A importância crucial de uma relação estreita entre o responsável pelas pessoas e o CEO de uma organização não pode ser subestimada.
Mas, apesar de esta noção ser óbvia para os líderes de RH, parece que é necessário esclarecer os executivos sobre este assunto.
Permitam-me ilustrar isto com um exemplo de um ponto cego que os executivos tendem a ter quando o responsável pelas pessoas não reporta diretamente ao CEO.
Enquanto Vice-Presidente interino de Pessoas e Cultura, trabalhei certa vez com uma organização de tecnologia financeira de crédito hipotecário, onde reportava ao COO.
Salientei desde o início que as iniciativas relacionadas com as pessoas que a organização pretendia implementar eram complexas e que era necessário um líder de RH para ajudar o CEO a lidar com estas questões.
Era impossível alcançar os seus objetivos, a menos que modificássemos a estrutura hierárquica para permitir esta relação.
Infelizmente, essa estrutura manteve-se até a organização atingir o fundo do poço. Os desafios que enfrentavam foram resolvidos, mas as normas culturais que contribuíram para esses desafios permaneceram inalteradas.
Consequentemente, o COO teve dificuldades no desempenho da sua função, sentindo-se sobrecarregado e incapaz de produzir um impacto cultural significativo a partir do topo, enquanto perdia membros da sua equipa e enfrentava taxas elevadas de rotatividade.
Os líderes de RH não são milagreiros; o progresso só é alcançado através das pessoas. Sem a oportunidade de desenvolver as relações necessárias, até os profissionais de RH mais competentes terão dificuldade em produzir um impacto real.
Felizmente, a estrutura hierárquica acabou por ser revista e comecei a reportar ao CEO.
Trabalhando em estreita colaboração com o COO, consegui ter conversas significativas e humanas com o CEO sobre a cultura. Como resultado, a perceção da experiência dos colaboradores começou a melhorar e as causas profundas dos desafios da organização foram abordadas.
É essencial ter em mente que este é apenas um exemplo de uma situação em que a falta de relação entre o responsável pelas pessoas e o CEO conduziu a problemas. Enquanto profissional de RH focado em promover mudanças significativas, esta é uma relação que tem de cultivar.
Eis como desenvolvi, ao longo do tempo, a relação necessária.
7 métodos para construir uma relação sólida com o CEO
1. Reporte diretamente ao CEO
Como salientado no exemplo acima, isto é importante. Mas, antes de abordar o CEO para solicitar que passe a reportar-lhe, é essencial trabalhar com o seu atual responsável e garantir que estão alinhados.
Para persuadir o seu responsável e o CEO a alterarem a estrutura, deve primeiro apresentar uma argumentação sólida sobre a forma como esta mudança beneficiaria a organização.
Isto inclui demonstrar a sua capacidade de contribuir para as prioridades e os objetivos estratégicos do CEO, destacar as suas competências e experiência únicas e mostrar o seu compromisso com a missão e os valores da organização.
É também essencial ter uma visão clara e convincente de como funcionaria a nova estrutura hierárquica, incluindo um plano detalhado sobre a forma como colaboraria com o CEO e as restantes partes interessadas.
Por fim, deve estar preparado para responder a quaisquer preocupações ou objeções que o seu responsável ou o CEO possam ter e pronto para explicar por que razão esta mudança é necessária para o sucesso da organização.
É certamente plausível que surjam preocupações relativamente à subutilização do CFO ou do COO caso a estrutura hierárquica seja alterada. A ideia de que poderão não estar a concretizar todo o seu potencial ou de que os seus conhecimentos especializados e competências não estão a ser plenamente utilizados poderá ser motivo de preocupação.
Para responder a esta questão, explicaria que a mudança na estrutura hierárquica não pretende diminuir o papel ou as responsabilidades do CFO ou do COO, mas sim criar uma estrutura mais eficaz e simplificada para gerir as operações de recursos humanos.
Ao reportar diretamente ao CEO, garante-se que as iniciativas de RH da empresa estão alinhadas com os seus objetivos e a sua visão globais e que os recursos estão a ser utilizados de forma eficaz.
Isto pode ajudar o CFO ou o COO a concentrarem-se nas suas competências essenciais e responsabilidades, permitindo-lhe gerir as questões relacionadas com os RH de forma mais eficiente.
Outra objeção provável à mudança proposta é a preocupação com o aumento da carga de trabalho do CEO. O possível encargo adicional na agenda já preenchida do CEO, bem como o potencial stress que poderia causar, poderão gerar apreensão e resistência à mudança.
Responderia a esta preocupação apresentando um plano claro sobre a forma como a mudança na estrutura hierárquica será implementada, incluindo pormenores sobre o impacto que terá na carga de trabalho e nas responsabilidades do CEO.
Isto poderia envolver a apresentação de exemplos específicos de tarefas que poderia assumir e que anteriormente eram realizadas pelo seu responsável, como a aquisição de talento, a retenção de colaboradores e a formação e desenvolvimento.
Pode também destacar que a mudança conduzirá a uma tomada de decisões mais rápida e a uma comunicação melhorada, o que acabará por reduzir a carga de trabalho de todas as pessoas envolvidas.
Ao abordar estas preocupações de forma ponderada e minuciosa, pode demonstrar por que motivo a alteração da estrutura de reporte é uma decisão positiva e necessária para a organização.
Ao conduzir esta conversa com confiança, preparação e uma mentalidade estratégica, pode aumentar as probabilidades de os convencer a permitir que lhes reporte diretamente.
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2. Estabelecer uma Rotina de Comunicação
Estou empenhado em instituir uma reunião habitual com o CEO, uma vez que esta serve como um excelente meio para cultivar uma relação de proximidade e manter os recursos humanos e a gestão de talentos em destaque.
Ao organizar uma reunião recorrente, é possível estabelecer uma abordagem metódica e consistente para deliberar sobre questões relacionadas com os recursos humanos e manter uma cadência constante de comunicação.
Aconselharia a agendar uma reunião individual semanal ou quinzenal, com uma duração máxima de 30 minutos, para além da reunião habitual conjunta da equipa executiva.
Esta reunião proporciona uma plataforma para abordar situações complexas de recursos humanos que exigem uma atenção diferenciada ou que podem não ser apropriadas para discussão num contexto mais alargado.
3. Tornar-se o HRBP da Equipa Executiva
Na minha função de responsável pelas pessoas, tenho a responsabilidade de supervisionar a estratégia de pessoas da organização, prestando simultaneamente aconselhamento e apoio à equipa executiva.
Enquanto parceiro de negócio de recursos humanos da equipa, assumo uma dupla função — a de mentor e a de colega — para ajudar o CEO a manter uma equipa executiva empenhada e de elevado desempenho.
Um exemplo do meu apoio consiste em prestar orientação sobre a comunicação de informações sensíveis à equipa ou em orientar o CEO sobre como conduzir conversas difíceis com os membros da equipa.
4. Familiarizar-se com a Plataforma de Comunicação Preferida
Compreender o método de comunicação preferido do CEO é fundamental para promover uma relação sólida .
Alguns CEO podem preferir a interação direta, enquanto outros podem manifestar preferência por plataformas digitais como o e-mail, o Slack ou o Teams.
Ao compreender o estilo de comunicação preferido do CEO, posso ajustar a minha abordagem para garantir a máxima eficácia.
Por exemplo, no primeiro caso, procurarei solicitar reuniões presenciais sempre que possível, criando assim uma ligação mais pessoal.
Por outro lado, no segundo caso, poderei fornecer atualizações ou relatórios regulares por e-mail para manter o CEO devidamente informado.
5. Conhecer os seus Desafios Mais Prementes
Compreender as prioridades e os desafios do CEO é fundamental para criar uma relação sólida. Dou prioridade a investir tempo na compreensão abrangente dos seus principais focos, tanto a nível pessoal como profissional.
Se a agenda do CEO estiver centrada no crescimento do negócio, concentrar-me-ia em desenvolver estratégias para atrair e reter colaboradores de elevado desempenho, de modo a impulsionar a expansão da empresa.
Por outro lado, se o CEO estiver preocupado com o envolvimento dos colaboradores ou com uma elevada rotatividade, exploraria métodos para melhorar a cultura organizacional e reforçar a experiência dos colaboradores.
6. Criar Confiança com as Pessoas em Quem Confiam
Reconhecer as pessoas em quem o CEO confia e estabelecer ligações com elas é uma estratégia eficaz para cultivar credibilidade e exercer influência na organização. Ao estabelecer relações de confiança com as partes interessadas fundamentais, posso afirmar-me como um conselheiro fiável.
Por exemplo, cultivo conscientemente uma relação de proximidade com membros da equipa executiva ou figuras influentes de vários departamentos, de modo a criar coligações e obter apoio para iniciativas de recursos humanos.
Esta abordagem é igualmente uma tática vantajosa para identificar questões críticas que a organização estará mais recetiva a resolver.
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7. Ser Acessível
Identificar interesses ou passatempos em comum com o CEO pode ser uma tática proveitosa para estabelecer uma relação de proximidade e interações cordiais.
Esta estratégia promove uma ligação pessoal e reforça a nossa relação através de interesses partilhados.
Por exemplo, se o CEO for um grande adepto de uma determinada equipa desportiva ou gostar de fazer caminhadas, poderei partilhar histórias pessoais ou observações relacionadas com esses temas.
Através desta abordagem, posso criar uma ligação mais orgânica e pessoal, que ultrapassa a dinâmica tradicional entre empregador e empregado.
Construir uma Aliança Fundamental para o Sucesso Organizacional
Uma aliança estreita entre o responsável pelas pessoas e o CEO é fundamental para o sucesso organizacional.
Um exemplo disso é o caso que mencionei anteriormente, de uma empresa de tecnologia financeira do setor hipotecário, onde eu, enquanto VP interino de Pessoas e Cultura, reportava ao COO em vez de ao CEO, o que conduziu a desafios significativos e a problemas culturais. Só quando a estrutura de reporte foi revista e comecei a reportar diretamente ao CEO é que se registaram progressos significativos.
Ao promover esta relação, conseguirá abordar de forma mais eficaz os desafios relacionados com as pessoas, melhorar a cultura e alinhar as iniciativas de RH com os objetivos estratégicos, impulsionando, em última análise, resultados positivos.
Se procura transformação cultural, coaching executivo, estratégias de gestão de talento ou apoio estratégico em RH por parte de uma consultora executiva sénior global de RH, não hesite em contactar-me através do LinkedIn ou consultar o meu site, O Manual do CPO.
Recursos adicionais para ajudar a implementar mudanças enquanto líder de RH:
