Como qualquer líder de Recursos Humanos lhe dirá, as crises são uma parte inevitável do trabalho. Surgem situações difíceis e, muitas vezes, estão fora do nosso controlo. Como podem as empresas resistir a uma crise e transformá-la numa vantagem a longo prazo? Nesta série de entrevistas, falamos com líderes experientes de Recursos Humanos que partilham as suas estratégias para resistir à tempestade e transformar uma crise numa vantagem.
Paaras Parker
Paaras Parker é Diretora de Recursos Humanos na Paycor. É uma líder experiente, com uma vasta experiência em aquisição de talento, desenvolvimento organizacional e de liderança, diversidade, equidade & inclusão e aprendizagem, tendo desempenhado cargos de alto nível na área de Recursos Humanos na Macy’s e na Global Novations.
Atualmente, está empenhada em desenvolver e expandir a cultura dinâmica da Paycor, recrutar e desenvolver pessoas talentosas e dar-lhes uma oportunidade de sucesso. Paaras juntou-se à Paycor em 2022, vinda da Kroger, onde desempenhou mais recentemente o cargo de Diretora de Recursos Humanos da 84.51°, a unidade de tecnologia & digital e de lucros alternativos da Kroger.
Olá, Paaras, bem-vinda à série. Pode partilhar connosco a sua experiência de quando uma organização onde trabalhou entrou numa situação de crise? O que aconteceu? O que fez?
A pandemia de COVID-19 foi uma experiência crítica que nos afetou a todos de uma forma ou de outra. Todos temos falado sobre o impacto da COVID-19 nos últimos anos, mas foi um dos maiores desafios que enfrentei e que alterou a forma como pensava diariamente sobre o trabalho.
Enquanto empresa, reforçámos todas as formas de comunicação para garantir que as mensagens eram claras, atempadas e concisas durante este período de enorme mudança. A nossa equipa de liderança realizou chamadas diárias, de segunda-feira a domingo, para definir eficazmente a direção, quaisquer alterações ou atualizações, bem como quem comunicaria o quê.
Mantivemos sempre uma conversa aberta com os nossos colaboradores, clientes e parceiros — mesmo quando não sabíamos tudo.
Aprendi que era melhor partilhar aquilo que sabia do que permanecer em silêncio durante demasiado tempo. Numa situação de crise, é natural que as pessoas preencham o silêncio com suposições. Partilhar o que sabíamos ajudou a promover a confiança e a segurança.
Qual era a sua mentalidade durante um período tão desafiante? Onde encontrou a motivação para continuar quando as coisas eram tão difíceis?
Fui empática. Todos fomos. Todos estávamos a viver a COVID-19 ao mesmo tempo. Cada pessoa poderia ter diferentes fatores motivadores, mas uma crise não permite muita estabilidade a ninguém, por isso, sempre que é possível alinhar numa visão ou encontrar uma solução, isso é realmente entusiasmante.
Eu e a minha equipa conseguimos alcançar muito durante este período porque tínhamos um plano. Comunicámos em excesso para demonstrar um alinhamento constante, tivemos de dar prioridade aos projetos e delegar tarefas para trabalhar de forma eficaz.
Mais importante ainda, celebrámos tanto as nossas vitórias como os nossos fracassos. Foi isto que me ajudou verdadeiramente a ultrapassar esta fase e me permitiu estar presente todos os dias renovada e revitalizada.
Pode explicar-nos como conseguiu ultrapassar uma adversidade tão grande e como a empresa acabou por transformar a crise numa oportunidade ou vantagem? Como foi o capítulo seguinte?
De um modo geral, durante uma situação de crise, os seres humanos estão mais inclinados a querer concretizar coisas e a sentir que têm sucesso. Quando ocorre uma crise, surge naturalmente adrenalina e o desejo de ajudar.
A chave durante uma crise é conseguir compreender, naquele preciso momento, como é que se apresenta um resultado “bom” e comunicar isso aos seus colaboradores. É necessário comunicar e tornar isso algo tangível, para que todos possam trabalhar nesse sentido.
Os nossos colaboradores tiveram de aprender novas formas de trabalhar através de reuniões no Zoom e deixaram de se reunir presencialmente. Enquanto equipa de liderança, enviámos aos nossos colaboradores atualizações frequentes sobre saúde e segurança, bem como sobre o nosso desempenho enquanto empresa durante tempos de incerteza.
Se conseguir ser claro quanto ao estado da empresa e àquilo que representa o sucesso, poderá navegar adequadamente por qualquer momento difícil. Acredito que é assim que se deve trabalhar se se quiser sair vencedor e melhor no final.
Eis a principal questão da nossa entrevista: com base na sua experiência, pode partilhar cinco conselhos práticos para líderes de Recursos Humanos sobre a forma como as empresas podem transformar uma crise numa oportunidade ou vantagem?
1. Declarar
O que “declarar” realmente significa numa crise é dar um nome à situação. Declare que sabe que algo está a acontecer e, se tiver um nome, declare-o.
Em março de 2020, o nosso “isso” e a nossa crise eram uma pandemia global, chamada COVID-19. Numa crise, é preciso enfrentá-la de frente, dizendo algo como: “Estamos a atravessar a COVID-19 enquanto empresa, comunidade e sociedade, e o nosso compromisso consigo e com os nossos clientes é…”
Não finja que uma crise não está a acontecer; demonstre empatia pelo que pode significar não saber o que fazer e comece a definir o que as pessoas podem esperar de si enquanto atravessam a crise em conjunto.
2. Comunicar
Estabeleça uma cadência de comunicação. Seja claro quanto a quem são as suas partes interessadas, que informações precisam de conhecer e qual é a melhor forma de lhes fazer chegar essas informações.
Além disso, certifique-se de que a sua empresa conhece os especialistas nos quais irá confiar e dos quais irá receber orientações. No caso da pandemia, o CDC foi um recurso fundamental que foi utilizado.
É importante definir estes parâmetros para que as pessoas possam confiar nas decisões que está a tomar enquanto líder e compreender de onde vêm os seus factos e dados e quem os fornece.
3. Dar prioridade
Definir prioridades é essencial. Muitas vezes, num momento de crise, é necessário redobrar esforços e dar prioridade às coisas mais importantes.
Nenhuma crise é igual e o seu tipo determinará a forma como reage. Por exemplo, quando trabalhava no comércio a retalho, se tivéssemos uma tempestade forte que afetasse uma região e tivéssemos de encerrar lojas, fundamentalmente não podíamos trabalhar normalmente e tínhamos de reconhecer esse facto. Tínhamos de redefinir as prioridades do trabalho de uma forma sustentável, que pudesse ser mantida até conseguirmos restabelecer o nosso novo “normal”.
É essencial garantir que tem uma visão realmente clara das maiores prioridades, para que as pessoas saibam o que já não têm de fazer e possam dar prioridade ao trabalho que têm pela frente.
4. Delegar
Por natureza, as pessoas querem ajudar, por isso identifique quem está melhor preparado para alcançar os resultados de que precisa.
Este é o ponto de viragem de uma crise, em que pode desenvolver as pessoas de novas formas que talvez não estivessem disponíveis anteriormente. Depois de identificar as pessoas, a etapa seguinte da delegação consiste em dar-lhes espaço para alcançar resultados onde puderem, experimentar novas funções, cometer erros e destacar-se.
5. Celebrar
Comemore e reconheça quando as coisas correm bem. Celebre tanto quanto puder e, além disso, distinga e reconheça aqueles que se destacam e vão além do esperado, bem como outros momentos específicos.
Não celebre apenas as vitórias. Assuma a responsabilidade e celebre também quando as coisas não correm bem — não há problema em falhar e tentar novamente!
Seja vulnerável e esteja aberto a novas formas de trabalhar, aprender e acelerar processos. Isto mostra aos colaboradores que não têm de ser perfeitos a toda a hora e que também não espera ser perfeito a toda a hora — e que isso não tem problema. Mostra que tem agilidade e que consegue mudar de rumo e adaptar-se. Também prepara o terreno para, quando sair da crise, tirar partido desses comportamentos.
Aproveite este período para criar novas formas de pensar e de acompanhar as pessoas, não apenas para ultrapassar a crise, mas também, idealmente, para acelerar o crescimento e as conquistas que se seguirão.
Quais são alguns dos erros mais comuns que vê os líderes cometerem quando a empresa enfrenta uma crise? O que deve ser feito para os evitar?
Muitas vezes, os líderes querem transmitir confiança e um plano bem ponderado e, como resultado, acabam por esperar demasiado tempo para agir de acordo com esse plano. Penso que estes erros partem de uma boa intenção, mas comunicar rapidamente, mesmo que seja necessário mudar de direção pouco depois, é perfeitamente aceitável.
Penso que é importante chamar às coisas aquilo que elas são e dizer: “Olá, estamos a chegar até si tão depressa quanto conseguimos; estamos a partilhar as informações à medida que as conhecemos”. E isso pode significar que, se alguma coisa mudar, está a assumir o compromisso de voltar a atualizar essa informação à medida que se tornar mais relevante.
Penso que existe uma tendência para esperar por mais informações ou para esperar para ver o que outra pessoa está a fazer, o que é importante — especialmente no caso de uma empresa cotada em bolsa. No entanto, se for honesto e partilhar o que sabe quando o souber, estabelecendo a expectativa de que isso também pode mudar, penso que isso terá igualmente um impacto muito positivo.
Que conselho daria aos líderes de RH e às organizações que ainda não enfrentaram a sua primeira crise real?
Em primeiro lugar, certifique-se de que dedica tempo a construir uma excelente relação com o seu CEO. Ter uma linha de comunicação aberta e honesta com o CEO é um pilar fundamental das operações de qualquer empresa, esteja ou não a atravessar uma situação de crise.
Se estiver numa situação em que ainda não enfrentou uma crise, dedique algum tempo a pensar em algumas ocasiões em que esteve perto de enfrentar uma e crie um plano para essas situações. Mesmo que não saiba exatamente qual será o seu aspeto, pode começar a praticar a sua execução e isso tornar-se-á memória muscular.
Quando elaborar estes planos, partilhe-os com a sua equipa e discuta o papel que cada pessoa desempenhará. Não espere que uma crise aconteça para ter um plano; identifique uma crise que já tenha ocorrido e tire partido dela para perceber qual poderá ser o seu plano de ação.
Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número possível de pessoas, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear. :-)
Bondade! Se conseguíssemos criar um movimento coletivo baseado na bondade, poderíamos ter um impacto enorme. Acredito genuinamente que, se as pessoas agissem com bondade e partissem sempre do princípio de que as intenções são positivas, o mundo seria um lugar melhor.
Muito obrigado, Paaras! Como é que os nossos leitores podem continuar a acompanhar o seu trabalho online?