Dan George
Dan George é um especialista premiado em RH, análise de pessoas e planeamento da força de trabalho. A sua experiência abrange funções em empresas da Fortune 100 e em empresas de média dimensão em crescimento que procuram gerir melhor o desempenho e os resultados do seu talento.
O conjunto único de competências de George combina componentes da ciência dos dados, da transformação de processos e da narração de histórias para unir líderes e desenvolver estratégias executáveis que impulsionam uma vantagem competitiva.
Iniciou a sua carreira na consultoria de Capital Humano da Accenture, onde passou sete anos a integrar sistemas para criar soluções inovadoras.
George prosseguiu a sua carreira ao criar e liderar a área de análise de pessoas da Bridgestone, concebendo e fazendo crescer a equipa desde o conceito até à realidade.
De seguida, tornou-se Diretor de Pessoas da JumpCrew, uma empresa de externalização de vendas e marketing, e é atualmente Fundador & CEO da Piper Key, uma empresa de consultoria de dados e análise focada na prestação de serviços a equipas de RH, Finanças e Operações.
Conte-nos a história de como se envolveu em RH/Operações de Pessoas e liderança. Como é que a sua carreira o trouxe até aqui?
Logo após concluir a licenciatura, aceitei um emprego de consultoria numa das maiores empresas. O meu primeiro projeto consistiu na implementação do módulo de RH da SAP para uma empresa de enormes dimensões.
Na altura, fiquei um pouco desiludido com a missão, porque achei que não estava a utilizar plenamente o meu conjunto de competências, mas gradualmente fui ficando mais interessado no trabalho.
Havia algo de tão evidentemente óbvio em utilizar dados sobre as pessoas para melhorar as operações, mas muitas empresas ignoravam ou desvalorizavam a utilização de dados sobre o capital humano para obter informações.
Em que indústrias, verticais ou setores se concentrou ao longo da sua carreira?
Nesta fase, trabalhei em praticamente todas as indústrias, o que é raro para muitos profissionais. Não me vejo a especializar-me numa indústria em detrimento de outra, mas essa é a melhor parte, porque posso aproveitar as melhores práticas de diferentes setores.
Porque é que tantas empresas têm dificuldade em fazer do RH uma prioridade? Quais são alguns dos erros comuns cometidos pelas empresas?
Acredito que muitas organizações têm dificuldade com as iniciativas de capital humano e acabam por lhes atribuir menos prioridade por duas razões. Em primeiro lugar, é muito mais difícil prever os resultados (ROI/ponto de equilíbrio) dos projetos relacionados com as pessoas quando comparados com outros projetos funcionais.
Em segundo lugar, a sua execução pode frequentemente demorar muito mais tempo e é difícil acompanhar o progresso. É necessário que a liderança apoie a transição ao longo de vários trimestres, se não mesmo anos.
Foi selecionado para proferir uma palestra principal numa importante conferência de RH e liderança. Que tema irá abordar e que pontos principais irá discutir?
Provavelmente falaria sobre a importância de compreender que o RH compete pelos mesmos recursos que as outras funções. Saber como apresentar projetos, influenciar outros líderes e estabelecer parcerias para alcançar o sucesso conjunto.
Assistiu, em primeira mão, a algum impacto da IA na prática de RH ou nas operações de pessoas? Que impactos espera nos próximos anos?
Sim, para além das comunicações rápidas, há alguns casos de utilização que fazem muito sentido. Por um lado, existe a taxonomia e a inferência de competências. Outro consiste em prestar assistência no feedback sobre o desempenho.
Que competências lhe foram mais úteis ao longo da sua carreira?
Sem dúvida, a curiosidade. A isso junta-se a confiança necessária para colocar perguntas difíceis às pessoas certas.
Qual é o melhor conselho que daria a alguém que está a iniciar a sua carreira em operações de pessoas, ou que está a começar a transitar de uma área relacionada?
Trabalhe no maior número possível de projetos diferentes. Compreenda por que motivo gosta desses projetos. O que há no trabalho que é gratificante ou interessante? Encontre 3-4 mentores com quem fale regularmente.
Quando é que a análise de pessoas surgiu no seu radar enquanto disciplina? Como a viu evoluir ou mudar ao longo desse período?
Em 2006, fui integrado num grande projeto de implementação do RH da SAP. Havia tantas oportunidades para causar um impacto positivo nas pessoas e na organização. O resto é história.
Que tendência pensa que terá maior impacto no espaço da análise de pessoas nos próximos três anos?
O desempenho tem sido uma tendência duradoura. Não vejo que isso vá mudar. Ainda há muito que não compreendemos, especialmente no que diz respeito à forma de acompanhar os trabalhadores do conhecimento.
Qual é a sua opinião mais controversa ou a sua “opinião menos popular” sobre uma questão do setor?
A equipa de RH é tão boa quanto o líder o for ao nível da administração de topo. Se esse líder de RH não for visto como um executivo com impacto, o conjunto dos RH será sempre apenas uma função transacional. Esse líder precisa de ter conhecimentos empresariais suficientemente sólidos para competir e negociar recursos ao mais alto nível.
