Fundador de tecnologia de RH afirma que a maioria dos projetos de IA são apenas “batom digital” em processos deficientes

Jay Polaki é cofundadora e CEO da HR Geckos, uma empresa de tecnologia de RH que ajuda as organizações a automatizar os processos de RH, mantendo as pessoas no centro. Anteriormente, ocupou cargos de direção na área de RH.

Falámos com ela para saber como está a utilizar a IA para revolucionar os processos de RH. Eis o que nos disse.

Utilizar a IA para uma transformação estratégica dos RH

Olá, sou Jay Polaki, CEO e Gecko-chefe da HR Geckos. Para pedir emprestado um termo da botânica, tive um início variado — um início muito colorido — na minha carreira em RH. A minha formação e experiência em Psicologia I/O levaram-me a trabalhar para organizações de vários setores e indústrias, desde grandes empresas multinacionais e agências governamentais a pequenas empresas de consultoria. Aprendi muito sobre como as pessoas são a força vital e o suporte essencial de todas as organizações.

A HR Geckos, a minha empresa de tecnologia de RH, nasceu destas experiências na minha carreira em RH. A minha missão é automatizar os processos de RH, preservar o toque humano e ligar os sistemas de RH em torno do que mais importa — as pessoas.

Porque é que a IA está a transformar a liderança de RH e o desenho organizacional

Utilizo a tecnologia para resolver os desafios que afetam atualmente os departamentos de RH, incluindo proporcionar uma experiência dos colaboradores ao nível da experiência do consumidor, disponibilizar informações baseadas em dados e simplificar os fluxos de trabalho.

Depois de mais de vinte anos a liderar equipas de RH, identifiquei um padrão recorrente. Profissionais de RH brilhantes e dedicados queriam causar um impacto estratégico, mas alguns pontos problemáticos fundamentais impediam-nos sistematicamente de o fazer.

Em primeiro lugar, a rotina administrativa interminável! Vi em primeira mão como os processos manuais consumiam grande parte do tempo dos RH — responder às mesmas perguntas sobre políticas, andar atrás de documentação ou navegar em sistemas desatualizados.

Em segundo lugar, a desconexão dos dados. Tínhamos dados dos colaboradores no nosso HRIS, dados dos candidatos no nosso ATS, dados da folha salarial noutro sistema e os resultados dos inquéritos de envolvimento numa folha de cálculo.

Responder a uma pergunta aparentemente simples do meu CEO, como “Qual é a taxa de rotatividade dos profissionais de alto desempenho no nosso departamento de engenharia?”, exigia um esforço manual enorme para exportar, limpar e fundir dados. Éramos ricos em dados, mas pobres em informações úteis, o que dificultava a nossa capacidade de sermos verdadeiros consultores estratégicos.

A frustração de querer causar um impacto maior, mas estar atolada em encargos administrativos e desconexões de dados, motivou-me bastante.

O meu papel está a passar de resolver tudo para criar as condições necessárias para melhores decisões, uma execução mais rápida e uma responsabilização mais clara. Num mundo orientado pela IA, a liderança baseia-se na clareza, em limites orientadores e no discernimento, não apenas na supervisão.

Deixei de assumir que as melhores organizações são as mais centralizadas. A IA está a permitir uma tomada de decisões mais distribuída, mas também reforça a ideia de que o discernimento humano, a empatia e o contexto continuam a ser mais importantes nos momentos que definem a cultura e a confiança.

Como evitar tratar a IA como “batom digital”

É uma época incrivelmente entusiasmante e as oportunidades são imensas. Vejo enormes oportunidades na transição da automatização de processos para o aumento das capacidades. A IA e a automatização podem elevar os RH de uma função de apoio a uma potência estratégica, permitindo análises preditivas para o planeamento da força de trabalho, experiências personalizadas para os colaboradores e conformidade simplificada. Isto permite que os RH se tornem uma função preditiva e orientada por dados, em vez de uma função reativa.

No entanto, a maior armadilha é tratar a transformação digital como um projeto pontual ou simplesmente sobrepor tecnologia a processos deficientes — uma espécie de “batom digital” num fluxo de trabalho danificado.

Sem uma gestão ponderada da mudança e um foco na experiência do utilizador, corremos o risco de ter uma baixa adoção e uma frustração ainda maior com as ferramentas tecnológicas. Uma verdadeira transformação exige repensar os fluxos de trabalho, formar as equipas e mudar a mentalidade coletiva do departamento. 

Além disso, se automatizarmos sem cuidado, corremos o risco de criar uma experiência fria e impessoal para os colaboradores. Nunca se deve automatizar uma conversa compassiva. O objetivo é utilizar a tecnologia para tratar das tarefas transacionais, permitindo que as pessoas tenham mais tempo para interações significativas e empáticas, especialmente durante momentos delicados, como problemas de desempenho ou crises pessoais.

Por último, os modelos de IA aprendem com os dados que lhes fornecemos. Se os dados históricos de contratação ou promoção contiverem preconceitos ocultos, a IA pode perpetuá-los involuntariamente ou até amplificá-los em grande escala. É fundamental escolher parceiros de IA éticos e manter supervisão humana.

A chave é uma abordagem centrada nas pessoas. Mantenha as pessoas no centro da transformação e utilize a tecnologia para melhorar, não substituir, o toque humano nos RH.

Como encontrar ganhos rápidos com a IA

Para libertar capacidade estratégica, aconselho as equipas a começarem por tarefas de elevado volume, baixo grau de julgamento e baseadas em regras. Estes ganhos rápidos proporcionam um ROI imediato ao recuperar tempo.

Os meus quatro principais casos de utilização para ganhos rápidos seriam:

1. Perguntas de nível 1 dos colaboradores: Este é o fruto mais fácil de alcançar. Uma base de conhecimento ou um chatbot com tecnologia de IA responde a perguntas comuns sobre políticas, processamento salarial e benefícios, proporcionando um alívio imediato à equipa de RH e dando aos colaboradores respostas instantâneas.
2. Processos de integração e saída: Estes processos exigem muitas tarefas e envolvem várias partes interessadas (TI, processamento salarial, responsável pela contratação). A automatização de listas de verificação, notificações e documentação garante uma experiência consistente, conforme e superior para todas as pessoas envolvidas.
3. Geração e gestão de documentos: Pense em cartas de oferta, cartas de confirmação de emprego e declarações de conhecimento das políticas. Automatizar a criação, assinatura e arquivo destes documentos elimina uma carga administrativa significativa e reduz os erros.
4. Agregação de dados para relatórios de conformidade: Extrair e formatar manualmente dados para relatórios como o EEO-1 ou os planos de ação afirmativa é moroso e propenso a erros. A automatização trata da agregação de dados, permitindo aos RH concentrarem-se na análise dos resultados e no desenvolvimento de planos de ação.

A automatização destas tarefas fundamentais cria as bases da excelência operacional, dando aos RH credibilidade e capacidade para assumirem um papel mais estratégico.

Porque é que a adoção da IA depende mais do comportamento do que da tecnologia

A investigação realizada em 2026 demonstrou que a adoção da IA depende menos da tecnologia e mais do comportamento, da confiança e da reformulação da forma como o trabalho é realizado. Fiquei surpreendido com o quanto a IA obriga os líderes a analisarem os seus próprios pressupostos sobre o controlo.

Os melhores resultados surgem quando os líderes deixam de tentar adaptar a IA ao processo antigo e, em vez disso, reformulam o processo em torno daquilo que as pessoas e as máquinas fazem melhor. Para mim, isso significa que a IA não é apenas uma camada de produtividade. É uma disciplina de liderança que exige que eu seja mais claro em relação ao fluxo de trabalho, à responsabilização e aos contextos em que o julgamento humano continua a ser mais importante.

Pensamentos de Jay

Os melhores resultados surgem quando os líderes deixam de tentar adaptar a IA ao processo antigo e, em vez disso, reformulam o processo em torno daquilo que as pessoas e as máquinas fazem melhor.

Como desenvolver a literacia e a preparação para a IA nas equipas de RH

Enquanto profissional de RH e agora empreendedor de tecnologia para RH, refleti extensivamente sobre o que significa estar “preparado para a IA”. A maioria das conversas sobre IA centra-se nas ferramentas, na automatização e na disrupção, mas não se concentra o suficiente nas pessoas.

Enquanto líderes de RH e de negócios, sabemos que a transformação não acontece quando a nova tecnologia é implementada. Acontece quando as pessoas aderem, confiam no processo e sentem que têm as ferramentas necessárias para prosperar.

A IA está a avançar mais rapidamente do que a maioria das organizações consegue adaptar-se. No entanto, a maior lacuna não é técnica, é cultural e humana. Os RH já não são apenas uma função; são uma bússola estratégica que orienta a integração da IA na cultura, na conceção do trabalho e nos modelos de talento.

Somos responsáveis por promover a confiança, a equidade e a inclusão nas decisões baseadas em IA — desde os algoritmos de contratação até à gestão do desempenho. Nenhum de nós criou as nossas organizações para servir a tecnologia — criámo-las para servir as pessoas!

O desafio? A preparação organizacional.

Na nossa recente digressão "Preparados para a IA ou não", visitámos cinco cidades dos EUA e falámos diretamente com líderes de RH e de negócios. Mais de 70% dos líderes empresariais apontaram obstáculos fundamentais, como a qualidade dos dados, problemas de integração e processos antigos, como as maiores barreiras à transformação das ideias de IA em impacto no mundo real.

Além disso, quase todos admitiram não possuir conhecimentos suficientes sobre IA, salientando uma necessidade significativa de desenvolvimento de competências e transparência na função de RH.

Este é um momento decisivo para os RH. À medida que as organizações passam da experimentação com IA à execução, os líderes de RH devem não só promover a adoção, mas também impulsionar resultados empresariais mensuráveis — contratação mais rápida, maior capacidade de envolvimento e melhor retenção — com ferramentas baseadas em IA.

No entanto, o caminho raramente é simples: a resistência cultural, as lacunas de competências e os casos de utilização pouco claros travam frequentemente o progresso.

O que podem as equipas de RH fazer para acelerar a preparação para a IA e obter resultados?

• Investir na educação e na melhoria das competências: Desenvolver a literacia em IA em toda a equipa de RH e capacitar os primeiros utilizadores para partilharem histórias de sucesso.
• Dar prioridade à qualidade dos dados e do conhecimento: Dados limpos e interligados são a base de qualquer iniciativa de IA bem-sucedida.
• Promover uma cultura de experimentação e transparência: Envolver os colaboradores no processo, abordar as preocupações de forma aberta e celebrar os sucessos rápidos para criar confiança.
• Alinhar os projetos de IA com as prioridades do negócio: Concentrar-se em casos de utilização que resolvam problemas reais, como automatizar o recrutamento, personalizar a aprendizagem ou melhorar a retenção, em vez de perseguir novidades passageiras.

Reflexões de Jay

À medida que as organizações passam da experimentação com IA à execução, os líderes de RH devem não só promover a adoção, mas também impulsionar resultados empresariais mensuráveis — contratação mais rápida, maior capacidade de envolvimento e melhor retenção — com ferramentas baseadas em IA.

Como os fluxos de trabalho agentivos transformam as estratégias de RH com IA

A IA agentiva fará com que a tecnologia de RH passe, em 2026, de ferramentas inteligentes para colegas de trabalho digitais semiautónomos que os líderes de RH terão de contratar, integrar, supervisionar e avaliar como parte da força de trabalho.

Estamos mais perto do que se pensa de fluxos de trabalho agentivos restritos e bem delimitados. Estamos muito mais longe de uma função de RH totalmente autónoma e credível.

Os RH, enquanto função, não podem depender inteiramente de agentes. Somos demasiado complexos para automatizar grande parte do que fazemos nos RH — não se esqueçam de que o "H" de "RH" continua a significar "Humano".

Os agentes são excelentes em tarefas repetíveis, baseadas em regras e compostas por várias etapas, como encaminhar pedidos, responder a questões sobre políticas, validar dados e orientar os colaboradores ao longo dos processos. Não estão preparados — e talvez nunca estejam totalmente preparados — para trabalhos que exigem um contexto profundo, capacidade de decisão política, empatia em situações de conflito ou a leitura da "temperatura" de uma cultura.

Os RH são uma das funções mais dependentes do contexto e emocionalmente mais exigentes de uma empresa. A aplicação da mesma política a duas pessoas pode ter implicações totalmente diferentes com base no historial, nas dinâmicas de poder, na equidade e na cultura.

É essa complexidade que nos leva a acreditar que a IA agentiva deve retirar trabalho aos seres humanos, e não retirar os seres humanos do processo. O «H» dos RH continua a ser humano — especialmente quando estão em causa a confiança, a equidade e a dignidade.

Porque devem os líderes de RH encarar a IA como um desafio de conceção do trabalho

O meu conselho aos líderes de RH é que deixem de tratar a IA como um projeto secundário e comecem a tratá-la como um problema de conceção do trabalho. Em 2026, os vencedores serão as equipas que associem um caso de utilização claro a uma governação sólida e, depois, reformulem os fluxos de trabalho, os direitos de decisão e os hábitos dos gestores em torno dessa realidade.

Para os líderes de RH: Comecem por algo pequeno, mas comecem por algo real. Escolham um fluxo de trabalho problemático em que a IA possa eliminar obstáculos — como o serviço de RH, a integração, a pesquisa de conhecimento ou a triagem de casos — e meçam se melhora a rapidez, a qualidade e a experiência dos colaboradores. A adoção da IA continua a falhar quando os líderes confundem experimentação com transformação; por isso, o objetivo é mudar a forma como o trabalho é realizado, e não apenas acrescentar uma nova ferramenta.

Para todos os líderes: O meu conselho mais abrangente é liderar com curiosidade, mas também com disciplina. A maturidade em IA não depende do número de ferramentas que adotam; depende de saber onde a IA cria valor, onde cria riscos e onde o discernimento humano deve continuar presente.

Uma forma simples de o dizer: não automatizem a disfunção. Corrijam o fluxo de trabalho, definam os limites e utilizem a IA para tornar mais fácil realizar um trabalho excelente.

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