O Papel dos RH nas Fusões e Aquisições

As fusões e aquisições (M&As) fazem parte do percurso de muitas organizações e os RH desempenham um papel significativo no seu sucesso ou fracasso.

Aqui, explorarei o papel dos RH nas M&As e apresentarei algumas estratégias fundamentais e boas práticas que podem ajudar a garantir uma transição tranquila e bem-sucedida.

O papel dos RH nas fusões e aquisições

De forma simplificada, o papel dos RH numa fusão ou aquisição consiste em garantir que os colaboradores experienciam uma transição “suave” e tranquila após a M/A.

Tal como referido no meu artigo anterior sobre percursos de carreira nos RH, existem profissionais de RH especializados em M&A. As suas funções incluem:

• Processo de diligência prévia: Realizar a diligência prévia relativamente aos aspetos de recursos humanos das potenciais empresas-alvo da aquisição, incluindo a análise dos planos de benefícios dos colaboradores, da remuneração e das práticas de gestão do desempenho.
• Planeamento da força de trabalho: Desenvolver planos para a força de trabalho que abordem o impacto da transação na mesma, incluindo a identificação de redundâncias, estratégias de retenção, colaboradores-chave e planos de desenvolvimento de talentos.
• Conformidade: Garantir o cumprimento das leis e regulamentações relacionadas com os RH, incluindo as relativas a benefícios, remuneração e relações laborais.
• Comunicação com os colaboradores: Comunicar com os colaboradores sobre a transação, incluindo o seu impacto nos respetivos postos de trabalho e benefícios, e responder às suas perguntas e preocupações.
• Gestão da mudança: Gerir o processo de mudança, incluindo a abordagem da resistência à mudança, a comunicação dos benefícios da transação e o desenvolvimento de uma cultura de integração.
• Integração cultural: Identificar e alinhar as culturas das duas organizações.
• Integração dos RH após a fusão: Supervisionar a integração dos sistemas, políticas e práticas de RH após a conclusão da transação, incluindo a garantia de uma transição tranquila para os colaboradores.

Quer se trate de RH de M&A ou de RH a trabalhar na M&A, ambos devem estar profundamente envolvidos do início ao fim e trabalhar em estreita colaboração com os restantes líderes seniores.

Etapas e boas práticas das fusões e aquisições

O sucesso de uma fusão ou aquisição não é garantido. Dependendo do estudo em que se baseie, entre 50-90% das M&As não conseguem gerar o valor esperado.

Garantir que os colaboradores experienciam uma transição tranquila, com uma perturbação mínima da sua rotina diária, não é uma tarefa fácil.

No entanto, com um planeamento cuidadoso e as iniciativas certas de gestão de talentos implementadas, poderá garantir uma integração bem-sucedida da M&A.

1. Diligência prévia de RH

Em primeiro lugar, cabe aos RH garantir o cumprimento de toda a conformidade e legislação locais relativas às atividades de M&A no que diz respeito aos termos e condições dos colaboradores.

Em alguns territórios, é obrigatório manter os atuais termos e condições dos colaboradores que entram na organização.

A equipa de RH deve estar a par de todos os aspetos dos termos, condições e políticas aplicáveis aos colaboradores que entram na organização e ter acesso aos mesmos.

Dependendo das leis locais do seu estado/país, poderá ser necessário salvaguardar esses termos e condições e/ou oferecer benefícios semelhantes ou de valor superior.  

Isto poderá resultar em dois conjuntos diferentes de políticas e procedimentos para os colaboradores, o que constitui um pesadelo administrativo (acredite, já passei por isso várias vezes).

O melhor conselho que posso dar sobre este assunto é criar uma matriz que apresente os diferentes direitos, deixando claro qual é o direito e a quem se aplica.  

Ter todos os conjuntos de direitos num único local facilitará a distinção entre os grupos e o tratamento das questões muito depois de a M&A estar concluída.

2. Planeamento exaustivo da força de trabalho

Em qualquer organização, tal como num puzzle, todas as peças têm de se encaixar para trabalharem em harmonia tendo em vista o objetivo mais amplo.

É aqui que entra em ação o planeamento da força de trabalho.

É necessário recolher informações sobre ambas as forças de trabalho e analisar de que forma se enquadrarão na nova estrutura organizacional.

Tal como Alex Link refere no seu artigo sobre planeamento da força de trabalho, este processo envolve analisar a sua força de trabalho atual e fazer um inventário das suas competências e capacidades.

Em seguida, desenvolve estratégias para garantir que “tem as pessoas certas nas funções certas no momento certo” para alcançar os objetivos da organização.

No primeiro dia da fusão ou aquisição, a prioridade é garantir que todos podem continuar a trabalhar (acesso aos e-mails, dados pessoais no sistema, etc.).

No entanto, muito antes disso, durante a fase de pré-fusão, a equipa de M&A e as partes interessadas relevantes devem estar envolvidas na garantia de que as diferentes funções funcionarão em harmonia após a fusão.

Para tal, as equipas de liderança e de RH devem realizar uma análise de ambas as forças de trabalho.

Em termos gerais, o processo deverá ser semelhante a:

1. Análise—analisar a força de trabalho atual
2. Previsão—projetar as necessidades futuras da organização
3. Caracterização—identificar potenciais lacunas entre a situação atual e os objetivos
4. Conceção—conceber a estratégia e a estrutura necessárias para alcançar os objetivos
5. Execução—implementar a estratégia e alcançar os objetivos.

Ao realizar este exercício, vi organizações utilizarem a sua estrutura de níveis como base para categorizar as funções.

A força de trabalho que chega é alinhada com a estrutura de níveis e, de seguida, a empresa faz uma previsão do que será necessário.

É importante ser transparente relativamente à lógica utilizada no processo de definição dos níveis. Deve também permitir que os colaboradores apresentem quaisquer problemas e resolvê-los antes da integração.

Haverá alguns processos e procedimentos legados que continuarão a ter de ser administrados até deixarem de ser necessários. Estes devem ser registados durante o processo de planeamento da força de trabalho.

Por exemplo, se, após o dia 1, a equipa financeira que chega ainda tiver de elaborar relatórios com base no processo ou sistema anterior, o que acontecerá quando este deixar de ser necessário?

Estes são os tipos de considerações que diferenciam o planeamento da força de trabalho no âmbito de M&A do planeamento regular da força de trabalho e que contribuirão para a complexidade geral do processo.

Após a conclusão da fase de planeamento da força de trabalho, deverá ser explicado aos colaboradores de que forma as suas funções serão afetadas no futuro.

É importante dar aos colaboradores tempo para analisarem as suas funções e equipas no futuro e garantir que também conhecem o processo para colocar quaisquer questões que possam ter.

O planeamento da força de trabalho é um processo difícil em circunstâncias normais, e isto é ainda mais evidente no planeamento da força de trabalho durante um processo de M&A.

No entanto, quando é bem executado, ajudará a reduzir a saída de colaboradores, garantir que os processos e procedimentos funcionam de forma eficiente e assegurar que a organização alcança os seus objetivos gerais.

3. Criar um plano de gestão da mudança

A única certeza relativamente às fusões e aquisições é que estas trarão mudanças substanciais para algumas pessoas.

Como tal, acertar na componente de gestão da mudança é crucial para o sucesso da integração/transição global.

Quando a mudança é introduzida pela primeira vez, a resposta inicial dos colaboradores é de choque ou negação. Depois, quando a realidade se impõe, surge a raiva ou o medo.

Depois de os colaboradores deixarem para trás aquilo que se está a perder (a empresa absorvida ou a versão anterior da empresa), as mudanças começam a ser aceites.

Quando a mudança tiver sido totalmente aceite, os colaboradores começarão a sentir-se comprometidos e irão adotá-la.

Como pode ver acima, existem muitas emoções e fases pelas quais os colaboradores passam, e cada um passará por elas ao seu próprio ritmo.

A Figura 1 mostra o impacto da mudança “gerida” vs “não gerida” nas organizações.

Embora a mudança seja aceite pelas pessoas ao longo do tempo, as diferenças residem na forma como a aceitam e no grau de compromisso que demonstram a longo prazo.

Se não for gerida, a longo prazo, poderá ter efeitos negativos no envolvimento dos colaboradores, provocar uma baixa motivação, equipas desmotivadas e níveis mais elevados de saída de colaboradores.

Estive envolvido em vários processos de M&A e posso confirmar a importância de um processo adequado de gestão da mudança.

Alguns aspetos a que deve estar atento:

• Certifique-se de que todas as partes interessadas estão a par e conscientes do plano de mudança. Isto inclui os prazos e a mensagem que será partilhada com os colaboradores, bem como quem a irá transmitir.
• Disponibilize tempo e espaço aos colaboradores para assimilarem a informação. Depois de serem informados, permita-lhes permanecer e trabalhar ou ir para casa.
• Haverá sempre “dissidentes”, independentemente do plano. O melhor é lidar com eles individualmente e resolver quaisquer problemas que possam ter.
• Evite a abordagem de “empurrar o problema com a barriga”. Todas as questões devem ser tratadas de forma transparente e completa durante a fase de “pré-M&A”. Não o fazer levará o colaborador a acreditar que o seu problema será resolvido de forma satisfatória, quando tal poderá nem sequer ser possível de acordo com as políticas e os procedimentos da organização. Pós-M&A.
• Aceite que nem todos ficarão satisfeitos com a M&A e que poderá registar um aumento da rotatividade durante algum tempo.
• Certifique-se de que a liderança também está a tratar das questões relacionadas com a M&A. Isto não deve ser deixado apenas aos RH; a liderança precisa de estar na linha da frente ao lidar com questões e problemas relacionados com a M&A. Mostrar uma posição unida ajudará a que a transição decorra sem problemas.

Para obter mais conselhos sobre gestão da mudança, vale a pena ler o excelente artigo de Bree Garcia sobre gestão da mudança nos RH.

4. Seja transparente e comunique regularmente

A comunicação é fundamental para o sucesso de uma M&A.

Como referimos, os colaboradores que passam por uma M&A podem experienciar um nível de stress e ansiedade. A melhor forma de os apoiar é abrir canais de comunicação claros e transparentes entre a equipa de liderança e a equipa de M&A.

Tal como acontece com a maioria das coisas, o momento é crucial.

Deve evitar que os colaboradores descubram a informação através de outros canais (comunicação social, rumores, etc.), pois isso causará stress e ansiedade adicionais.

Por isso, é importante que as pessoas recebam as informações essenciais no momento em que estas ocorram.

Ao comunicar a M&A, é importante salientar o motivo e a forma como esta beneficiará não só as duas empresas envolvidas, mas também os próprios colaboradores.

Isto deve ser explicado a todos os colaboradores pelos líderes organizacionais (a comunicação ser feita separadamente ou em conjunto dependerá da M&A).

Posteriormente, os colaboradores devem ser informados sobre quem integra a equipa de M&A e quem podem contactar para colocar questões.

Os líderes de cada área de negócio devem também falar com os seus departamentos/equipas para transmitir a mensagem às respetivas equipas e facilitar o esclarecimento de quaisquer questões específicas dos colaboradores.

As estruturas formais não são a única forma de fazer chegar a mensagem aos colaboradores. Também é útil recrutar “agentes da mudança” entre os colaboradores que desempenham funções de influência ou importância, para que possam falar com os colaboradores com um certo nível de autoridade. 

Os agentes da mudança devem receber instruções sobre como comunicar a “história da mudança” e para onde encaminhar as questões, caso surjam.

Saberem que podem, a qualquer momento, contactar alguém destas equipas para colocar questões pode ajudar os colaboradores.

5. Integração cultural

Creio que esta secção precisa de um gráfico

A cultura é única em cada organização e a fusão ou absorção de uma cultura por outra pode ser um processo desafiante.

Apresentamos abaixo algumas sugestões para garantir que os melhores aspetos de ambas as culturas são integrados e que uma cultura não se sobrepõe à outra. 

Questionário sobre a cultura

Numa recente entrevista, Caoimhe Keogan, Diretora de Pessoas da Aveva, explicou como utilizou um questionário sobre a cultura para apoiar a aquisição de outra empresa.

O questionário foi preenchido por todos os colaboradores e incluía perguntas sobre a forma como realizam o seu trabalho, como veem a organização, etc.

O questionário revelou que ambas as empresas partilhavam valores semelhantes, mas que existia uma diferença naquilo que mais valorizavam.

A Empresa 1 tinha as relações como prioridade dentro da empresa, enquanto a Empresa 2 tinha os resultados como prioridade.

Como resultado, a equipa de liderança acordou o conjunto de valores e estilos culturais que pretendia implementar na organização.

Isto demonstra que, em vez de juntar à força as culturas de duas organizações e “esperar” que resulte, as organizações devem adotar uma abordagem deliberada de revisão e análise das suas culturas e da melhor forma de as integrar.

Processo de integração

Depois de identificar os elementos de cada cultura, é importante dar seguimento a esse trabalho através da criação/desenvolvimento de sinergias entre ambas as empresas. 

Embora as integrações dos sistemas, processos e procedimentos sejam asseguradas pelas respetivas equipas, as equipas de RH e de liderança terão de dar prioridade à integração das culturas.

Isso pode ser conseguido identificando de que forma determinados elementos de cada cultura podem ajudar a “nova” empresa a crescer e a desenvolver-se e, em seguida, definindo o conjunto esperado de comportamentos e características que irão apoiar e reforçar ainda mais a “nova” empresa.  

Os elementos culturais (missão, visão, valores, etc.) podem ajudar a reforçar ainda mais este aspeto e a incentivar o novo conjunto de comportamentos e características.

Uma vez alcançado este acordo, a liderança deverá definir o plano para integrar estas novas características e comportamentos.

Isto pode ser feito através de diferentes planos de ação, atividades e KPIs.

Os líderes empresariais devem ser responsáveis por impulsionar esta mudança, e não apenas os RH, e esta deverá combinar iniciativas “Duras” (KPIs, incentivos, etc.) e iniciativas “Suaves” (comunicações, celebrações).

A integração das culturas depende de muitas intervenções/ações “aparentemente” pequenas que contribuem significativamente para apoiar o sucesso global da M&A.

Evitar a mentalidade de inferioridade

Repetidamente, testemunhei os efeitos negativos da mentalidade de “inferioridade” adotada pelos colaboradores, sobretudo durante aquisições.

Isto pode fazer com que as pessoas se sintam desmotivadas, desligadas, desvalorizadas e até rejeitem a ideia da aquisição.

Isto é particularmente evidente nas aquisições, quando uma empresa absorve outra. 

Isto pode fazer com que os colaboradores da empresa adquirida adotem uma mentalidade de “inferioridade”, que pode resultar da ideia de que a empresa adquirida e os seus processos, pessoas e funções são menos valiosos por terem sido absorvidos.  

É fundamental que todos os colaboradores (especialmente os colaboradores da empresa adquirida) não encarem isto como algo normal. 

A fusão ou aquisição deve ser apresentada como um novo começo, no qual todos têm autonomia para contribuir e crescer.

Os RH devem ser os primeiros a entrar e os últimos a sair

Quando se trata de fusões e aquisições, os RH devem ser os primeiros a entrar na sala e os últimos a sair. Se os RH não estiverem envolvidos desde o início do processo de M&A, podem perder-se oportunidades.

Não existe uma abordagem única para todos os casos e haverá sempre um ou dois contratempos pelo caminho. Isto deve ser aceite, e o sucesso dependerá da sua reação e flexibilidade para resolver estas questões à medida que surgem.

Reconhecer e desenvolver o elemento “Humano” do negócio de M&A é um aspeto essencial que pode facilmente passar despercebido nas negociações e discussões sobre IP, processos, software de RH, e sistemas.

Depois de ter passado por várias M&A durante o meu percurso nos RH, vi como os pequenos detalhes (comunicação, mensagens, gestão da mudança, etc.) podem facilitar ou dificultar a transição de M&A.  

Os RH e a liderança devem estar estreitamente ligados durante todo o processo, assegurando os RH que a voz dos colaboradores é ouvida.