Como qualquer responsável de RH lhe poderá dizer, as crises são uma parte inevitável do trabalho. Surgem situações difíceis e, muitas vezes, estão fora do nosso controlo. Como podem as empresas resistir a uma crise e transformá-la numa vantagem a longo prazo?
Rachel Rosenfeldt
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eRachel é a Diretora de Estratégia Comercial e Operações da Kotter, a empresa de consultoria e formação fundada pelo especialista em liderança e mudança, Dr. John P. Kotter. Ao longo dos seus mais de 15 anos na Kotter, Rachel trabalhou com organizações desde as salas de administração até às linhas da frente. \u003c/span\u003e
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\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eTrabalhou em parceria com executivos de RH para mobilizar os seus colaboradores através da perspetiva da natureza humana, da estrutura organizacional e das décadas de investigação da Kotter sobre liderança da mudança.\u003c/span\u003e
Olá, Rachel, bem-vinda à série! Antes de começarmos, gostaríamos de conhecê-la um pouco melhor. O que a levou a seguir este percurso profissional específico?
O meu caminho até começar a trabalhar para o John [Kotter] foi, na verdade, completamente inesperado. Se me tivesse dito há 15 anos que iria trabalhar numa empresa de consultoria, ter-me-ia rido na sua cara… mas cá estamos.
Quando comecei a trabalhar para o John, ele tinha-se reformado recentemente da Harvard Business School e tinha passado a dar cursos de formação para executivos, a investigar, a escrever e a fazer apresentações.
Uma das minhas tarefas de “integração” foi assistir a uma das suas aulas para executivos na HBS. Eu vinha de gerir o meu próprio negócio (muito) pequeno e nunca tinha frequentado uma escola de negócios, por isso não sabia o que esperar.
Mas a aula do John deixou-me completamente absorvida. Lembro-me de me rir, chorar e questionar muitas das minhas próprias convicções durante aquelas breves oito horas.
À medida que me fui envolvendo mais profundamente no nosso trabalho ao longo dos anos, sinto-me cada vez mais motivada pelo que a capacidade de gerir a mudança pode fazer pelas pessoas.
O meu objetivo agora é fazer tudo o que puder para ajudar o maior número possível de pessoas a viver aquilo de que tive a sorte de fazer parte, para que possamos criar mais liderança em mais pessoas e ajudar todos nós a manter o avanço enquanto atravessamos juntos este mundo em mudança.
Está a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante neste momento?
Uma das coisas mais divertidas no meu trabalho é poder trabalhar em todo o tipo de setores e ajudar a enfrentar todo o tipo de desafios. Isso significa que temos sempre projetos entusiasmantes em curso.
Do lado dos clientes, estou a trabalhar com organizações sem fins lucrativos que estão a mudar o rumo da tradição para evoluírem para organizações do século 21.ºst. Duas delas estão focadas em servir famílias e crianças, pelo que o impacto é real, visível e imediato.
Outro projeto com um cliente consiste em ajudar uma grande empresa de serviços públicos a liderar os esforços no combate às alterações climáticas, através da transformação da forma como pensamos, produzimos e consumimos energia. Obviamente, este projeto tem implicações muito concretas para o futuro do nosso planeta.
O outro projeto entusiasmante em que tenho trabalhado, que representa uma nova fronteira para a Kotter, é o lançamento do nosso Programa de Certificação.
Há anos que as pessoas perguntam como podem obter uma certificação na metodologia de mudança da Kotter. Não consigo dizer-lhe quantas vezes nos pediram um programa de aprendizagem online para desenvolver as suas competências de liderança e gestão da mudança. Com este novo programa, podemos finalmente dizer que sim, e as pessoas de todo o mundo podem aceder às ferramentas e competências necessárias para liderar melhor a mudança.
Nenhum de nós alcança o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular que a tenha ajudado a chegar onde está?
Oh, foram tantas as pessoas que me ajudaram a ver-me de forma diferente e a adotar novas perspetivas. Mas vou ter de dar a resposta cliché e dizer os meus pais. Mais especificamente, quando tinha pouco mais de 20 anos, tinha tudo planeado para obter o meu MBA e depois abrir um negócio.
Sou planeadora por natureza, e as pessoas que me conhecem bem costumam hesitar em desafiar-me porque sabem o quão empenhada estou num plano.
Duas semanas antes do prazo para tomar uma decisão sobre a escola de negócios, os meus pais sentaram-se comigo e aconselharam-me a não ir. Chamaram-me a atenção para o facto de eu ter identificado uma oportunidade no mercado para o negócio que queria iniciar e disseram-me que acreditavam que o melhor investimento seria começar o meu negócio.
Disseram-me que podia começar o negócio naquele momento e que, se não resultasse, poderia sempre voltar a estudar. Mas nunca teria outra oportunidade de iniciar o negócio naquele mercado se outra pessoa interviesse para satisfazer essa necessidade enquanto eu estivesse a estudar.
Acabei por não frequentar a escola de negócios e não obtive o meu MBA. Não vou mentir… demorei muito tempo a aceitar isso, mas foi o melhor conselho que alguma vez recebi. Mudou o rumo da minha carreira e da minha vida, e não poderia estar mais grata.
Pode partilhar a sua experiência de uma situação em que uma organização onde trabalhava entrou em crise? O que aconteceu? O que fez?
Começaria por perguntar o que constitui uma “crise”. Sim, existem algumas situações indiscutíveis, como colapsos financeiros, guerras, tsunamis e pandemias, mas os desafios assumem todas as formas, dimensões e níveis de gravidade.
Creio que grande parte do que faz com que algo seja uma crise resulta do facto de lhe atribuirmos esse rótulo. Esse rótulo surgiu da sensação de que uma organização, ou as pessoas que dela fazem parte, foram colocadas num modo de sobrevivência.
Então, quando foi que vi uma organização ser colocada num modo de sobrevivência?
Uma empresa com a qual trabalhámos há algum tempo tinha realizado muitas aquisições ao longo dos anos. Com o tempo, optimizou com sucesso a sua cadeia de abastecimento, ao ponto de ter muito mais fábricas do que aquelas de que precisava, não havendo simplesmente qualquer justificação para as manter todas em funcionamento.
O encerramento das fábricas significava que, inevitavelmente, algumas pessoas perderiam o emprego. Era uma “crise” que a equipa de liderança conseguia antever. Para mérito dos líderes da organização, não cederam ao pânico provocado pela inevitabilidade do encerramento das fábricas excedentárias.
Qual era a sua mentalidade durante um período tão desafiante? Onde encontrou a motivação para continuar quando as coisas eram tão difíceis?
Os líderes sabiam que precisavam de abordar a comunicação com uma empatia profunda, muito profunda, e foi isso que fizeram.
Estiveram presentes pessoalmente e passaram horas em conversas presenciais com todas as pessoas nas fábricas, partilharam a informação que tinham, foram honestos sobre a informação que ainda não tinham e ouviram as perguntas de todos.
Também sabiam que precisavam de permitir que as pessoas que seriam mais afectadas tivessem uma palavra a dizer sobre a forma como o processo iria decorrer, se queriam manter a moral elevada.
Esta empresa tinha a vantagem de ter praticado estas competências em circunstâncias menos graves. Sabia como envolver as pessoas, não apenas como destinatárias da mudança, mas também como agentes da mudança. E os seus líderes tinham construído, ao longo do tempo, confiança nas suas pessoas, para que estas se sentissem preparadas para enfrentar grandes desafios.
O desenvolvimento desta capacidade permitiu-lhes abordar o problema de uma forma muito pouco convencional, evitando desde o início que a situação se transformasse numa crise.
Pode dizer-nos como conseguiram ultrapassar uma adversidade tão grande e como a empresa acabou por transformar a crise numa oportunidade ou vantagem? Como foi o capítulo seguinte?
Como esta empresa tinha construído, ao longo do tempo, uma confiança tão grande na sua força de trabalho, conseguiu atravessar este processo de uma forma que poderia deixar muitos líderes desconfortáveis.
Em vez de definir um plano para o encerramento de cada fábrica, a equipa de liderança partilhou as datas de encerramento e deixou que a equipa de cada fábrica determinasse o seu próprio processo de encerramento.
As fábricas afectadas reuniram-se e descobriram que todos queriam obter três coisas principais com o processo: sentir que tinham sido apoiados; sentir confiança no passo seguinte; e mostrar à empresa que conseguiam fazer isto sem perder produtividade.
As fábricas definiram planos de saída para cada colaborador, com base na função, antiguidade e vontade de cada um (alguns tinham todo o gosto em ser os primeiros a sair, enquanto outros queriam ficar até ao último dia).
Criaram serviços de aconselhamento profissional e programas de mentoria entre pares, e continuaram empenhados em mostrar aos executivos aquilo de que eram capazes.
No dia em que as fábricas encerraram, cerca de 18 meses mais tarde, quase todos disseram sentir-se apoiados e entusiasmados com o passo seguinte, e algumas das fábricas chegaram mesmo a registar uma produtividade superior à do dia anterior ao anúncio dos encerramentos.
Este caso foi verdadeiramente uma história inspiradora de transformação daquilo que todos esperaríamos que fosse um período de crise num período de possibilidades e oportunidades.
Com base na sua experiência, pode partilhar cinco conselhos práticos para líderes de RH sobre a forma como as empresas podem transformar uma crise numa oportunidade ou vantagem?
1. Apoiar os executivos para liderarem em tempos de incerteza
Como referi anteriormente, os executivos devem desenvolver as suas capacidades de gestão da mudança antes de uma crise surgir, em vez de tentarem criar essas competências no meio de uma.
À medida que a liderança gere desafios, grandes e pequenos, precisará de apoio que lhe permita gerir tanto as suas reacções pessoais à situação como as reacções de todas as outras pessoas na organização, mantendo simultaneamente as prioridades do negócio alinhadas.
Os líderes de RH estão numa posição privilegiada para influenciar e apoiar os executivos nestes momentos.
Este apoio pode assumir várias formas, como sessões de coaching ou de equipa, e deve ser adaptado à cultura da equipa de executivos.
Enquanto equipa, poderão ter de se concentrar em alcançar a união em torno da sua visão do que seria um resultado bem-sucedido (e não apenas em “apagar o incêndio”); poderão ter de abrir os seus horizontes a novas formas de pensar sobre um problema (em vez de o abordarem “da forma como sempre o fizemos”); ou poderão ter de ser pressionados a envolver as pessoas mais cedo (em vez de reterem informação até os planos estarem definidos de forma irreversível).
2. Disponibilizar ferramentas para que as pessoas regulem o seu “canal de sobrevivência” e acedam melhor ao seu “canal de prosperidade”.
A nossa investigação mais recente na Kotter centrou-se na neurociência da mudança e nos dois sistemas de radar que estão constantemente a analisar o ambiente em busca de ameaças e oportunidades.
O sistema de radar que detecta ameaças (o nosso canal de sobrevivência) é muito mais poderoso do que o sistema que detecta oportunidades (o nosso canal de prosperidade). É fácil que o nosso canal de sobrevivência fique excessivamente activado devido a todas as mudanças que ocorrem constantemente à nossa volta. Hoje, as pessoas precisam de um novo conjunto de competências que lhes permita manter as suas respostas de sobrevivência em níveis saudáveis.
Há várias formas de desenvolver esta capacidade ao longo do tempo, mas, em momentos de crise, práticas simples podem ajudar a reformular a situação.
Por exemplo, quando reúne pequenos grupos num ambiente informal, pode fomentar a empatia através da partilha das suas reações à mudança, o que facilita uma sessão de geração de ideias sobre os resultados possíveis se se unirem para ultrapassar a mudança.
3. Incentive a empatia e a transparência nas comunicações.
Há duas formas infalíveis de impedir que as pessoas vejam uma oportunidade numa crise: permitir que acreditem que não estão a ser vistas ou ouvidas e deixar um vazio de informação que as leve a preencher a narrativa.
Para que as pessoas vejam uma oportunidade e sintam que podem contribuir para algo positivo, especialmente em tempos de incerteza, precisam de se sentir valorizadas e merecedoras de confiança.
A empatia não significa apenas enviar comunicações abrangentes que afirmem: “Sabemos que este é um período difícil para todos vós.”
Em vez disso, a empatia exige que se dedique tempo a criar ligações, fazer perguntas e ouvir verdadeiramente, para que essas comunicações possam ser mais significativas e pessoais. Os líderes de RH podem utilizar o seu conhecimento único da história abrangente de uma organização para estabelecer uma ligação com os colaboradores e criar um sentimento de união, que é fundamental para reformular uma crise.
A transparência exige uma comunicação frequente, honesta e aberta. Durante a COVID, alguns dos líderes mais eficazes realizaram reuniões regulares com todos os colaboradores (por vezes, diariamente), partilhando atualizações com o essencial: “Eis o que sabemos, eis o que ainda não sabemos e eis as decisões que estamos a tomar.”
Por vezes, não havia nada de novo para partilhar, mas ainda assim reuniam toda a gente e davam às pessoas a oportunidade de fazer perguntas. Este é apenas um exemplo de uma prática que pode manter as pessoas a avançar em conjunto.
4. Convide as pessoas a participar na resolução do problema
As pessoas têm uma reação automática de interpretar a mudança como algo que lhes está a ser imposto e, depois, fecham-se ou rejeitam-na por completo.
No entanto, se sentirem que podem fazer parte da resolução do problema, é muito mais provável que encontrem energia para perceber o que é possível, em vez de tudo se transformar numa situação de “nós contra eles”.
Em vez de um pequeno grupo no topo conceber um plano de mitigação e impô-lo unilateralmente à organização (o que parece duro, mas quantos de nós já vimos isto acontecer repetidamente?), os líderes podem enquadrar a oportunidade existente no meio de uma situação de crise e mobilizar as pessoas para aproveitarem essas oportunidades em conjunto.
É fundamental dar continuidade a este processo, proporcionando às pessoas formas de contribuir para a maneira como um desafio é enfrentado. Não pode ser apenas uma caixa de sugestões que conduz a um buraco negro. Os líderes precisam de dar às pessoas a oportunidade de experimentar coisas novas e trabalhar de forma diferente.
A boa notícia é que a maioria de nós tem exemplos muito pessoais, específicos e recentes de situações que testemunhámos na prática durante a COVID, e podemos utilizar essas histórias como prova para convencer líderes que possam hesitar em “libertar as tropas” quando parece estar tanta coisa em risco.
5. Utilize o desafio como uma oportunidade para inovar
Transformar uma crise numa oportunidade não consiste apenas em “encontrar um lado positivo” numa situação que, de outro modo, seria terrível. Trata-se de aproveitar a criatividade e a inovação para sair dela não apenas incólume, mas também mais forte, com uma força de trabalho que ainda tem muita energia para continuar.
Tenha em mente que “simples” nem sempre significa “fácil”. Isto pode ser tão simples como criar fóruns para fazer perguntas que muitas vezes não são colocadas em voz alta, como “Porque é que sempre fizemos isto desta forma?”, “E se tentássemos fazer isto de outra maneira?” ou “O que nos impede de fazer isso?”
Quais são alguns dos erros mais comuns que vê os líderes cometerem quando a empresa entra numa crise? O que deve ser feito para os evitar?
Quando surge um grande desafio, os líderes comportam-se como qualquer um de nós se comportaria numa situação de sobrevivência. Os seus instintos humanos de lutar, fugir ou ficar paralisado entram em ação, e tomam decisões destinadas a proteger a empresa e as pessoas.
Na prática, isto traduz-se em muitas reuniões à porta fechada, nas quais são tomadas grandes decisões, seguidas de um grande anúncio ou de comunicações transmitidas em cascata. É difícil culpá-los – foi assim que todos fomos condicionados ao longo de anos e décadas, através da forma como as respetivas indústrias acreditam que os negócios devem ser conduzidos.
Os líderes precisam, contudo, de ter cuidado, porque aquilo que pode ter como objetivo proteger as pessoas pode, inadvertidamente, intensificar uma resposta de sobrevivência em toda a empresa. E isso não é bom.
Embora algumas decisões tenham de ser tomadas por um pequeno grupo de líderes seniores, pode deixar-se para trás a necessidade de manter as coisas excessivamente “guardadas a sete chaves”.
Podemos olhar para o exemplo que dei anteriormente da empresa que encerrou as suas fábricas. Todos estiveram envolvidos na decisão de encerrar as fábricas? Claro que não. Mas os líderes dessa empresa foram transparentes relativamente à situação, foram claros sobre o que sabiam e o que não sabiam e envolveram as pessoas desde cedo para ajudar a conceber e executar a forma como enfrentariam o desafio.
Que conselho daria aos líderes de RH e às organizações que ainda não enfrentaram a sua primeira crise real?
Pratique agora as competências de que precisará para liderar uma organização adaptável – não espere por uma crise.
Desenvolva e exercite a capacidade de que precisa para conseguir adaptar-se à mudança, para que a sua organização possa recorrer a essa memória quando as pessoas considerarem mais confortável agir com base nos seus instintos naturais de sobrevivência, embora essa nem sempre seja a melhor escolha.
Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número possível de pessoas, qual seria?
Há tantas pessoas no mundo a fazer coisas extraordinárias, por isso os movimentos que gostaria de inspirar já estão bem encaminhados.
Se me perguntarem qual é aquele para o qual mais me importa contribuir e que ajuda o maior número possível de pessoas, teria de dizer a educação.
O nosso modelo educativo baseou-se nas suas raízes profundas, que se desenvolveram no início do século 20º, e essas raízes não respondem às necessidades diversificadas e em rápida evolução da nossa sociedade atual.
É uma tarefa hercúlea mudar o rumo deste navio, que segue o mesmo curso há décadas, e serão necessárias muitas pessoas alinhadas e mobilizadas em torno de uma visão unificada para fazer a diferença.
Atualmente, há muitas pessoas e grupos a trabalhar de forma independente uns dos outros na tentativa de mudar o sistema. Se pudesse agitar uma varinha mágica, encontraria uma forma de os reunir a todos sob uma visão comum.
Obrigado, Rachel, pelos excelentes conhecimentos! Como podem os nossos leitores continuar a acompanhar o seu trabalho?
Acompanhar a Kotter é uma excelente forma de se manter a par das últimas novidades sobre o que a empresa e eu estamos a fazer. Encontrará atualizações sobre as ideias mais recentes em torno da ciência da mudança, artigos que o ajudarão a atravessar períodos de incerteza e muitas formas de ajudar as suas equipas a desenvolver competências e a estarem preparadas para o próximo conjunto de desafios e oportunidades.
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