Como qualquer líder de RH lhe dirá, as crises são uma parte inevitável do trabalho. Surgem situações difíceis e, muitas vezes, estão fora do nosso controlo. Como podem as empresas resistir a uma crise e transformá-la numa vantagem a longo prazo?
Tim Toterhi
Nesta série de entrevistas, falamos com líderes de RH experientes que partilham as suas estratégias para resistir à tempestade e transformar uma crise numa vantagem.
Tim Toterhi não é um CHRO típico. É autor, coach de carreira e orador do TEDx que encara a vida e o trabalho com uma atitude optimista e uma sobrancelha levantada. O seu mantra: Aprender, Ensinar, Recomeçar, Repetir.
Olá, Tim! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de o conhecer um pouco melhor. Pode contar-nos a “história” sobre o que o levou a seguir este percurso profissional específico?
A minha é a história de um antigo instrutor de karaté e corretor de combustível nuclear que mudou de rumo para seguir uma carreira nos recursos humanos.
Fiz isso tirando partido de competências transferíveis. Primeiro, usei a minha experiência em vendas para conseguir um emprego a comercializar produtos de formação. Depois, aproveitei a minha experiência como professor para prosperar como formador empresarial. Quando cheguei onde precisava de estar, mantive-me em modo de aprendizagem.
Com o tempo, passei de instrutor a designer e, depois, para funções relacionadas, como gestão do desempenho e do talento. De competência em competência, de mentor em mentor, ouvi, aprendi e acabei por chegar a uma posição de CHRO.
Está a trabalhar actualmente em algum projecto novo e entusiasmante? Como pensa que isso ajudará as pessoas?
Como autor, alterno entre ficção e não ficção. Com o meu romance mais recente, A vida dói: dentro e fora do aquário concluído, estou a começar a trabalhar no meu próximo livro sobre carreiras. Embora alguns conselhos sejam intemporais, muita coisa mudou no mundo do trabalho. Espero oferecer a quem se preocupa com a sua carreira uma nova abordagem à realização profissional.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular que o tenha ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história sobre isso?
Muitas vezes pensamos que a ajuda na carreira vem de pessoas que estão “acima” de nós – mentores, gestores e executivos seniores. Mas, por vezes, a ajuda pode vir do lugar que menos esperamos – no meu caso, de um aluno.
Depois de uma carreira na corretagem, fui professor convidado numa escola de negócios local. A energia criativa dos estudantes universitários era simultaneamente intoxicante e terapêutica. Uma parte de mim queria permanecer na academia, mas alguns meses depois do meu primeiro ano recebi uma chamada de um recrutador.
Foi estranho, porque não tinha enviado um único currículo a ninguém. Afinal, um antigo aluno tinha-me recomendado para um cargo de gestor de formação, responsável pela liderança do seu departamento. Essa acção despertou a minha curiosidade pela profissão e acabou por orientar a minha carreira nessa direcção.
Por vezes, as pequenas coisas que fazemos uns pelos outros podem ter um impacto enorme. Imagine se todos fizéssemos mais coisas assim.
Fantástico. Obrigado por isso. Passemos agora ao tema principal da nossa entrevista sobre estratégias de RH para transformar uma crise numa oportunidade. Pode partilhar a sua história sobre uma situação em que uma organização onde trabalhou entrou em crise? O que aconteceu? O que fez?
Acredite ou não, a formação profissional era outrora realizada exclusivamente através de instrução presencial, cara a cara, numa sala de aula.
Depois, quando começou a loucura tecnológica dos anos 90, encontrei-me numa empresa que pretendia oferecer aprendizagem remota individualizada. Era um modelo anterior à Web / SAAS, mas proporcionava instrução personalizada, eliminando simultaneamente a necessidade de deslocação do formador e do participante.
E funcionou… bem, mais ou menos.
Embora tenhamos construído uma carteira saudável de clientes, a verdade é que o conceito estava à frente do seu tempo. Software exigente, especificações de hardware complexas e problemas de recursos colocaram mais do que uma dificuldade no caminho. Quando uma recessão severa atingiu e manchou tudo o que se assemelhava ao mundo .com, percebemos que os nossos dias estavam contados, a menos que fizéssemos o impensável. Tínhamos de mudar de rumo.
Isso significou regressar a um modelo de instrução tradicional… bem, tradicional com uma reviravolta. Oferecemos turmas mais pequenas, aulas mais curtas e reformulámos o nosso catálogo para nos concentrarmos mais nas competências interpessoais.
Mudar o nosso conteúdo foi fácil. Mudar a mentalidade dos nossos colaboradores… nem por isso. Embora tivéssemos sempre oferecido conteúdos sobre competências interpessoais e gestão, os nossos produtos mais vendidos eram formações baseadas em aplicações, ministradas por especialistas introvertidos em Excel, mestres de Java, etc.
Os nossos consultores disseram-nos para substituir a equipa, mas sabíamos que os custos e o tempo associados a uma mudança tão drástica no pessoal teriam condenado a empresa.
Em vez disso, parámos por um momento e explicámos cuidadosamente a situação aos nossos colaboradores. Para terem sucesso no novo modelo, não só teriam de aprender conteúdos diferentes, como também de ganhar confiança suficiente para os apresentar numa sala de aula. Sabe como é, perante seres humanos reais… gulp.
Alguns optaram imediatamente por sair. Mas muitos aceitaram o desafio e alcançaram diferentes graus de sucesso. Os seus esforços permitiram à empresa responder à procura dos clientes e atravessar a recessão.
Qual era a sua mentalidade durante um período tão desafiante? Onde encontrou a motivação para continuar quando as coisas estavam tão difíceis?
Enquanto profissional de RH, a perspetiva é a sua palavra de ordem. Tem de começar por considerar o ponto de vista da empresa.
Naturalmente, a prestação do serviço da empresa é impossível sem colaboradores empenhados, pelo que também é fundamental ver as coisas através da perspetiva deles.
Quando se enfrenta uma crise, é importante considerar ambas as realidades em simultâneo e trabalhar para alinhar os interesses sempre que possível.
Assim, a sua mentalidade deve ser neutra e as suas ações, objetivas. Pode ter os seus sentimentos, mas deve compreender que não se trata de si. Numa crise, a sua motivação advém de lidar eficientemente com uma série de questões — ação após ação — e de resultado em resultado.
É como ser um médico das urgências, embora com riscos reconhecidamente muito menores. Só o facto de perceber isso proporciona perspetiva. O que fazemos é importante, mas não se trata de uma questão de vida ou de morte.
Pode dizer-nos como conseguiu ultrapassar uma adversidade tão grande e como é que a empresa acabou por transformar a crise numa oportunidade ou vantagem? Como foi o capítulo seguinte?
É importante ver a crise e a oportunidade como duas faces da mesma moeda. Não é surpreendente que esta perspetiva seja comum em culturas que praticam artes marciais.
Uma crise pode parecer um ataque. E, claro, por vezes é possível enfrentá-la diretamente e vencer. Mas a verdadeira oportunidade surge quando se evita o drama e se canaliza simplesmente essa energia negativa para algo positivo.
No nosso caso, um mercado em transformação drástica ameaçava tornar o nosso produto obsoleto e as nossas pessoas irrelevantes. Poderíamos ter lutado obstinadamente contra isso. Baixar os preços, oferecer mais e investir em tecnologia nova e não testada. Tudo isto provavelmente teria agravado ainda mais a situação.
Em vez disso, deixámos simplesmente que o atacante passasse por nós. Demos aos clientes aquilo de que precisavam, da forma como precisavam.
A mudança preservou postos de trabalho, estabilizou as finanças da empresa e permitiu-nos atravessar a recessão.
Em última análise, a experiência terminou com as partes interessadas a avançarem com outros projetos, mas os envolvidos ficaram mais ricos em competências e experiência por terem feito esse percurso.
Com base na sua experiência, pode partilhar cinco conselhos práticos para líderes de RH sobre como as empresas podem transformar uma crise numa oportunidade ou vantagem? (partilhe, por favor, uma história ou exemplo para cada um.)
1. Abrande
Por definição, as situações de crise surgem subitamente e parecem exigir uma resposta imediata. Mas os nossos instintos estão muitas vezes errados. Por exemplo, quando um piloto entra inadvertidamente nas nuvens, pode naturalmente confiar nas suas perceções para se orientar, mas voar sem visibilidade é a forma mais segura de se despenhar. Em vez disso, deve fazer uma pausa e ajustar a sua estratégia, passando a voar com recurso aos instrumentos. Esta reação ponderada irá mantê-lo direito e nivelado até conseguir sair do mau tempo.
Quando sucumbimos à pressão para dar uma resposta impulsiva, muitas vezes causamos mais prejuízos do que benefícios. Em vez de reagir simplesmente, faça uma pausa, reflita e depois selecione a ação mais adequada. O processo pode demorar apenas alguns minutos, mas esses minutos são importantes.
Ação no caso: No caso da empresa de formação tecnológica, abrandar permitiu-nos resistir à tentação de enfrentar diretamente a recessão e, em vez disso, afastar o perigo com um pouco de jiu-jitsu estratégico.
2. Reconheça a realidade
A negação pode alimentar qualquer crise. Quando admite internamente que uma situação é real, limita o seu poder. Os grandes líderes irão definir uma crise pelo seu nome e garantir que as suas equipas compreendem a realidade e a gravidade da situação.
Ação no caso: Dissemos a verdade a quem tinha poder e evitámos a opção simples, mas desastrosa, de substituir a equipa. Fazer isso permitiu-nos concentrar os nossos esforços na direção certa.
3. Comunique a realidade
O passa-palavra funciona e nada destrói a cultura mais depressa do que uma onda de rumores descontrolada. Assuma desde cedo o controlo da mensagem, sendo direto e honesto com todas as partes interessadas.
Por vezes, os líderes adiam a comunicação até terem um plano completo de controlo da crise. Esta é a decisão errada. A imaginação é poderosa. Pode gerar convicções que acabam frequentemente por se sobrepor aos factos.
Comunicar a realidade da crise em tempo real gera confiança e ajuda a garantir que os colaboradores recorrem a si para obter a próxima informação factual.
Ação no caso: Explicámos a situação e demos uma escolha aos colaboradores. Uma vez munidos da informação, puderam tomar uma decisão profissional adequada para si.
4. Responda ao que é urgente
Uma vez identificada a crise e reunida a sua equipa, é altura de agir. Concentre-se apenas em dar prioridade ao que é mais importante.
No nosso exemplo-piloto, o objetivo a mais longo prazo é aterrar em segurança no destino. Mas a ação imediata necessária é garantir que não está a voar de cabeça para baixo em direção a uma montanha.
Ao enfrentar uma crise empresarial, estabilize primeiro a aeronave. Talvez isso signifique realizar um despedimento doloroso ou nomear um substituto de emergência para ocupar o lugar de um líder que saiu. O importante é responder decisivamente ao que é urgente.
Ação no caso: Percebemos que, embora fôssemos uma empresa tecnológica, eram as pessoas que traziam o verdadeiro valor. Colocar rapidamente as pessoas certas nos lugares certos era mais importante do que resolver as questões tecnológicas.
5. Vire a moeda — persiga a oportunidade
Quando bem executados, os passos um a quatro acontecem rapidamente: em dias, ou até em horas, dependendo da situação. Uma vez concluídos, pode virar a moeda da crise e procurar a oportunidade que esta mudança imprevista e forçada proporcionou.
No nosso exemplo-piloto, talvez seja um desafio melhorar a sua formação. No caso de um líder que saiu, talvez seja uma oportunidade para reavaliar as competências necessárias para a função.
Ação no caso: Para nós, a oportunidade surgiu ao adotarmos métodos antigos de novas formas. A combinação da entrega clássica em módulos curtos ajudou-nos a sobreviver à recessão.
Quais são alguns dos erros mais comuns que vê os líderes cometerem quando a sua empresa enfrenta uma crise? O que deve ser feito para os evitar?
Não consideram “o que vem a seguir?”.
Uma crise coloca automaticamente todos em modo de crise. O foco está no aqui e agora, no que é rápido e simples.
Mas uma crise é apenas um único batimento cardíaco na vida de uma empresa. Embora os líderes possam cometer todo o tipo de erros no momento, desde falhas de comunicação a decisões impulsivas, o maior erro é não considerar o que pode e deve ser aprendido depois de a poeira assentar.
Por exemplo, os despedimentos ensinam rigor na gestão de recursos. As vagas na liderança ensinam planeamento da sucessão. Para transformar verdadeiramente uma crise numa oportunidade, vire a moeda e retire a lição. Só o poderá fazer se se conceder espaço mental suficiente para apreciar o que aconteceu.
Que conselho daria aos líderes de RH e às organizações que ainda não enfrentaram a sua primeira crise real?
Prepare-se, mas não tente prever.
As situações de crise variam em dimensão, gravidade e alcance. Lembre-se de que uma crise é como um ataque.
Se se concentrar excessivamente num possível golpe ascendente, será inevitavelmente apanhado de surpresa por um pontapé na canela. Não é possível antecipar o desconhecido.
Em vez de fingir que tem uma bola de cristal, mantenha a mente lúcida e uma abordagem flexível. Se se preparar e confiar nessa preparação, conseguirá esquivar-se e contra-atacar quando os golpes chegarem.
Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número possível de pessoas, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear. :-)
No final da minha palestra TEDx sobre diversidade, desafiei as pessoas a SEREM>.
A ideia é que o conceito de igualdade foi usurpado. Colocou-nos a todos em caixas, atribuiu-nos rótulos e transformou-nos em caricaturas que não refletem quem realmente somos. As pessoas são indivíduos, não uma coleção de marcas de verificação num formulário de recursos humanos.
Quando todos se esforçarem por ser melhores do que eram ontem… quando abraçarmos o poder, a complexidade e a beleza de cada indivíduo, estaremos prontos para iniciar uma conversa de nível superior… uma conversa com mais escuta e menos pressupostos.
Por isso, partilhe a sua história. Melhor ainda, ouça a dos seus vizinhos. Quando cada um de nós for visto, ouvido e valorizado como indivíduo, e não como parte de um grupo, poderemos ultrapassar largamente a igualdade. Todos podemos SER>.
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