Bem-vindo ao Fale comigo sobre RH, uma coluna de aconselhamento sobre Gestão de Pessoas com Alana Fallis, Vice-presidente e responsável pela área de Pessoas na Quantum Metric.
A cada duas semanas, Fale comigo sobre RH analisa as suas questões urgentes de RH e oferece aconselhamento para o ajudar a lidar com as situações mais complicadas.
Esta semana, aborda uma série de desafios de RH que nos foram enviados através do nosso formulário anónimo de perguntas.
Assim, sem mais demoras...
Revelar uma deficiência
"Alguma vez admite ter uma deficiência numa candidatura a um emprego? Quer dizer, devemos admitir estas coisas? ou não? O que acontece a essa informação?"
Para quem não está familiarizado com o tema, a pessoa que fez esta pergunta refere-se às perguntas da EEOC numa candidatura a um emprego, que pedem que seleccione voluntariamente a sua raça, género e outras informações demográficas.
Na maior parte dos casos, as respostas a estas perguntas não são, na realidade, visíveis para o recrutador e são armazenadas separadamente para efeitos de elaboração de relatórios. E é precisamente para isso que servem estas perguntas: estes dados são anonimizados, agregados e comunicados à EEOC para cumprir os requisitos de comunicação de informação sobre a força de trabalho.
Essencialmente, são utilizados para investigação sobre dados do local de trabalho e, se necessário, para investigar práticas de contratação discriminatórias. Por isso, em suma, respondendo à sua pergunta, normalmente ninguém dentro da organização analisa estes resultados.
Os RH podem analisá-los de forma agregada como parte de resultados mais amplos (por exemplo, para analisar a demografia da força de trabalho e avaliar eventuais lacunas na estratégia de recrutamento), mas as equipas de recrutamento não o fazem, nem os responsáveis pela contratação. Dito isto, o preenchimento é totalmente voluntário. Eu sentir-me-ia confortável a preenchê-los honestamente? Sim, sentir-me-ia, mas se não se sentir... não terá qualquer objecção da minha parte!
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Relacionamentos no trabalho
"Um responsável com excelente desempenho mantinha secretamente uma relação com uma colega júnior. A relação veio a público depois de uma discussão acalorada no escritório. O responsável está prestes a ser promovido para uma função mais sénior e transversal. Não proibimos relações no local de trabalho, mas a liderança está dividida. Devemos promovê-lo e que precedente é que isso estabelece?"
Comecemos por recuar um pouco: um aspecto fundamental desta questão é saber se esta colega faz parte da estrutura hierárquica do responsável. Se não fizer... bem, continua a não ser ideal e deverá ter uma conversa directa sobre as minhas preocupações abaixo, mas consigo imaginar uma promoção quando a situação acalmar (daqui a alguns meses).
Se fizer, então não deve, de maneira nenhuma, promovê-lo! Mesmo na ausência de uma política (que recomendo vivamente que implementem — cujo ponto central deverá ser que as relações dentro de uma estrutura hierárquica não são permitidas, têm de ser comunicadas e provavelmente resultarão numa alteração da estrutura hierárquica de uma das partes)... esta é uma questão ética extremamente delicada.
Em primeiro lugar, pode criar a realidade ou a percepção (que é igualmente má) de favoritismo — uma vez que um responsável tem autoridade directa sobre a remuneração e a progressão profissional de um trabalhador. Como irá parecer quando ele a promover ou propuser um aumento salarial?
Como é que ele, ou o responsável dela, irá gerir o desempenho dela de forma justa? Para além disso, se as coisas não resultarem ou se esta colega começar a ter problemas de desempenho, etc. — estarão perante um risco enorme de uma queixa por assédio ou retaliação. Além disso, falando francamente, parece-me que este responsável tem um péssimo discernimento — envolveram-se numa discussão pública no escritório??? Os rumores estão espalhados por todo o grupo de conversa!
Mas, falando a sério, digo-lhe o precedente que isso estabelece: os líderes com melhor desempenho podem comportar-se mal, demonstrar falta de discernimento, protagonizar dramas caóticos em público no escritório e, ainda assim, ser promovidos se forem os favoritos. Isto é péssimo para o moral, representa um risco jurídico sério e transmitirá a mensagem errada ao resto da equipa. Perderão a confiança deles.
FMLA
"Socorro — entrei em licença FMLA para fazer um procedimento que deveria implicar apenas 2 semanas de recuperação, mas, devido a complicações, parece que serão mais provavelmente 10 a 12. Não estou a receber qualquer remuneração e a minha empresa não me oferece qualquer tipo de seguro de incapacidade de curta duração. Estou muito stressado, o que está a piorar as coisas. Que opções tenho?"
Antes de mais, lamento muito saber das complicações do seu procedimento e tenho a certeza de que este stress não está a ajudar. Há algumas coisas que faria nesta situação:
- Verifique se existem leis relativas a licenças no seu estado. Muitos estados têm programas temporários de apoio ao rendimento que podem estar abrangidos pela Licença Familiar e Médica Remunerada ou por outros regimes. Isto permitir-lhe-á receber algum apoio financeiro directamente do estado, para compensar a perda de rendimento enquanto estiver ausente do trabalho.
- Se não existirem programas estaduais de licença médica remunerada, procuraria linhas de apoio a pessoas com deficiência ou outros recursos que o possam orientar na direcção certa. Por exemplo, a Florida não tem leis estaduais relativas a licenças remuneradas, mas dispõe de uma linha de apoio 211 para pessoas com deficiência. Telefonaria para obter a ajuda de um especialista que conheça os recursos disponíveis.
- Como último recurso, considere a FMLA intermitente. A FMLA não exige que usufrua da licença de forma contínua, o que significa que poderá regressar antes das 12 semanas, mas trabalhar de forma intermitente durante um período acordado com o seu responsável. Sei que esta não é a solução ideal, mas poderá ajudá-lo a regressar gradualmente ao trabalho e a não ficar todo o período sem remuneração.
Elevado potencial, baixa motivação
"Tenho um membro da equipa que é incrivelmente talentoso e cumpre todas as suas funções básicas e métricas de desempenho, mas evita consistentemente oportunidades de liderança, nunca se voluntaria para novos projetos e parece desinteressado nas reuniões de equipa.
"Quando tento incentivá-lo a assumir mais responsabilidades, limita-se a adiar ou a inventar desculpas. Como posso motivar esta pessoa de elevado potencial a tomar mais iniciativa e pedir-lhe que contribua mais ativamente para o crescimento da equipa sem microgerir nem afastá-la?
Parece-me que tem uma profissional de elevado desempenho que está satisfeita onde se encontra e não quer de todo assumir um papel de liderança. Como se sentiria com isso? Existe a oportunidade de promover para um cargo de gestão outro membro da equipa com mais vontade de assumir a liderança, ou de contratar alguém externamente?
Eu começaria por me sentar com esta membro da equipa para uma conversa sobre desenvolvimento profissional. Considere uma conversa de «desenvolvimento profissional» diferente de uma avaliação de desempenho (que normalmente se centra mais na evolução face aos objetivos da empresa) e faça perguntas sobre os objetivos individuais de carreira e desenvolvimento dela.
O que é que ela gosta e não gosta na sua função, que competências quer desenvolver, o que é que ela vê como o próximo passo para si?
Durante esta conversa, pode perguntar-lhe mais diretamente sobre a sua vontade de assumir funções de gestão. Se ela disser que quer continuar onde está, deve acreditar nela e encontrar uma solução alternativa para a liderança da equipa. Espero que sentir-se apoiada e dispor dos recursos necessários na sua função contribua para esse segundo componente que procura... o envolvimento no trabalho.
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Sentir que o seu trabalho não é valorizado
"Estou na minha empresa há cinco anos, superando consistentemente as expectativas e assumindo responsabilidades adicionais. Recentemente, abriu uma nova posição para a qual tinha todas as qualificações e pela qual tinha manifestado grande interesse. No entanto, o cargo foi atribuído a alguém externo com menos experiência do que eu, e nem sequer fui convidada para uma entrevista.
"Sinto que o meu trabalho não é valorizado e estou frustrada. Como devo abordar o meu gestor ou os recursos humanos sobre isto sem parecer ressentida, e que medidas posso tomar para garantir que os meus contributos sejam reconhecidos em futuras oportunidades?
Ora bolas. Consigo imaginar como isto deve ser frustrante. Era uma função na sua equipa (isto é, fazia parte do seu percurso profissional) ou uma função noutra área da organização? Há aqui uma peça do puzzle que lhe está a escapar, e não tenho a certeza de qual seja.
Ou o cargo não se adequava às suas qualificações tão bem como pensa, OU existem preocupações sobre o seu desempenho que desconhece. Eu começaria por me sentar com o seu gestor e dizer o seguinte:
"Candidatei-me recentemente à função x, que, tanto quanto sei, correspondia exatamente à minha experiência nas seguintes áreas; no entanto, nem sequer fui convidada para uma entrevista. Respeito a decisão da empresa, mas gostaria de saber se existe algum feedback sobre o meu desempenho que me possa ajudar a compreender a situação?"
Aborde a conversa com espírito de curiosidade e colaboração, e não como se fosse uma acusação. É possível que tenha sido apenas uma falha completa de comunicação, isto é, que o seu gestor não tenha percebido o quanto estava interessada. Se for esse o caso, definam em conjunto um plano de progressão, identificando a próxima posição para a qual seria elegível e a experiência, exposição e competências de que precisa para lá chegar. Isto ajudará a criar clareza e alinhamento entre ambos, ao mesmo tempo que lhe devolverá o controlo da sua carreira.
Se o seu gestor não conseguir dar qualquer feedback, ou se as razões para não ter sido entrevistada forem de natureza política, custa-me dizê-lo, mas talvez deva começar a explorar outras oportunidades.
Coesão numa equipa híbrida
"A nossa equipa transitou recentemente para um modelo de trabalho híbrido, com alguns colaboradores totalmente remotos e outros a deslocarem-se ao escritório alguns dias por semana. Estou a ter dificuldade em manter um sentimento de coesão na equipa e em garantir que todos se sentem igualmente ligados e incluídos.
Por vezes, os membros remotos sentem-se excluídos das conversas improvisadas no escritório, e a equipa que trabalha no escritório sente falta da colaboração espontânea que costumava ter com os colegas remotos. Que estratégias posso implementar para promover uma cultura de equipa mais forte e inclusiva, que estabeleça uma ponte entre os colaboradores que trabalham no escritório e os colaboradores remotos?
A minha abordagem seria criar uma rotina para a equipa e desenvolver um modelo de colaboração que inclua a definição de:
- Uma cadência de reuniões recorrentes
- Quais as reuniões que se realizam em cada formato
- Como gerir a comunicação assíncrona e quais as ferramentas que utilizarão para a colaboração digital.
Peça a opinião da sua equipa sobre isto e transforme o processo num exercício colaborativo. Como boa prática para diminuir a distância, consideraria realizar uma breve reunião de ponto de situação no Zoom várias vezes por semana, durante 15 minutos, à qual todos participassem para fazer uma atualização rápida sobre aquilo em que estão a trabalhar e identificar quaisquer problemas.
Defina quais as reuniões que são presenciais e quais não são. Dê prioridade aos projetos e às formas de trabalhar com base nos horários da equipa.
Por exemplo, pode fazer sentido que toda a equipa tenha reuniões de colaboração nos dias em que a equipa híbrida está no escritório, e que os dias de trabalho remoto sejam normalmente utilizados por todos para trabalho concentrado, investigação e trabalho individual (colocando toda a equipa no mesmo horário).
Recorra a um conjunto de tecnologias - tenha canais do Slack dedicados a determinados projetos e espaços para as pessoas se ligarem. Certifique-se de que todos têm acesso aos mesmos recursos e estão a utilizar a mesma fonte de verdade (utilize, por exemplo, o Asana ou o Trello para a gestão de projetos).
Se possível, reserve algum tempo para a criação de uma comunidade e de relações de proximidade. Talvez isto possa assumir a forma de um evento trimestral da equipa, como um concurso de perguntas e respostas ou um almoço de trabalho. Na minha equipa, temos vitórias semanais, em que celebramos as vitórias em grupo e agradecemos uns aos outros pelo trabalho árduo todas as sextas-feiras.
Em suma: defina os parâmetros de trabalho, crie uma estrutura e reserve espaço para a colaboração e a socialização.
