possam levar de volta à secretária e experimentar imediatamente.
Já observou, em primeira mão, algum impacto da IA na prática dos RH ou nas operações de pessoas? Que impactos espera ver nos próximos anos?
Vou ser sincera: não tive muita exposição à IA no âmbito da minha função ou equipa. Mas aquilo que tenho ouvido e em que estou a incentivar os profissionais de RH a utilizar a IA é na criação de um ponto de partida.
Os elementos básicos de uma descrição de funções já existem, não é necessário começar com uma folha de papel em branco. Mas depois certifique-se de que a personaliza e a adapta à sua função (em vez de usar um modelo genérico). O mesmo se aplica a boas perguntas para entrevistas, perguntas de orientação, ideias para projetos de inquéritos de envolvimento, etc. Ou até para prever diferentes fatores de risco para as pessoas da sua equipa.
Utilize-a para apoiar o trabalho que está a realizar e criar espaço para um pensamento mais estratégico. Não tenha medo dela, utilize-a!
Que competências lhe foram mais úteis ao longo da sua carreira?
Há duas que me ocorrem imediatamente:
1) Pensar como uma gestora de produto. Cometi um grande erro no início da minha carreira, quando tive a oportunidade de liderar o meu primeiro grande projeto. Isolei-me e passei todo esse tempo a construir a “coisa perfeita”. Mas, quando saí desse isolamento, percebi que tinha criado uma série de novas questões, que algumas coisas não funcionavam (o que é natural e expectável quando se faz algo pela primeira vez) e que não envolvera suficientemente as partes interessadas e os parceiros. Fiz tudo isoladamente.
Por isso, sempre que alguém da minha equipa está a trabalhar em algo, falo sempre sobre a criação de um MVP, o lançamento para um grupo-piloto e a adoção de uma abordagem faseada, para podermos obter feedback e verificar se estamos a alcançar os resultados pretendidos. E, se não estivermos, podemos ajustar e tentar novamente!
2) Equilibrar o negócio e as pessoas. Devemos colocar as pessoas em primeiro lugar, claro. A nossa função é perguntar “qual é o impacto na equipa” ou ajudar a refletir sobre as reações da equipa, as suas questões, etc. Mas não podemos colocar simplesmente as pessoas em primeiro lugar, porque, sem um negócio saudável, isso não terá importância.
Adoraria dar mais dinheiro a toda a gente, promover as pessoas quando elas querem ou oferecer grandes bónus ou lançar vantagens e benefícios incríveis, mas apenas se tivermos capacidade financeira para tal, se fizer sentido para a fase em que o nosso negócio se encontra, se fizer sentido para toda a organização (e não criar desigualdades internas).
Não estou a dizer que precisamos de compreender os detalhes de uma demonstração de resultados ou de um balanço. Mas não devemos apenas compreender como é que as nossas empresas ganham dinheiro; precisamos também de saber quais são os nossos objetivos empresariais e, depois, como podemos organizar, desenvolver e alinhar as nossas estratégias para as pessoas de modo a alcançar esses objetivos.
Sou a primeira pessoa, numa reunião de executivos, a dizer: “Precisamos de tomar esta decisão difícil para apoiar aquele objetivo empresarial. Mas precisamos de fazer este investimento ali; caso contrário, estaremos a pensar apenas no curto prazo ou a ignorar o impacto que isso teria naquele outro objetivo empresarial.”
Qual é o melhor conselho que daria a alguém que está a iniciar a sua carreira em operações de pessoas ou que está a começar a transitar de uma área relacionada, como os RH ou o desenvolvimento organizacional?
Ofereça-se para participar em todos os projetos que puder. Isso não significa dizer sim a tudo, mas estar disponível para experimentar coisas novas.
No início da minha carreira, ofereci-me para uma função de analista de compensação. Detestei-a e era péssima, mas pelo menos experimentei e aprendi muito com essa experiência, além de ter aprendido muito sobre mim própria.
Depois aceitei uma função mais júnior de coordenadora de formação (apenas para evitar ser despedida), e adorei-a. Desde então, a aprendizagem e desenvolvimento e o coaching têm sido a minha paixão.
Noutra ocasião, a minha função de especialista estava a ser eliminada sob a liderança de uma nova pessoa e regressei a uma função de HRBP, pensando inicialmente que seria apenas enquanto procurava uma função fora da organização. Mas isso acabou por me dar espaço para respirar enquanto a nova estrutura organizacional era finalizada, e surgiu a oportunidade de assumir uma função de liderança em operações de RH. Adorei-a e isso preparou-me para a minha primeira função de responsável pelos RH.
Por isso, arrisque, experimente coisas novas e diga sim a oportunidades que lhe permitam descobrir do que gosta, do que não gosta, para o que tem aptidão e o que não é adequado para si!
Quando é que os RH ou as operações de pessoas, enquanto área profissional, surgiram no seu radar? Como os viu evoluir ou mudar ao longo desse período?
Quando fiz essa mudança de carreira, na casa dos 20 anos, ainda se falava apenas de RH. Ainda não se falava de “cultura”, nem sequer de talento ou experiência dos colaboradores. Definitivamente, não se falava de operações de pessoas.
Sempre disse que não importa como me chamam; importa a forma como querem trabalhar comigo. E penso que isso está relacionado com os tipos de organizações onde trabalhei. Uma empresa de consultoria mais conservadora não era para mim.
Embora apreciassem genuinamente as pessoas (elas eram o seu produto!), a hierarquia, o ambiente formal, com pessoas a usar fatos e a tratarem-se por Sr. Isto e Sr. Aquilo, não era o ambiente onde eu prosperava.
Por isso, sim, éramos a equipa de Recursos Humanos, mas não havia interesse em pensar no futuro. Embora algumas das empresas emergentes para as quais trabalhei estivessem a construir e a criar, e quisessem ser inovadoras.
O meu primeiro cargo numa excelente empresa emergente continuava a ser na área dos recursos humanos, mas estavam focados na experiência dos colaboradores e na criação de uma cultura excelente. Por isso, não me importava qual era o título, porque o trabalho e a priorização da função eram entusiasmantes.
Que tendência pensa que terá maior impacto no espaço das operações de pessoas (no seu nicho) nos próximos três anos?
Compreender o trabalho remoto/híbrido/presencial concebido. O pêndulo continua a oscilar e penso que chegar verdadeiramente a um ponto em que as empresas compreendam o que é adequado para si irá ajudar muito as suas estratégias de talento.
Qual é a sua maior “opinião polémica” ou “opinião menos popular” sobre uma questão no setor?
Não sei se é uma opinião impopular, mas fui convidado para um podcast (ironicamente, mesmo antes da COVID-19), onde critiquei a ideia de que os benefícios definem uma cultura (ter uma mesa de pingue-pongue e cerveja grátis não significa que tenha uma excelente cultura).
E embora seja evidente que esses exemplos tenham evoluído ao longo dos últimos quatro anos, quando vejo manchetes de empresas ou publicações no LinkedIn sobre aquilo que parece ser a tendência mais recente ou um isco para cliques, preocupo-me com o facto de as pessoas estarem focadas nas coisas erradas quando se trata da sua cultura ou estratégia de pessoas.