A maioria dos líderes não sabe como utilizar os RH como pilar estratégico do negócio, o que deixa muitos profissionais bastante frustrados.
Nesta série de entrevistas, falamos com profissionais de RH, líderes empresariais e qualquer pessoa com autoridade na área dos RH que possa partilhar o que as empresas podem ganhar ao ter os RH na direção, bem como por que motivo e de que forma os RH devem ajudar a orientar as decisões da empresa.
Edie Goldberg, Ph.D.
Edie Goldberg, Ph.D. é uma experiente líder de RH, académica e especialista reconhecida a nível nacional em estratégia de gestão de talento e no futuro do trabalho.
A sua atividade centra-se na conceção de processos e programas de recursos humanos para atrair, envolver, desenvolver e reter colaboradores. É atualmente Presidente do Conselho de Administração da SHRM Foundation, membro do Conselho Consultivo de várias empresas de tecnologia de RH e foi nomeada uma das 100 principais influenciadoras de RH nos últimos 2 anos.
Bem-vinda, Edie! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de “conhecê-la” um pouco melhor. Pode contar-nos um pouco sobre o seu percurso e como começou?
Enquanto frequentava a pós-graduação, trabalhei no Centro de Investigação e Desenvolvimento de Pessoal da Marinha. O título diz-lhe há quanto tempo isso foi!
Aqui tive a oportunidade de estudar o papel da cultura na aceitação de inovações no local de trabalho, bem como de implementar uma prática de Gestão da Qualidade Total para a Marinha. Depois de obter o meu doutoramento em Psicologia Industrial e Organizacional, trabalhei numa empresa especializada em avaliação e desenvolvimento.
De seguida, fui para a Towers Perrin para me tornar uma líder global de opinião na área de Capital Humano. Criei a minha própria empresa de consultoria há mais de 20 anos.
Diz-se que os nossos erros podem ser os nossos melhores professores. Pode partilhar uma história sobre o erro mais engraçado que cometeu quando estava a começar? Pode dizer-nos que lição aprendeu com isso?
A primeira empresa de consultoria onde trabalhei tinha um CEO bastante conservador e formal. Fui incumbida de trabalhar num projeto na Gap, Inc. e apareci de fato. Quando as portas do elevador onde estávamos se fecharam, a pessoa que me acompanhava disse-me: “Nunca mais apareças neste edifício vestida dessa forma!”.
Aprendi que é preciso pesquisar os clientes e conhecer a sua cultura. Vestir-se um nível acima é positivo, mas a sua credibilidade fica comprometida se não compreender a marca do cliente.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa a quem esteja particularmente grata por a ter ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história?
Estou especialmente grata ao meu marido, que me incentivou a iniciar o meu próprio negócio, me ajudou a perceber como criar a minha própria empresa e me incentiva continuamente a ser a melhor versão de mim mesma, tanto a nível pessoal como profissional.
Pensei muitas vezes em iniciar o meu próprio negócio, mas tinha demasiado medo de não ter o necessário para ser bem-sucedida por conta própria.
Não gosto de vender nada a ninguém, e vender é importante quando se é consultora, mas sou uma especialista profunda na minha área e sinto uma verdadeira paixão pelo trabalho que faço.
O meu marido ajudou-me a perceber que não tenho de “vender”; só tenho de resolver problemas. A partir daí, tudo se encaixou.
Pode partilhar connosco a sua “frase favorita sobre uma lição de vida”? Pode explicar-nos de que forma foi relevante na sua vida?
“Quanto mais aprendo, mais percebo o quanto não sei.” Albert Einstein.
Esta frase deu origem ao meu lema pessoal: “Estou sempre a aprender.”
Ser curioso e aprender coisas novas amplia a sua base de conhecimentos e ajuda-o a abordar os problemas de formas novas e diferentes.
Quando somos curiosos, descobrimos novas informações que não eram óbvias. No meu trabalho, as empresas abordam-me frequentemente com um pedido para as ajudar em algo específico (por exemplo, planeamento de sucessão).
Em vez de aceitar isso sem questionar, pergunto porquê e procuro compreender os desafios atuais da organização, para garantir que a solução proposta irá realmente alcançar o resultado pretendido.
Ao recordar a sua própria carreira, o que diria à sua versão mais jovem?
Experimente mais oportunidades diferentes no início da sua carreira, para descobrir onde realmente prospera no trabalho.
Vamos agora passar à parte central da nossa entrevista sobre RH. Porque considera que o RH merece um lugar na sala de administração e na tomada de decisões de alto nível? Pode ajudar a explicar de que forma uma empresa beneficiará com isso?
Atualmente, 69% das empresas não conseguem encontrar colaboradores com as competências de que necessitam para executar a sua estratégia empresarial. Existem atualmente 2 posições em aberto por cada pessoa desempregada (5/1 no caso dos programadores de software).
Tomar as decisões estratégicas certas, que aumentem a probabilidade de conseguir executar a estratégia empresarial, coloca o RH no centro da tomada de decisões.
Onde instalar o próximo centro de atendimento ou centro de design (o custo e a disponibilidade de talento são fatores críticos)? Como criar uma cultura de alto desempenho? Sim, o RH também ocupa um lugar central nestas questões.
Como criar um sistema de trabalho híbrido que aumente a produtividade, reduza a rotatividade e facilite a colaboração — também precisa do RH para isso.
Quando a maioria dos membros da administração pensa no RH na sala de administração, pensa em remuneração e nada mais. No ambiente de trabalho atual, o RH está no centro de muitas decisões empresariais críticas. Além disso, recentemente, a SEC instituiu um novo requisito de divulgação de informações sobre o Capital Humano
As métricas que impulsionam o valor da empresa. Desenvolver uma estratégia sobre o que comunicar e como o comunicar, de forma a demonstrar o seu valor em Wall Street sem revelar as suas vantagens competitivas, é um desafio estratégico que foi concebido para ser orientado de forma especializada por membros da administração com conhecimentos de RH.
Com base na sua experiência, como podem os profissionais de RH e de cultura organizacional garantir que estão envolvidos nos processos de planeamento estratégico?
Cabe aos líderes da direção executiva garantir que o RH tem voz à mesa de planeamento estratégico. Conforme referido acima, a forma ou o local onde uma empresa se expande exige uma estratégia de talento para apoiar essa decisão.
Tomar essas decisões sem dados relevantes que possam influenciar um resultado bem-sucedido será um erro dispendioso. Além disso, o planeamento estratégico da força de trabalho está profundamente ligado ao planeamento estratégico da organização. Funcionam em conjunto. Se o RH não estiver envolvido numa fase suficientemente inicial, serão perdidas oportunidades e prazos.
Muitas pessoas acreditam que os CHRO seriam excelentes CEO, mas são frequentemente ignorados. Porque acha que isso acontece?
Esta é uma questão complexa, mas deve-se sobretudo ao facto de muitos ainda considerarem o RH uma função administrativa centrada na conformidade, e não na estratégia organizacional.
No entanto, existem muitos CHRO com um forte sentido empresarial que seriam excelentes CEO. Compreendem a cultura da empresa e são frequentemente comunicadores claros, com fortes competências interpessoais que fazem deles líderes superiores.
Por exemplo, Lina Nair, CEO da Chanel, foi anteriormente CHRO da Unilever. Mary Barra, CEO da General Motors, foi anteriormente vice-presidente de RH.
A maioria dos líderes de RH não recebe as mesmas oportunidades durante o planeamento da sucessão que o CFO ou o COO podem receber mais cedo nas suas carreiras.
Dar-lhes oportunidades para compreenderem verdadeiramente o negócio e desenvolverem a credibilidade necessária para liderar a organização através de projetos especiais é uma forma de os CHRO poderem adquirir as experiências que aumentariam a probabilidade de serem selecionados para um cargo de CEO.
Em que competências podem os profissionais de RH trabalhar para se tornarem parceiros de negócio mais eficazes?
Os parceiros de negócio eficazes compreendem o negócio e desenvolvem soluções para os desafios atuais que a organização enfrenta. Os profissionais de RH precisam de deixar de ser meros executantes de pedidos e começar a fazer mais perguntas sobre o negócio, de modo a identificar oportunidades de melhoria ou inovação.
Eis a questão principal da nossa conversa. Com base na sua experiência e sucesso, quais são as cinco formas mais importantes através das quais o RH pode ajudar a orientar as decisões da empresa? Partilhe uma história ou um exemplo para cada uma.
1. Fornecer dados sobre o talento para comunicar o estado da organização (e cumprir os requisitos da SEC)
Embora a SEC tenha estabelecido um requisito de divulgação de informações sobre o Capital Humano, foi muito vaga quanto ao que este deveria incluir. Fornecer métricas sobre o talento é uma forma de mostrar à administração e aos seus acionistas/interessados o grau de saúde do funcionamento da organização.
Informações sobre questões como a rotatividade, o tempo necessário para preencher uma posição, a percentagem de colaboradores ativamente envolvidos no desenvolvimento, a cultura no local de trabalho, os esforços de promoção do bem-estar dos colaboradores, as práticas de DEI e as métricas podem contribuir para avaliar o estado geral da organização.
2. Orientar a estratégia de remuneração para alcançar os objetivos da empresa.
A remuneração é a maior despesa de quase todas as organizações. Ter uma estratégia que lhe permita atrair os talentos certos, sem pagar em excesso, é fundamental.
Compreender a sua estratégia de remuneração total pode ajudar uma organização a tomar decisões acertadas.
Por exemplo, muitas organizações adotaram uma estratégia de tempo livre pessoal (PTO) ilimitado para atrair talento, sabendo que a cultura da empresa valoriza o tempo pessoal para descansar e recuperar, mas que os colaboradores sentem uma profunda responsabilidade para com os colegas e não irão abusar deste tipo de política.
As empresas podem reduzir a carga administrativa associada ao controlo do tempo livre e ao registo dos dias acumulados nas suas contas.
3. Fornecer dados sobre o mercado de trabalho e a remuneração para determinar as melhores localizações para escritórios/fábricas/centros de atendimento ou para a expansão global.
Quando as empresas procuram expandir a sua presença organizacional para uma nova área, o custo dos imóveis e da construção é uma preocupação, mas não tanto como o custo do talento.
Mudar-se para uma localização onde não existe talento suficiente para satisfazer as necessidades da sua organização é uma decisão inadequada que resultará numa quantidade excessiva de despesas de mudança. É necessário implementar uma estratégia de talento que satisfaça as necessidades do negócio.
4. Avaliar a cultura e o talento para desenvolver estratégias de F&A que coloquem a organização combinada na melhor posição possível.
A maioria das fusões e aquisições (M&A) falha devido a um conflito entre as culturas das duas empresas e à incapacidade de tirar partido das economias de escala. Os melhores resultados de F&A são consequência de uma diligência prévia aprofundada sobre a empresa, a sua cultura e o seu talento, para compreender de que forma a nova entidade combinada pode ser melhor do que a simples junção das duas empresas.
Há alguns anos, fui chamado para ajudar duas empresas em processo de fusão a criar uma cultura de elevado desempenho que não existia em nenhuma das empresas anteriormente independentes.
Avaliámos a cultura de cada organização, compreendemos as suas capacidades individuais e, em seguida, conseguimos promover estrategicamente uma nova cultura que combinava o melhor de ambas as empresas, tornando-as mais fortes na nova entidade combinada.
5. Criar novas estratégias de talento que aumentem a posição competitiva da empresa, por exemplo, permitindo atrair os melhores talentos, otimizar a força de trabalho para aumentar a produtividade e melhorar a agilidade organizacional.
Durante a recente pandemia de COVID, as empresas que conseguiram responder às mudanças nas condições do negócio, encarando-as como uma oportunidade para melhorar a sua posição competitiva, destacaram-se claramente durante os períodos difíceis.
Criar uma estratégia de talento ágil que permita às empresas transferir os seus talentos para responder aos desafios empresariais mais urgentes tornou-se uma capacidade fundamental.
Por exemplo, quando as lojas de retalho da Verizon fecharam, a empresa aproveitou essa oportunidade para desenvolver novas competências nos colaboradores das lojas, preparando-os para novas funções onde existia uma maior procura e tornando-os mais preparados para o futuro.
Pode partilhar 3 ou 4 dos erros mais comuns que viu as empresas cometerem quando confrontadas com decisões difíceis? O que se deve ter em mente para os evitar?
O erro mais comum que observei é chegar rapidamente a uma conclusão sobre qual é o problema, em vez de realizar a diligência necessária para garantir que se está a resolver o problema certo.
Demonstrar curiosidade e fazer muitas perguntas a pessoas diferentes em toda a empresa pode frequentemente revelar a causa principal do problema que precisa de ser resolvido.
O segundo erro mais comum é depender de métodos antiquados (por exemplo, último a entrar, primeiro a sair), em vez de pensar estrategicamente no talento atualmente disponível e nas capacidades necessárias para o futuro.
Relacionado com este erro está o facto de despedir colaboradores da organização por ocuparem um cargo que está a ser eliminado, sem avaliar as capacidades que esses colaboradores possuem para perceber se poderiam ser melhor aproveitados noutra área da organização.
Isto resulta numa enorme quantidade de custos de recolocação externa e num aumento dos salários pagos a novas contratações externas. Quando se compreendem as competências e capacidades dos indivíduos, é possível tomar melhores decisões relativamente ao talento.
Ao tentar criar uma organização de elevado desempenho, a maioria das empresas concentra-se mais nos resultados do que nos comportamentos. Quando as pessoas obtêm resultados “a qualquer custo”, criam uma cultura tóxica que se torna ineficaz. Uma das melhores formas de demonstrar novos valores da empresa relativamente à forma como se espera que os colaboradores trabalhem em conjunto para obter melhores resultados é despedir executivos de elevado desempenho que se comportem mal.
Isto transmite claramente a todos os outros a mensagem de que obter resultados da forma errada não será tolerado na organização.
Existe alguma pessoa no mundo com quem gostaria de almoçar em privado e porquê?
Ram Charan – É um consultor empresarial global com tanta sabedoria que, sempre que o ouço falar, aprendo algo novo.
O Ram também compreende o valor que os RH proporcionam na administração, e eu gostaria sempre de o ouvir pronunciar-se sobre a forma de levar mais CEO e mais conselhos de administração a compreender o papel fundamental que os RH podem desempenhar tanto no desenvolvimento da estratégia empresarial como na gestão dos riscos relacionados com a execução dessa estratégia.
Obrigado, Edie! Algumas ideias excelentes! Como é que os nossos leitores podem acompanhar melhor o seu trabalho?
Sou relativamente fácil de encontrar no Google e pode saber mais sobre o meu trabalho no meu site.
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