Especialista em mudança organizacional e adoção de IA salienta a necessidade de integrar a IA com uma abordagem centrada nas pessoas

Paul Gibbons é um generalista que trabalhou em inúmeras áreas, mas o seu principal foco nos últimos 35 anos tem sido a gestão e a mudança organizacional. É consultor e autor de A Ciência da Mudança Organizacional e Adotar a IA, entre outros sete títulos.

Sentámo-nos com Paul para compreender como as organizações podem melhorar a adoção e a literacia em IA. Falou-nos da sua abordagem centrada nas pessoas.

Uma perspetiva de pilha completa

O meu pai diz: "Quando estamos prestes a tornar-nos mundialmente reconhecidos em alguma coisa, vamos fazer outra coisa." Isso é dolorosamente verdade.

Fui a pessoa mais jovem de sempre a entrar na faculdade de medicina da Universidade do Wisconsin. E depois deixei-me seduzir por Wall Street e tive uma ascensão meteórica.

O problema foi que, pelo caminho, desenvolvi dependências graves, acompanhadas de depressão. Passei meia década a saltar de um lado para o outro, a frequentar programas de doutoramento e a jogar bridge profissionalmente, tudo isto enquanto estava, na prática, sem-abrigo.

Aos 32 anos, recuperei, entrei na PwC e ajudei a criar o seu método de Transformação e Mudança Organizacional. Depois mudei novamente de rumo e fundei a minha própria empresa. Está agora no seu 25.º ano, embora a tenha vendido há uma década.

Desde então, tenho sido consultor, professor, orador principal e autor de nove livros. O que dizem eles? "A vida começa aos cinquenta..."

Dois dos meus livros foram grandes sucessos, ou "seis", como dizemos no críquete. A Ciência da Mudança Organizacional foi considerado um dos cinco melhores livros sobre gestão da mudança de todos os tempos. E Adotar a IA foi considerado o melhor livro sobre IA de 2025 — não, apresso-me a acrescentar, pelo New York Times, mas no LinkedIn, o que tem 1.000 vezes menos importância.

Suponho que, se há alguma bênção no meio de todo este caos, é o facto de eu ver o nosso contexto atual a partir de múltiplas perspetivas. Poder-se-ia dizer: "Aprendiz de tudo, mestre de nada," mas, de forma mais caridosa, pode dizer-se que tenho uma "perspetiva de pilha completa".

Porque é que este especialista em mudança organizacional deixou de estar indeciso

Eu próprio tenho um momento OMFG em relação à IA pelo menos uma vez por semana. Sinto uma espécie de deslumbramento infantil perante cada nova ferramenta, nova perspetiva e novo avanço nos modelos.

Mas, no início de 2025, estava muito indeciso em relação à IA. Tem um potencial incrível para a humanidade, mas, do ponto de vista ético, é problemática. Mas algo mudou. Não tenho a certeza se bebi demasiado do Kool-Aid de Sam Altman ou se simplesmente sinto o potencial de forma mais visceral, mas mergulhei profundamente na IA — chegando mesmo a criar LLMs no meu computador pessoal.

E, neste momento, estou a tentar combinar a minha grande credibilidade no domínio da mudança organizacional e da liderança com o mundo da IA.

Como a IA potencia a produtividade e a aprendizagem

Nunca, mas nunca, estive tão entusiasmado. Nem nunca fui tão produtivo.

A capacidade da IA para criar apresentações, por exemplo, mudou tudo para mim. Pode parecer algo menor, até trivial. Mas, enquanto consultor de gestão há 35 anos, criei centenas de apresentações, cada uma das quais demorava uma semana. Foram anos da minha vida a fazer apresentações em PowerPoint.

Depois, descobri o Gamma. Consigo criar algo de nível mundial num dia.

Também estou a aprender mais depressa do que nunca. Para aprender bem um tema, é provável que seja necessário ler 20 livros ou 50 artigos académicos. O NotebookLM torna isso facílimo. Em poucos segundos, é possível criar um mapa mental a partir dos dados de 50 fontes.

Um exemplo disso: descobri recentemente um artigo do MIT sobre algo chamado Modelos de Linguagem Recursivos. Era denso e profundo. Grande parte estava tecnicamente além da minha compreensão, mas eu sabia o suficiente para pensar: "Uau, isto é importante." Por isso, carreguei-o no Gemini e perguntei: "Isto é importante? Dá-me um resumo de duas páginas." Depois perguntei se poderia criar um no meu computador de secretária em casa e quanto tempo demoraria. Duas horas mais tarde, tinha um mini LLM a funcionar na minha sala de estar.

Isso muda as coisas. Esta tecnologia está a democratizar e a emancipar.

Porque é que as organizações têm de se concentrar em mais do que os ganhos de eficiência

Dito isto, não podemos concentrar-nos excessivamente nos ganhos de produtividade da IA. Isso equivale a pedir a Einstein que dobre a roupa.

Eu sou culpado disso. Quando utilizei IA pela primeira vez no meu próprio negócio, foi apenas por uma questão de eficiência. Queria poupar 10-20 horas de trabalho penoso por semana. Mas fazer o mesmo trabalho mais depressa é realmente limitador.

Temos de nos concentrar em capacidades novas. Devia ter perguntado: "O que é que isto me permite fazer que antes não conseguia fazer?"

Isto é fundamental para as empresas da Fortune 500.

Porque é que os modelos de liderança têm de evoluir para a era da IA

A IA não está a mudar a liderança, e isso é um problema.

O modelo de liderança mais comum é a Liderança Transformacional. Remonta aos anos 70. Os antigos paradigmas de liderança foram concebidos para um nível de previsibilidade que já não existe.

Precisamos de mudar para o modelo de Liderança Adaptativa. Este reconhece o ritmo da mudança, mas também a camada emergente da adoção da IA. Isto porque não sabemos como será o resultado final. Não conseguimos prever facilmente que forma os projetos-piloto irão assumir ou com que facilidade irão ser ampliados.

Como é o conjunto de tecnologias de IA dos líderes da mudança

O meu conjunto de ferramentas de IA está sempre a mudar, mas eis uma visão geral:

• Descript — Editor de vídeo
• Granola — Ferramenta para tirar notas
• NotebookLM — Assistente de pesquisa e escrita
• Gamma — Criador de apresentações PowerPoint
• Claude — Utilização geral
• ChatGPT — Utilização geral
• Gemini — Utilização geral
• Obsidian — Notas
• Leonardo — Criador de imagens
• Ollama — Automação
• VSCode — Programação
• Hugging Face — Criação de comunidades
• LangChain
• PostgresSQL

Como referi acima, o Gamma e o NotebookLM, em particular, transformaram a minha forma de trabalhar.

Porque é que diferentes paradigmas de adoção da IA irão moldar a cultura organizacional

Existem vários paradigmas para a adoção da IA.

Atualmente, a Accenture está a impor logins de IA — indiscutivelmente, uma ferramenta coerciva e brusca. Em contraste, o Walmart está a utilizar uma abordagem de «atração», oferecendo acesso gratuito à formação em IA para todos.

A questão para a Accenture é saber se obrigar as pessoas a fazê-lo irá prejudicar a criatividade e a segurança psicológica. O tempo dirá.

Porque é que uma adoção da IA centrada nas pessoas promove a confiança, a literacia e o ROI

Algumas 88% das organizações estão a tentar adotar a IA, mas menos de 30% estão a ganhar dinheiro com isso. Os números são péssimos.

Não é surpreendente. Como alguém que tem estado do lado humano da adoção tecnológica durante três décadas, sei que a diferença entre «tecnologia nova e apelativa» e utilidade demora anos a desaparecer.

As barreiras são organizacionais. Silos, cultura, mentalidade, competências, entre outras. As pessoas têm medo. Se tentar impor uma tecnologia tendo isso como contexto, boa sorte.

A minha especialidade, e um conceito que criei, é a «adoção centrada nas pessoas». Trata-se tanto de uma afirmação moral como de uma abordagem tática. A minha hipótese, utilizada por duas empresas da Fortune 500, é que, se primeiro capacitar as pessoas e desenvolver casos de utilização que apoiem o florescimento humano, o medo e a desconfiança serão resolvidos. As pessoas irão adotar rapidamente tecnologias que melhoram as suas vidas.

Depois de desenvolver a fluência, a confiança, a literacia e as competências, pode avançar com determinação em busca do ROI.

Como se manifesta a literacia em IA na prática

O meu modelo de literacia em IA, baseado na investigação, tem cinco dimensões. Eis uma visão geral:

1. Conceitos: Uma compreensão superficial do que está por detrás da IA
2. Competências: Saber como dar instruções e, mais tarde, desenvolver
3. Ética: Uma área enorme, na qual ninguém deve agir às cegas
4. Civismo: Como a IA está a afetar as notícias, a política, a parentalidade e as escolas
5. Pensamento crítico: É mais inteligente do que nós, mas também é, por vezes, muito mais estúpida. Pensar criticamente com a IA raramente é ensinado, e a maioria das pessoas não o faz bem.

Cada uma destas dimensões tem de ser ensinada se quiser verdadeira literacia em IA na sua organização.

Porque é que o sucesso pode tornar-se uma barreira à aprendizagem sobre IA

Eis a minha opinião sobre a liderança atualmente: Ninguém consegue acompanhar o ritmo, mas é preciso tentar.

A IA é o tema mais complexo da história da humanidade, desde os modelos e os algoritmos até às enormes forças disruptivas nas empresas, nas economias e nos fluxos geopolíticos.

O mais assustador, porém, vem de uma história. Em 1995, fui chamado para investigar uma fraude com derivados — pouca coisa para os padrões actuais, 100 milhões de dólares. Estava lá para interrogar um operador de opções. Como vinha desse mundo, compreendia a gama, o teta e as curvas de volatilidade implícita.

O que me espantou foi que ninguém no banco — nem o CEO, nem o CFO, nem o diretor de risco — fazia ideia do que aquele homem estava a dizer. Tinham milhares de milhões em risco e não faziam a mínima ideia sobre derivados.

A IA é muito mais complexa e as equipas de topo estão a agir às cegas. Isso assusta-me imenso. A ignorância no topo é perigosa.

Mas quem tem tempo? Organizei um programa para um grupo de executivos e perguntei: "Quanta formação formal tiveram no ano passado?" Três dias, no total. Entre os doze. Isso não chega nem de perto.

Os líderes precisam de reservar tempo para aprender. Também têm de eliminar a sua atitude padrão de: "Se eu não sei, não pode ser assim tão importante." Porque, actualmente, o poder e o sucesso que alcançaram são inimigos da aprendizagem.

Porque têm os líderes de reservar tempo para experimentar

Agora, mais do que nunca, os líderes precisam de desenvolver novas competências. Precisam de adquirir literacia em IA.

É totalmente hipócrita ter um programa de formação em IA para os seus trabalhadores sem também desenvolver as suas próprias competências.

É de esperar que a maioria dos líderes concorde com isto. Mas quase nenhum o fará. Já trabalham 60 horas por semana. Precisam de apoio. Precisam de programas estruturados. E precisam de tempo para experimentar — talvez uma ou duas horas por semana, no mínimo.

Experimentar não é negociável. Os livros ainda não foram escritos e, mesmo que tivessem sido, não é possível aprender estas competências através de um livro.

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Em breve, haverá mais entrevistas com especialistas na People Managing People.