A maioria dos líderes não vê os RH como um pilar estratégico do negócio, o que faz com que muitos profissionais se sintam algo frustrados. Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH e líderes empresariais bem informados para partilharem aquilo que as empresas podem ganhar ao permitirem que os RH contribuam para orientar as decisões da empresa.
Cydney Roach
Cydney Roach é a Presidente Global da Experiência dos Colaboradores na Edelman. Tem 25 anos de experiência na criação de valor para clientes da Fortune 500, ao focar-se na dimensão humana da transformação empresarial, e possui conhecimentos especializados aprofundados na aceleração do desempenho através da gestão da mudança, comunicação estratégica, alinhamento da liderança e marca e cultura empregadoras, particularmente em integrações complexas de fusões globais, preparação para ofertas públicas iniciais e cisões.
Trabalhou anteriormente com Simon Sinek para ajudar clientes a definir e ativar culturas orientadas por um propósito, particularmente aquelas que promovem culturas diversificadas e inclusivas.
Olá, Cydney, bem-vinda à série! Antes de avançarmos, os nossos leitores gostariam de conhecer-te um pouco melhor. Podes contar-nos um pouco sobre o teu percurso e sobre como começaste?
Tornei-me diretora criativa quando o meu chefe (que tinha um grave problema de gestão da raiva) atirou um telefone de secretária através de uma janela de vidro, para a Third Avenue, em Nova Iorque (e, nesse processo, acabou com a própria carreira).
Havia uma campanha global de imprensa para apresentar ao cliente no dia seguinte. Substituí-o e, essencialmente, recebi uma promoção no campo de batalha — uma forma pouco gloriosa, mas colorida, de me tornar vice-presidente/diretora criativa aos 26 anos. Adorava desenvolver conceitos e dar-lhes vida em anúncios impressos belíssimos e anúncios televisivos excêntricos. Estava a aproveitar os últimos suspiros da era Mad Men e foi uma viagem muito divertida.
Depois de uma passagem pelo Médio Oriente, onde trabalhei para a Saatchi e a BBDO em mercados em desenvolvimento, regressei a Nova Iorque, mudei de rumo para a consultoria na Deloitte e, posteriormente, para as áreas de capital humano da EY, acabando por chegar à Edelman há 6 anos.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Podes partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeste quando estavas a começar? Podes contar-nos que lição aprendeste com isso?
Não foi Freud quem disse que não existem acidentes, apenas o subconsciente a revelar-se? O erro mais engraçado foi entrar numa entrevista para um cargo de diretora criativa e confundir o diretor criativo executivo com o seu assistente.
Mas, no fim, o erro teve um final feliz, porque o executivo ficou contente por ser confundido com alguém com metade da sua idade (olá, vaidade!) e o assistente achou a situação hilariante, acabando por me fazer muitos favores quando fui finalmente contratada para essa equipa.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda pelo caminho. Há alguma pessoa em particular a quem estejas grata por te ter ajudado a chegar onde estás? Podes partilhar uma história?
Estou muito grata ao meu mentor na Deloitte, que viu a minha paixão e ambição por inovar nas ofertas de capital humano e me deu liberdade para agir e para sair fora das linhas — um grande presente quando temos em conta que as consultoras das Big Four são, essencialmente, avessas ao risco.
Podes partilhar connosco a tua “Frase de Vida” favorita? Podes explicar-nos de que forma foi relevante na tua vida?
“Se não fores o cão da frente, a paisagem nunca muda.” Esta frase resume o que significa ser um consultor de sucesso nos serviços profissionais, uma vez que o nosso propósito é ajudar os clientes a manterem-se à frente da concorrência, a verem para além do óbvio e a anteciparem o que vem a seguir.
De uma perspetiva pessoal, foi o impulso que me levou a querer viver e trabalhar em lugares como o Cairo, Paris, Jerusalém, Gaza, Dallas, Nova Iorque e Londres, de modo a adquirir uma perspetiva global — essencial para servir clientes multinacionais.
Olhando para a tua própria carreira, o que dirias à tua versão mais jovem?
Quem hesita serve de almoço. Não te limites com expectativas de perfeição. Envolve-te, aperfeiçoa as ideias e continua a desenvolvê-las.
Vamos agora passar à parte central da nossa entrevista sobre RH. Porque achas que os RH merecem um lugar na administração e na tomada de decisões de alto nível? Podes ajudar-nos a explicar de que forma uma empresa beneficiará com isso?
Os colaboradores nunca tiveram um impacto tão significativo nas empresas. A capacidade de conceber e executar uma estratégia de talento que concretize a estratégia empresarial é agora uma preocupação ao nível da administração, porque a guerra pelo talento nunca foi tão complexa.
Mas, talvez mais importante ainda, assistimos a uma profunda mudança no acordo entre colaboradores e empregadores. O valor para os acionistas já não é o único foco da administração. E, atualmente, os colaboradores encontram-se na interseção de todo o ecossistema de partes interessadas de uma empresa; a sua influência sobre todas as outras partes interessadas é sem precedentes.
No entanto, até então, a sua voz raramente era ouvida ao nível da governação. Os RH são a manifestação da voz dos trabalhadores. A voz dos trabalhadores é importante porque as organizações centradas nas pessoas são boas para as empresas e para a sociedade.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e cultura garantir que estão envolvidos nos processos de planeamento estratégico?
A complexidade do ambiente operacional atual exige novos tipos de dados para informar as discussões estratégicas. Estes novos dados vão muito além da análise típica da força de trabalho e abrangem também informações sobre riscos e oportunidades relacionados com o talento, obtidas a partir de grandes volumes de dados não estruturados.
A melhor forma de resumir isto? No verão passado, num período de 8 semanas, recebi chamadas de mais de uma dúzia de líderes de topo, todos a pedir a mesma coisa. Foi assim que o CCO de uma das maiores empresas de software do mundo resumiu essa necessidade: “Cydney, embora tenha inquéritos de envolvimento e dados de inquéritos rápidos, isso é apenas o topo do icebergue. Como posso compreender o que está abaixo da superfície da água?”
O sentimento dos trabalhadores e a capacidade de o prever podem evitar crises e criar exércitos de defensores.
Muitas pessoas acreditam que os CHRO seriam excelentes CEO, mas são frequentemente ignorados. Porque acha que isso acontece?
O capital humano nunca foi visto como verdadeiro capital. Num mundo dominado pela primazia dos acionistas, o domínio dos RH permaneceu numa sombra distante. Apesar do velho ditado “tratar os trabalhadores como clientes”, o seu valor só recentemente começou a ser reconhecido. Este é o momento dos RH.
Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
Para além de dominarem as complexidades das finanças, devem apaixonar-se pelos dados e pelas informações que estes podem proporcionar. Estas tornar-se-ão, em essência, a sua vantagem competitiva. Saiba mais sobre análise de pessoas e aplique os conhecimentos que daí retirar.
Com base na sua experiência e sucesso, quais são as formas mais importantes de os RH ajudarem a orientar as decisões da empresa?
1. Fornecer o nível diferenciado de informação de que o conselho de administração necessita para tomar decisões relacionadas com as pessoas.
Ao recuperar de uma crise em 2021, uma das maiores multinacionais do setor da indústria pesada do mundo teve dificuldades em obter dados em tempo real e atualizados sobre o verdadeiro sentimento dos trabalhadores, dados esses que eram fundamentais para a recuperação da sua reputação. Sabiam que não podiam depender apenas dos dados dos inquéritos, tendo em conta o viés inerente que acompanha até os inquéritos mais bem administrados.
Quando o conselho de administração solicitou dados em tempo real e atualizados, a sua CHRO trabalhou com a equipa de dados e análise para criar um conjunto de dados que combinava os seus próprios inquéritos de envolvimento, indicadores-chave de desempenho tradicionais da força de trabalho (como a capacidade de atrair e reter talento) e fluxos de dados sobre a experiência dos trabalhadores provenientes de todos os seus estabelecimentos internacionais.
Isto proporcionou à liderança um fluxo contínuo de informações sobre o volume e a velocidade do sentimento dos trabalhadores relativamente a questões relacionadas com a crise. Essas informações orientaram decisões que aceleraram a recuperação da reputação.
2 . Prepare-se para assumir uma responsabilidade significativa pela concretização da próxima transformação empresarial de grande escala da sua empresa.
Uma vez que “a cultura devora a estratégia ao pequeno-almoço” e os RH normalmente apoiam os programas de mudança cultural, os CHRO podem impulsionar melhores decisões de transformação ao redefinir a cultura como uma execução da estratégia orientada pelo comportamento, em vez de se concentrarem numa cultura determinada exclusivamente por valores.
Quando a maior empresa europeia de materiais de alto desempenho lançou uma nova estratégia para se proteger da concorrência futura, a equipa de liderança identificou o seu principal fator estratégico de criação de valor. Em seguida, a sua CHRO e a HRLT, trabalhando lado a lado com os seus parceiros na empresa, definiram os comportamentos e as formas de trabalhar que eram fundamentais para apoiar esses fatores de criação de valor nos segmentos da força de trabalho mais associados aos mesmos
Isto acelerou a concretização dos objetivos empresariais, com um foco preciso onde era necessário, em vez de tentar “ferver o oceano” da cultura.
3 . Representar a voz dos trabalhadores.
Os trabalhadores são uma fonte rica de informações estratégicas e operacionais para as empresas que os empregam. No entanto, apenas 30% dos trabalhadores norte-americanos inquiridos pela Gallup afirmaram que, no trabalho, as suas opiniões contam realmente.
Ao reconhecerem, considerarem seriamente e agirem de acordo com as vozes dos trabalhadores, os empregadores podem criar uma comunidade onde a confiança é mais forte.
Em junho de 2020, o CEO de uma importante empresa farmacêutica global reuniu-se com a sua equipa de liderança e disse à sua CHRO para pôr em marcha um regresso obrigatório ao escritório para todos os trabalhadores.
Prevendo que isto desencadearia uma reação extremamente desfavorável por parte dos trabalhadores, a CHRO reuniu rapidamente dados sobre a produtividade inabalável dos seus trabalhadores remotos, as posições que outros CEO estavam a adotar relativamente à flexibilidade e informações poderosas sobre o sentimento dos seus próprios trabalhadores.
Quarenta e oito horas depois de ter apelado ao RTO, o CEO reverteu a sua decisão, afirmando, nas suas palavras, que “as vozes das minhas próprias pessoas falaram mais alto do que todos os dados”. O CEO como Diretor de Empatia.
4 . Estabelecer uma parceria com o seu colega CMO para alinhar o Cx e o Ex.
Hoje, a promessa da sua marca para os consumidores e para os colaboradores deve ser uma só. Em essência, são recíprocas porque, tal como nos diz a ciência comportamental, os seres humanos esperam reciprocidade, ou seja, os colaboradores esperam ser tratados da mesma forma que os clientes!
Em 2022, o maior retalhista de farmácias dos EUA preparava-se para lançar a sua nova marca dirigida aos consumidores, acompanhada por um conjunto de comportamentos dos colaboradores concebidos para reforçar, nas lojas, a promessa da marca para os clientes.
O CHRO liderou uma colaboração com o CMO para unirem forças e tornarem a promessa da marca para os colaboradores recíproca da promessa da marca para os consumidores: garantir uma experiência positiva, saudável e segura sempre que entrassem numa loja. Isto criou um círculo virtuoso de resultados positivos.
Os dados do nosso próprio Edelman Trust Barometer dizem-nos que os consumidores estão agora atentos à forma como as empresas tratam as suas pessoas. Os dados revelaram que “90% dos consumidores querem que as marcas protejam o bem-estar e a segurança financeira dos seus colaboradores e fornecedores, mesmo que isso implique sofrer perdas financeiras…”
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando se deparam com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para os evitar?
Vejo frequentemente este erro em fusões transformadoras ou noutras transações difíceis: os líderes concentram-se em gerir o valor da transação, sem perceberem que, por mais elegante que seja a estratégia da operação, a sua execução só será possível se as pessoas responsáveis por concretizá-la estiverem envolvidas.
Os líderes ignoram frequentemente a necessidade de comunicar, gerir mudanças dolorosas e incertas, conceber modelos operacionais claros ou simplesmente adotar uma abordagem centrada nas pessoas para a transformação, porque estão demasiado concentrados em Wall Street.
Outra decisão difícil: a incapacidade de pôr fim a formas de trabalhar que já não servem a organização. Os novos comportamentos devem estar alinhados com novos modelos operacionais e estratégias e ter em consideração a proposta de valor para o colaborador…. não ser ditados pela tradição.
A mudança cultural é o trabalho mais difícil no domínio dos RH, mas está no centro da transformação empresarial de grande escala.
Existe alguma pessoa no mundo com quem adoraria almoçar em privado e porquê?
Sem dúvida, Christine Lagarde, Presidente do Banco Central Europeu desde 2019, anteriormente Diretora-Geral do FMI e antiga Ministra francesa da Economia, das Finanças e da Indústria (e a primeira mulher a ocupar cada um desses cargos).
Talvez de forma ainda mais extraordinária, subiu na hierarquia da Baker McKenzie até se tornar a primeira mulher a presidir a nível global, em 1999. Gostaria de conversar com ela sobre capital humano, sobre como a sua valorização pode ser melhor considerada na economia e sobre como uma abordagem mais centrada nas pessoas à economia do trabalho já tarda.
Muito obrigada pelos seus conhecimentos, Cydney! Como podem os nossos leitores acompanhar melhor o seu trabalho?
LinkedIn ou o site da Edelman.
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