Líderes de RH: aprendam a abraçar o risco e a sair da vossa zona de conforto

A maioria dos líderes não vê como utilizar os RH como pilar estratégico do negócio, o que faz com que muitos profissionais se sintam algo frustrados. Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH e líderes empresariais para perceber por que razão e de que forma os RH devem ajudar a orientar as decisões da empresa.

Jeanne Cordisco é Diretora de Pessoas na O’Reilly Media. Na sua função atual, é responsável por liderar a estratégia global de pessoas da O’Reilly, a aquisição global de talento, o desenvolvimento de liderança, as iniciativas de diversidade e inclusão, o desenvolvimento cultural e dos colaboradores, a remuneração e os benefícios, as operações de RH e a tecnologia, bem como as relações com os colaboradores. 

Enquanto CPO, transformou a função, a cultura e o impacto dos RH em toda a empresa, de forma a apoiar os seus objetivos e estratégias empresariais, bem como as necessidades e aspirações dos seus 500 colaboradores em todo o mundo. 

Olá, Jeanne, bem-vinda à série! Antes de começarmos, gostaríamos de a conhecer um pouco melhor. Pode falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre como começou?

Nasci em Honolulu, no Havai, e cresci na África Austral, pelo que tive uma educação algo pouco convencional. Mas, por mais pouco convencional que parecesse para tantas pessoas, era tudo o que conhecia e, hoje, sinto-me inequivocamente grata por isso. 

Desde muito jovem, soube sempre que o meu percurso profissional me levaria a uma carreira centrada nas pessoas. Estudei ciências pré-saúde com a ideia de seguir uma carreira na medicina, até que me licenciei e aceitei uma função “temporária” em vendas B2B, que me lançou numa carreira de 12 anos a ajudar executivos de topo a resolver problemas empresariais e deixou para trás o meu sonho de ser pediatra.

Lembro-me do momento em que alguém me disse “seria excelente em RH” e eu ri-me, pensando ingenuamente: “não me pagariam o suficiente para fazer isso”. A ironia de ocupar agora o cargo de Diretora de Pessoas não me passa despercebida quando recordo todos os passos (e erros) que dei até chegar à função que desempenho atualmente. 

O que sempre soube, no fundo, é que, independentemente do caminho que decidisse seguir, queria ter um emprego que ajudasse as pessoas. Sinto-me muito feliz por estar agora numa função responsável por ajudar, motivar e garantir a melhor experiência profissional possível a uma equipa global muito especial, constituída por pessoas brilhantes.

Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar?

As palavras da minha filha de 5 anos (“Mamã, o meu cérebro cresceu hoje porque cometi um erro”) ajudaram-me a perspetivar a ideia de cometer erros. O que ela aprendeu no jardim de infância foi uma lição de vida que só consegui compreender plenamente depois de toda a minha infância e de me tornar mãe e, mais importante ainda, aceitar. 

Os erros são extremamente importantes para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional, não só porque podem servir de referência na tomada de decisões, mas também porque ajudam a desenvolver a determinação e a resiliência. Cometi tantos erros (e continuo a cometer!) que provavelmente poderia escrever um romance em resposta a esta pergunta, mas há um em particular que se destaca por ser engraçado, apenas ligeiramente catastrófico, e que contribuiu enormemente para o crescimento do meu cérebro. 

Era uma representante de desenvolvimento de vendas recém-chegada e tinha a responsabilidade de fazer chamadas não solicitadas a diretores financeiros de instituições de saúde, para agendar reuniões entre estes e o representante comercial com quem trabalhava, com o objetivo de lhes apresentar o produto da nossa empresa e possíveis soluções para os seus desafios empresariais.

Durante a nossa integração, eu e os meus colegas recebemos formação para pesquisar meticulosamente cada potencial cliente a quem planeávamos telefonar. Determinávamos um gancho para cada conversa e personalizávamos o nosso guião com base no que pensávamos saber sobre o negócio dos nossos potenciais clientes.

Sentia-me particularmente confiante antes de uma chamada para um potencial cliente de grande dimensão e fiquei completamente desconcertada quando alguém atendeu e disse “Olá?”. Entrei em pânico, tratei o meu potencial cliente pelo nome errado, comecei a tropeçar nas palavras e não consegui dizer nada coerente do que pretendia transmitir. 

O erro que cometi nesta situação não foi ter estragado a minha apresentação de vendas, não ter conseguido formular uma frase completa ou ter tratado por David a mulher que atendeu o telefone. O erro foi não ter pesquisado o suficiente para saber que o potencial cliente a quem pretendia telefonar (e para quem tinha preparado a apresentação) tinha sido despedido recentemente e que a sua sucessora era quem tinha atendido o telefone. 

Se estivesse mais bem preparada, poderia ter mudado de estratégia, conduzido a conversa de forma respeitável e conseguido marcar a reunião, mencionando conteúdos relevantes que a ajudariam a adaptar-se à sua nova função. 

Em vez disso, a mulher (que ficou ligeiramente ofendida por eu a ter chamado David) recusou-se a agendar uma reunião comigo e perdemos o negócio. Penso frequentemente nesta situação e em como poderia tê-la gerido de forma diferente. 

A falta de preparação esteve na origem do meu fracasso naquele dia e, desde então, sou extremamente rigorosa em garantir que sei o máximo possível antes de enfrentar um desafio — especialmente um que envolva uma receita significativa! 

Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa em particular a quem esteja grata por a ter ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história?

A minha irmã, Mackenzie, é a pessoa na minha vida que sempre me incentivou a ser a melhor versão de mim própria. Em certos aspetos, a minha motivação e determinação nos primeiros anos de vida eram impulsionadas pela rivalidade e competição naturais entre irmãos. 

À medida que nos tornámos adultas realizadas, ela tem sido uma força constante por detrás do meu sucesso. Deu-me apoio, incentivo e, por vezes, críticas duras muito merecidas que me ajudaram a corrigir o rumo, mas permitiram-me sentir segura quando estive mais vulnerável. 

Recordo-me de uma situação em particular, quando comecei na minha função atual e tive um caso grave de síndrome do impostor.

Liguei à Mackenzie em pânico e disse-lhe que não achava que conseguia fazer “isso”, ao que ela respondeu: “o que é exatamente “isso”, Jeanne?”

Quando respondi dramaticamente, dizendo que era tudo, ela ajudou-me a dividir a sensação de estar assoberbada em partes mais pequenas. Obrigou-me a categorizar tudo o que me fazia questionar a minha capacidade em coisas que podia controlar e coisas que não podia controlar. 

Recordou-me a minha citação favorita (e uma que eu lhe ensinei): “Controle aquilo que pode controlar e não se preocupe com mais nada”. Foi nesse momento que percebi que, independentemente de os problemas que enfrentava serem grandes ou pequenos, ela seria sempre a minha âncora, a minha maior incentivadora e a minha crítica mais justa. Obrigada, Mackenzie!

Pode partilhar connosco a sua “Citação de Vida” favorita? Pode explicar de que forma foi relevante para si ao longo da sua vida? 

Controle aquilo que pode controlar. Enquanto esposa, mãe dedicada de duas crianças pequenas e alguém que encontrou o emprego dos seus sonhos, que acarreta muita responsabilidade e pressão (sobretudo autoimposta), sinto-me assoberbada se me permitir concentrar-me nas coisas que não posso controlar em vez daquelas que posso. 

Controlar aquilo que posso controlar dá-me uma sensação de poder para concretizar as coisas, ajuda-me a planear e a manter-me organizada e alivia a pressão de sentir que falhei se não consegui controlar o resultado do que aconteceu. Quando vivo de acordo com este mantra, tenho uma mente lúcida, descontraída e feliz. 

Ao olhar para a sua própria carreira, o que diria à sua versão mais jovem?

Preocupe-se menos! Assuma riscos maiores! Cometa erros e aprenda com eles! 

Passemos agora à parte central da nossa entrevista sobre RH. Porque considera que os RH merecem um lugar na administração e na tomada de decisões de alto nível? Pode explicar de que forma uma empresa beneficiará com isso?

Demasiadas vezes, os RH são considerados uma função de apoio, chamada a executar um plano estratégico sem, na realidade, contribuir para a sua definição e para a estratégia desde o início. 

Para que as empresas possam avançar com uma estratégia sólida e inabalável, têm de ter em consideração as capacidades e competências do talento que já possuem. Se existir um desalinhamento entre o plano e aquilo que o seu talento consegue realmente concretizar, a estratégia acabará por falhar. 

O envolvimento dos RH na tomada de decisões de alto nível consiste em promover as conversas difíceis sobre se a estratégia é realisticamente alcançável através das pessoas, o ativo mais valioso de uma empresa.

Se os RH estiverem envolvidos desde o início, a estratégia será definida com uma análise ponderada das formas de utilizar o talento em benefício da empresa e das áreas em que será necessário investir para colmatar quaisquer lacunas de competências ou défices de talento. 

Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH, pessoas e cultura garantir o seu envolvimento nos processos de planeamento estratégico? 

Os profissionais de RH podem desempenhar um papel fundamental na definição da estratégia e contribuir para o sucesso futuro da sua empresa, pois têm a vantagem de conhecer a força de trabalho melhor do que a maioria das outras pessoas na organização. 

Os profissionais de RH possuem competências únicas para ajudar as organizações no planeamento estratégico, porque os planos estratégicos bem-sucedidos dependem de uma alocação eficaz dos recursos humanos, tendo simultaneamente em consideração muitos fatores à medida que a estratégia é definida. 

O alinhamento cultural, o envolvimento e a adesão dos colaboradores, a comunicação eficaz e a gestão da mudança, bem como uma execução com propósito, são áreas que os profissionais de RH podem impulsionar e apoiar à medida que a estratégia é formulada. Se algum destes fatores for ignorado, a probabilidade de sucesso estratégico será muito inferior à de um plano que considere cada uma destas componentes fundamentais. 

Muitas pessoas acreditam que os CHRO seriam excelentes CEO, mas são frequentemente ignorados. Porque pensa que isso acontece?

Historicamente, os RH têm sido muitas vezes considerados a função administrativa “nos bastidores”, focada apenas nas pessoas. 

Frequentemente, os CHRO são profissionais que “cresceram” exclusivamente na função de RH e não tiveram oportunidade de adquirir competências técnicas e financeiras suficientes, uma experiência de gestão abrangente e responsabilidade pelos resultados (P&L) ao longo da carreira. 

Assim, embora sejam especialistas no que diz respeito a estratégias e decisões centradas nas pessoas, não estão suficientemente preparados com as competências necessárias para serem um diretor-geral exemplar. 

Curiosamente, os CEO e os CHRO tendem a partilhar características comuns, como competência emocional, estilo de liderança e capacidade de pensamento crítico. Penso que continuaremos a observar a tendência emergente de os CHRO se tornarem CEO, à medida que as empresas investem mais no desenvolvimento geral dos seus responsáveis pelos recursos humanos. 

Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?

Mais importante ainda, os profissionais de RH devem tomar a iniciativa de compreender o negócio na sua totalidade. Entre outras competências importantes que um parceiro de negócio de recursos humanos deve desenvolver encontram-se o desenvolvimento organizacional e o planeamento da força de trabalho eficazes, a consciência cultural e da diversidade, e o planeamento de talentos e da sucessão.

Todas estas competências contribuirão para o sucesso das equipas com as quais trabalham, à medida que refletem sobre as suas pessoas e sobre a experiência dos colaboradores de uma forma mais estratégica. 

Eis a principal questão da nossa discussão. Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco formas mais importantes de os RH ajudarem a orientar as decisões da empresa? Partilhe uma história ou um exemplo para cada uma. 

Com base na minha experiência, os RH podem ajudar a orientar as decisões da empresa através da sua capacidade de:

1 . Associar os objetivos individuais à estratégia empresarial. Associar diretamente os objetivos de desempenho individuais dos colaboradores aos objetivos estratégicos da organização é uma excelente forma de envolver os colaboradores e colocar a estratégia no centro das operações. Quando o Joe Smith se senta à secretária todas as manhãs e compreende por que razão o seu trabalho é importante, trabalha mais, de forma mais eficiente, e sente maior satisfação profissional quando consegue ver concretamente os resultados do seu trabalho nos resultados globais da empresa. 

2 . Aceitar o risco.

Aceitar o risco obriga-nos a sair das nossas zonas de conforto. A concorrência procura constantemente vencer e, aparentemente, não se contenta com o status quo.

Os RH proporcionam um ambiente seguro para sair da nossa zona de conforto e entrar na arena do risco, alteram a nossa mentalidade e permitem-nos enfrentar o desafio da concorrência, proporcionando-nos simultaneamente a motivação para sermos melhores do que ontem.

3 . Acolher o desafio. Os RH lidam com muitas questões, incluindo o recrutamento, a retenção e a motivação, o desenvolvimento profissional e a cultura empresarial. Abordar estas questões é um processo contínuo e demorado, mas são desafios essenciais que devem ser ultrapassados para estabelecer uma força de trabalho satisfeita e uma empresa bem-sucedida e de elevado desempenho. 

Por conseguinte, as questões relacionadas com as pessoas são questões ao nível do conselho de administração. Enquanto função da empresa centrada nas pessoas, os RH estão muito conscientes da dimensão em que estas questões existem e acolheriam a oportunidade de colaborar em decisões que melhorassem mutuamente a eficácia individual e organizacional.

4 . Ter sempre presente a visão global. Pensar de forma abrangente é essencial para compreender o que é possível no presente e no futuro. Como referido acima, os RH têm a vantagem de conhecer a força de trabalho melhor do que a maioria das outras pessoas na organização e, por isso, conseguem pensar na visão global quando é tomada uma decisão de qualquer dimensão. 

A vantagem de pensar de forma abrangente é permitir-lhe identificar oportunidades de melhoria sem as considerar falhas ou pontos fracos. Permite-lhe também trazer essa visão global para a sua comunicação e reforça a verdadeira razão pela qual faz aquilo que faz.

5 . Atuar sem limitações de visão. Existe um fenómeno denominado “consciência limitada” no processo de tomada de decisões, que leva as pessoas a ignorar informações críticas ao tomar decisões. 

Isto pode acontecer quando alguém não consegue identificar ou procurar informações importantes necessárias para tomar uma decisão, ou não utiliza as informações por não ter a certeza da sua relevância. Os RH podem ajudar os decisores a ter uma maior consciência do que está a acontecer na sua força de trabalho e da forma como determinadas decisões os podem afetar ou ser percecionadas.

Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que já viu as empresas cometerem quando se deparam com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para os evitar? 

1. Tirar conclusões precipitadas. Partir do princípio de que uma situação atual reproduz uma experiência anterior e aplicar a mesma lógica à nova situação sem determinar todos os factos ou o contexto relevantes é resultado de não se ter consciência dos próprios preconceitos. 

Quando a liderança de uma empresa pensa imediatamente em como resolver um problema com base na forma como resolveu anteriormente um problema diferente, cria-se uma situação em que se tiram conclusões precipitadas sem ponderar pragmaticamente o(s) curso(s) de ação adequado(s). Avaliar uma situação de múltiplas perspetivas é a melhor forma de evitar tirar conclusões precipitadas. Questionar os pressupostos iniciais, tratar cada situação como única e não aceitar a informação sem a analisar são formas de garantir o sucesso das empresas. 

2. Analisar excessivamente a informação. Existe muito pouca clareza em torno de quais devem ser as “decisões certas” para a liderança de qualquer empresa. Se houvesse mais clareza, a vida seria muito mais simples. Mas, sem essa clareza, a tomada de decisões é difícil e a informação que nos é fornecida para ajudar a tomar essas decisões é frequentemente abaixo do ideal. 

As empresas não devem ficar presas à espera de mais informação ou de informação nova. Devem decidir e agir para evitar que uma situação se agrave, utilizando a informação de que dispõem. Naturalmente, permitir flexibilidade e uma rápida mudança de direção garante a capacidade das empresas para ajustarem o rumo quando recebem informação melhor, mas a “paralisia da análise” reduz a produtividade da empresa e diminui a confiança e a fé que os colaboradores depositam na sua liderança. 

3. Receio de delegar e de partilhar a responsabilidade. Embora a maioria dos executivos concorde que delegar é crucial para o sucesso de uma empresa, muitos continuam a praticar uma microgestão que lhes permite manter o controlo sobre a maioria dos aspetos do trabalho. Por outro lado, os executivos para quem delegar é mais fácil afirmam que isso tem sido crucial para o sucesso das suas empresas. 

Há alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado e porquê? Essa pessoa poderá vir a ver isto. 

Esta é uma pergunta realmente difícil para mim! Há tantas pessoas que me inspiram. Em última análise, adoraria almoçar com a Serena Williams. A Serena não é apenas uma atleta, é também uma excelente mãe, esposa, amiga e um modelo para todos — algo que eu adoraria ser! 

Enfrentou adversidades, ultrapassou barreiras e abriu caminho para tantas pessoas que, antes da Serena, não conseguiam imaginar um mundo diferente daquele que conheciam. Mostrou a tantas pessoas como são os resultados de trabalhar arduamente, perseguir sonhos e ser a própria definição de melhor de todos os tempos. Tenho tantas perguntas para lhe fazer!

Obrigada pelos seus conhecimentos, Jeanne! Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho?

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Mais conhecimentos desta série:

• O que os líderes de RH podem ganhar ao tornar-se “em forma de W”
• Para ser um parceiro de negócio mais eficaz, ouça e seja curioso
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• Os líderes modernos de RH podem ser criativos ao medir o sentimento dos colaboradores