O especialista de RH mais vendido Josh Bersin partilha como os líderes de RH podem criar os “supertrabalhadores” do futuro

Sentámo-nos com Josh para saber como os líderes de RH podem criar os "supertrabalhadores" do futuro. Eis o que tinha para dizer.

Uma carreira em TI, liderança, aprendizagem eletrónica e talento

A minha carreira abrange mais de 20 anos como colaborador e líder, alguns anos como empreendedor e mais três décadas como consultor sénior de RH, consultor e investigador.

Comecei a minha carreira como engenheiro. Depois, trabalhei em TI, passando dois anos na Exxon, dez anos na IBM e oito anos na Sybase. Em 1998, entrei na ainda embrionária indústria da aprendizagem eletrónica, trabalhando numa empresa emergente. Fizemos crescer essa empresa e acabámos por vendê-la a uma empresa maior e, de repente, tornei-me especialista em formação, aprendizagem online e gestão de talento.

Em 2001, logo após o 11 de setembro, fui despedido durante a bolha das empresas dot-com e decidi que era altura de me tornar analista. Inicialmente, foquei-me na aprendizagem eletrónica — um tema muito em voga na altura. A partir daí, alarguei o nosso âmbito e, juntamente com o meu parceiro, criei a Bersin & Associates, uma empresa de investigação e consultoria focada em todas as áreas dos RH.

A minha experiência em tecnologia proporciona-me uma enorme profundidade em todas as áreas da tecnologia de RH, dos dados e da IA. Sinto-me abençoado por poder reunir a minha experiência pessoal de liderança, o tempo que passei a gerir grandes empresas e o meu trabalho como analista para ajudar as equipas e os líderes de RH a reinventarem as suas empresas, organizações e carreiras pessoais.

A Josh Bersin Company pode ser pequena, mas é poderosa. Com uma equipa de 50 pessoas de classe mundial, somos uma empresa horizontal e "densa em talento", onde todos trabalham com clientes e contribuem exponencialmente para o nosso sucesso global. Aprendi a atrair pessoas excecionais que acreditam na nossa missão e querem mudar o mundo do trabalho. E, até agora, essa abordagem parece estar a resultar.

Porque é que a adoção da IA é a maior mudança que os líderes de RH enfrentam atualmente

De longe, o maior novo desafio dos últimos anos é a adoção, implementação e utilização da IA no local de trabalho.

Os CHRO precisam agora de se familiarizar com as tecnologias e as novas funcionalidades, trabalhar em estreita colaboração com as equipas de TI e de dados e estabelecer estruturas de consultoria e governação para orientar a empresa na criação de roteiros sólidos para projetos de IA de elevado valor.

Por este motivo, o meu foco passou a ser ajudar as organizações a integrar a IA em todos os níveis da tomada de decisões, da gestão de talento e do planeamento estratégico. Na verdade, calculo que 80–90% do meu tempo seja passado a falar com CHRO e outros líderes sénior sobre a forma como devem abordar a IA nos RH— não apenas no contexto das suas pessoas, por mais importante que isso seja, mas enquanto facilitador estratégico da mudança.

Porque é que os líderes têm de trabalhar diretamente com a IA para impulsionar uma verdadeira transformação

Nos primórdios do IBM PC, muitos executivos evitavam os computadores, deixando as tarefas para as secretárias. Essa mentalidade já não funciona.

A IA é tão transformadora em tantos eixos diferentes da atividade empresarial e da sociedade modernas. Os líderes têm de trabalhar diretamente com esta tecnologia. Têm de a compreender.

Mais do que isso, têm de facilitar e dar o exemplo na experimentação. A IA é tão personalizável que qualquer pessoa pode utilizá-la ou desenvolvê-la, e, por isso, a facilitação da experimentação tornou-se uma característica essencial da liderança.

Na minha própria liderança, esforço-me por não me limitar a falar, mas por pôr em prática aquilo que defendo todos os dias.

Como podem os líderes estabelecer regras básicas claras para uma utilização responsável da IA

É tão fácil para qualquer pessoa aceder a um chatbot, fazer-lhe perguntas e depois entrar numa reunião com informações que podem, ou não, estar corretas. Isto significa que os líderes têm de estabelecer as regras básicas.

• De onde vamos obter os nossos dados?
• Podemos confiar neles?
• E vamos criar ferramentas internas próprias para garantir a exatidão e a fiabilidade? 

A maioria das empresas está agora a desenvolver ferramentas internas de IA para impedir que as pessoas recorram à Internet e tragam dados que possam não ser fiáveis. Igualmente importante é criar um ambiente onde as pessoas possam reinventar os seus empregos e o seu trabalho.

A maioria das pessoas compreende mal o verdadeiro ROI da IA. Não se trata de ler e-mails mais depressa ou de criar um gráfico a partir de uma folha de cálculo; trata-se de repensar completamente o fluxo de trabalho, criar os seus próprios agentes para automatizar o seu trabalho e, depois, analisar os fluxos de trabalho de várias funções para automatizar processos mais abrangentes, como a experiência do cliente, a experiência dos colaboradores, o recrutamento, a aprendizagem, entre outros.

Como a IA permite criar supertrabalhadores e supergestores

A IA está a transformar a aprendizagem e o desenvolvimento e os RH, mas também está a chegar a uma parte da força de trabalho anteriormente negligenciada: os colaboradores da linha da frente e os colaboradores sem posto de trabalho fixo. Esta transformação impulsionada pela IA está a mudar fundamentalmente a forma como as organizações funcionam, de cima a baixo.

Esta constatação levou-nos ao que designamos por "supertrabalhadores" habilitados pela IA — colaboradores apoiados por agentes e sistemas de IA que aumentam a sua produtividade e produção.

Os "supergestores" são, por sua vez, líderes centrados nas pessoas que também são potenciados pela IA. Promovem uma cultura de experimentação, dão autonomia às equipas, utilizam a IA para um desenvolvimento personalizado, democratizam as oportunidades e o crescimento e dão prioridade à transparência.

Pode saber mais sobre estes conceitos aqui e aqui.

Porque questionar os dados gerados por IA é agora uma competência essencial de liderança

Nos sistemas tradicionais, os pequenos problemas de dados não são muito relevantes e têm um impacto limitado. Mas, no contexto da IA, mesmo uma pequena quantidade de dados contaminados pode repercutir-se em inúmeras consultas, afetando decisões e conhecimentos obtidos em grande escala.

E isso significa que todas as pessoas que utilizam estes sistemas (o que agora representa praticamente toda a gente) precisam de compreender os desafios associados aos dados.

O facto de um modelo de linguagem de grande dimensão dar uma resposta confiante não significa que esta esteja correta. Os utilizadores devem adotar uma abordagem científica: questionar essas respostas, verificar os dados e garantir que os conhecimentos obtidos são realmente fiáveis.

E, se estiver envolvido na implementação de um sistema de IA, saiba que irá passar muito tempo a trabalhar na qualidade, na propriedade e na governação dos dados: áreas em que anteriormente talvez pudesse ter improvisado.

No nosso caso, o trabalho consiste em investigação qualitativa e quantitativa, frequentemente com grande profundidade e complexidade. Se um analista viesse ter comigo e dissesse que tinha acabado de utilizar o ChatGPT para escrever um estudo pelo qual alguém tinha pago milhares de dólares, não me parece que ainda estivesse aqui nessa tarde.

O que quero é que me mostrem como realizariam análises e explorariam cenários de "e se", tirando partido dos milhares de milhões de pontos de dados que os nossos parceiros de inteligência de talento fornecem. Isso é uma competência técnica.

Dica do Josh

Se estiver envolvido na implementação de um sistema de IA, saiba que irá passar muito tempo a trabalhar na qualidade, na propriedade e na governação dos dados — áreas em que anteriormente talvez pudesse ter improvisado.

Como os líderes podem desenvolver uma compreensão real da IA nas organizações

Uma segunda competência, igualmente importante, é compreender a profundidade e as capacidades da IA, em vez de a tratar apenas como uma ferramenta de pesquisa.

A maioria das pessoas utiliza estes sistemas abaixo do seu potencial; não os explora o suficiente e, por isso, não obtém muito valor. Na verdade, diria que a maioria das pessoas que utiliza o Sora ou o TikTok para criar conteúdos gerados por IA está provavelmente mais avançada do que o trabalhador de escritório médio, que apenas utiliza a IA para ler e-mails.

É por isso que uma cultura de experimentação é tão importante. Tal como uma cultura de aprendizagem com os outros.

Compreender a IA leva tempo. Não é algo que se possa aprender num curso e dar por concluído; cada pessoa precisa de utilizar a IA de forma diferente, porque esta se adapta a si e aprende com as suas interações. Estes são sistemas não determinísticos — ao contrário de um sistema ERP, no qual basta introduzir dados em campos fixos, a IA pode ser utilizada de inúmeras formas.

Compreender as capacidades da IA exige curiosidade. Quanto mais curiosa for uma pessoa, mais interessantes serão as aplicações que criará. E essas aplicações terão um impacto direto e significativo na sua produtividade e desempenho. Consequentemente, quem não for curioso corre o risco de ficar para trás.

Cabe às organizações incentivar a curiosidade, tratando a experimentação e a aprendizagem como competências.

Um conjunto de ferramentas de RH baseado em IA que apoia a aprendizagem, a obtenção de conhecimentos e a expansão

O nosso principal motor é o Sana AI. Também utilizamos ferramentas como o editor de vídeo com IA, o Synthesia.

E utilizamos internamente a nossa própria ferramenta, o Galileo, para praticamente tudo o resto. Diariamente, resume reuniões, analisa grandes volumes de dados e fornece uma memória empresarial extremamente útil. Está a tornar-se indispensável para captar conhecimentos e manter a continuidade entre projetos.

Construímo-la utilizando vários LLMs, incluindo o ChatGPT, o Claude e outras ferramentas de IA generativa.

Como a IA está a transformar os RH, a aprendizagem e desenvolvimento e o acesso ao conhecimento

Ao reformular fluxos de trabalho com IA, o nosso foco incide principalmente nos RH e na aprendizagem e desenvolvimento. Simplificámos a pesquisa de candidatos, melhorámos a correspondência de talentos e criámos percursos de aprendizagem personalizados.

Mas também estamos a utilizar a tecnologia de Gémeo Digital, que nos permite obter rapidamente informações de qualquer pessoa na empresa sem a incomodar. Isto tem-nos permitido poupar muito tempo. Também a utilizamos para responder a perguntas como "Qual é o estado do contrato XYZ?" ou "Mostra-me todas as conversas com a empresa ABC" de uma forma extraordinariamente integrada.

Porque é que os líderes têm de continuar céticos perante a confiança e a conveniência da IA

Não estou preocupado com a possibilidade de a IA tirar empregos, mas há algo que me preocupa: será que as pessoas estão a aprender suficientemente depressa sobre as limitações fundamentais da IA?

Estas coisas são perigosamente autoconfiantes, mas estão frequentemente erradas. Utilizo a expressão: "Nem sempre têm razão, mas raramente têm dúvidas." Os modelos de domínio público nunca dizem: "Não sei responder a essa pergunta", e isso é um problema grave.

Nesta nova era, é importante manter uma curiosidade permanente e algum ceticismo para questionar estes sistemas, em vez de presumir que a resposta da IA está sempre correta.

A minha intuição diz-me que, à medida que aprendemos a trabalhar com a IA, este será o lado negro da conveniência, à semelhança da forma como a falta de privacidade foi o preço que pagámos pela conveniência dos smartphones.

Dica do Josh

Nesta nova era, é importante manter uma curiosidade permanente e algum ceticismo — questionar estes sistemas, em vez de presumir que a resposta da IA está sempre correta.

Como os líderes de RH podem concentrar-se em fluxos de trabalho de IA com elevado retorno do investimento

Eis o meu conselho: escolha uma área.

Concentre-se nas áreas de aplicação e nos casos de utilização mais estratégicos. Pode parecer interessante dar a todos uma ferramenta para reuniões, mas talvez a maior oportunidade esteja em melhorar a integração, a formação e a mobilidade a nível global.

Trabalhe com o departamento de TI. Precisa de um conjunto de ferramentas normalizado, para que os colaboradores não andem pela Internet a utilizar tudo o que encontram. Assim que a tecnologia e as utilizações aprovadas estiverem devidamente definidas e protegidas, disponibilize versões das ferramentas e ensine aos colaboradores o que há de novo a cada uma ou duas semanas. É exatamente assim que fazemos aqui.

Quanto à arquitetura de IA, não existe uma resposta única. Algumas empresas proíbem a utilização de quaisquer dados externos. E muitas restringem a utilização de dados internos em sistemas de IA, exceto nos sistemas aprovados pelo departamento de TI. Estas regras têm de ser definidas no seu próprio ambiente.

Mas, pelo que tenho observado nos últimos dois anos, as verdadeiras inovações não virão da OpenAI e de outros gigantes da IA, mas sim dos utilizadores empresariais que descobrem como utilizar a IA para criar modelos de negócio, produtos e serviços melhores.

É por isso que os supertrabalhadores orientados por supergestores são muito mais importantes do que simplesmente a quantidade de biliões de tokens que o seu sistema consegue processar.

Porque é que a curiosidade é a competência mais importante para os líderes da era da IA

E mais uma coisa. Os líderes mais inspiradores que conheço não são os mais autoconfiantes ou arrogantes; são os mais curiosos e estão sempre a aprender.

Ao fazer 70 anos no próximo ano, continuo a sentir-me um adolescente em muitos aspetos, a aprender todos os dias como liderar e como ajudar os outros.

Mantenha-se humilde e continue a aprender

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Pode acompanhar o trabalho de Josh Bersin no LinkedIn e no seu site, enquanto continua a educar os líderes de RH sobre a implementação adequada da IA. E conheça também a sua ferramenta de IA, o Galileo.

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