Previsões de RH: As tendências do local de trabalho para 2024 que estão na mente dos líderes de RH em todo o lado

Inquirimos e entrevistámos mais de 200 profissionais de RH de vários setores e regiões geográficas. Entre os setores representados, os três mais comuns foram:

• Software e TI
• Administração pública, setor público e organizações sem fins lucrativos
• Cuidados de saúde, indústria farmacêutica e medicina.

A grande maioria (93%) dos inquiridos trabalha em empresas com menos de 5.000 colaboradores e mais de metade pode orgulhar-se de ter mais de uma década de experiência em operações de pessoas e RH.

As perguntas que lhes foram colocadas sobre o mundo do trabalho eram bastante simples. Queríamos saber:

• O que mais o preocupa no próximo ano?
• Relativamente a que tendências no local de trabalho se sente mais positivo?
• Quais pensa que serão as principais tendências nos recursos humanos este ano?
• O que pensa que causará a maior perturbação na força de trabalho nos próximos dez anos?

Para obter respostas a estas perguntas, identificámos um grupo diversificado de líderes de grandes empresas, empresas emergentes, empresas de consultoria e até do meio académico, para partilharem as suas perspetivas e nos ajudarem a compreender o que pensam que irá moldar as tendências tecnológicas e o futuro do local de trabalho.

• Bill Huffaker, Vice-Presidente de Gestão de Talento na Workday
• Tina Wang, Vice-Presidente Divisional de RH na ADP
• Mary Alice Vuicic, Diretora de Pessoas na Thomson Reuters
• Alex Link, Diretor Principal de Desenvolvimento e Aprendizagem na CVS Health
• Benedikt Dischinger, Vice-Presidente de Finanças, Pessoas e Cultura na DocuWare
• Amanda Halle, Fundadora e CEO da Mindful Growth Partners
• Weronika Niemcyzk-Savage, Diretora de Pessoas e Cultura, Cyncly
• Victoria Myers, Diretora Global de Gestão de Talento, Amdocs
• Annette Vandamas, Diretora, Parceira de Pessoas, ABBYY
• Felicia Shakiba, Diretora de Pessoas fracionada, CPO Playbook
• Robert Bird, professor de Direito Empresarial na Universidade de Connecticut

1. A transformação do mercado de talento

Registaram-se mudanças significativas no panorama do talento ao longo do último ano.

Embora a retenção continue a ser (e talvez venha sempre a ser) a principal preocupação de muitos líderes de RH, alguns descreveram esta mudança como “a grande permanência”, uma referência a uma era de estabilidade do talento após os anos da “grande demissão”.

Mas, claro, há um senão!

Agora que está a reter este talento, a próxima pergunta é “O que está a fazer com ele?” e “Como mantemos as pessoas envolvidas?”.

Procurar uma resposta para esta pergunta não poderia acontecer numa altura mais confusa, à medida que a IA se torna não apenas uma ferramenta, mas um membro da sua força de trabalho.

A grande promessa da IA é libertar as suas pessoas de tarefas administrativas demoradas e de projetos criativos de baixo nível, para que se possam concentrar em objetivos mais estratégicos.

Esta mudança, contudo, não é algo que surja naturalmente na força de trabalho, nem produzirá resultados imediatamente, uma vez que as pessoas têm de receber formação sobre como implementar a tecnologia.

Em vez disso, serão necessários líderes dispostos a orientar pacientemente as pessoas ao longo de um processo de repensar a natureza do trabalho e a proporcionar-lhes as competências necessárias para continuarem relevantes na nova era.

“Estamos perante uma espécie de paradoxo: falamos com talentos que procuram emprego e que dizem, de certa forma, que não há muitos empregos disponíveis, mas depois falamos com uma empresa que tem dificuldades em encontrar e reter o talento de que necessita para o negócio. Preocupa-me a oferta de talento. Também me preocupa saber se temos a oferta adequada de liderança, externa ou interna, de que precisamos para impulsionar o crescimento da nossa empresa?”

 

BILL HUFFAKER

Vice-Presidente de Gestão de Talento na Workday

2. A inevitabilidade da IA

Falar sobre tendências da força de trabalho sem mencionar a IA seria como falar sobre o futuro de um desporto sem mencionar os jogadores.

Está no centro de todas as conversas sobre o que se segue, seja sobre como formamos e avaliamos as pessoas ou sobre como é feito o planeamento da força de trabalho.

“Quando pensamos em toda a empresa, trata-se de ajudar as pessoas a compreender a importância disto, porque terá impacto em todas as funções e, não só para o sucesso do negócio, é essencial que as pessoas compreendam a tecnologia e comecem a utilizá-la, a adotá-la e a experimentá-la, mas também a resiliência das suas carreiras,” afirma Vuicic.

O potencial valor da IA para as empresas é incomensurável. Só saberemos daqui a vários anos qual é o seu limite, ou se sequer tem um. Atualmente, as pessoas continuam a ser o principal motor do sucesso empresarial e o principal objetivo da implementação da IA deve ser torná-las mais produtivas e bem-sucedidas.

“A IA não é uma solução para um desafio, é uma ferramenta. Quando analisamos funções e responsabilidades, temos, de certa forma, de as posicionar num eixo que vai do maior ao menor potencial de automatização e do que exige o maior e o menor nível de intervenção humana. É um conjunto complexo de exercícios, mas é realmente importante fazê-lo se quisermos que a IA seja um apoio à produtividade.”

 

Amanda Halle,

Fundadora e CEO da Mindful Growth Partners

3. A DEI mantém-se, com o aumento da transparência salarial

2023 pode ter sido um ano difícil para a diversidade, equidade e inclusão, mas voltar a colocar esta área sob a responsabilidade do RH, depois de se ter tornado uma área autónoma, não significa que o foco na inclusão vá desaparecer.

Cerca de 5% dos inquiridos indicaram a DEI e a transparência salarial como uma tendência importante a ter em conta em 2024, à medida que mais estados implementam leis de transparência salarial e a diversidade de género continua a ser uma prioridade.

“Estamos a ver cada vez mais estados a adotar regulamentação sobre transparência salarial. A atenção continua centrada na forma como os empregadores podem ser mais transparentes e estar mais alinhados com essa ligação humana nas conversas sobre salários.”

 

Tina Wang,

Vice-Presidente Divisional de RH na ADP

À medida que as práticas padrão relacionadas com a transparência salarial mudam e as estruturas de DEI se transformam, cada uma delas seria um tema importante para os profissionais de RH e de operações de pessoas.

No entanto, num ano em que a política já estará na mente de toda a gente, é provável que a DEI e a transparência salarial recebam também a atenção de outras áreas da organização.

Como referimos anteriormente, o panorama do talento não se tornou mais fácil de navegar apenas porque as pessoas estão a sair com menos frequência. Em vez disso, aquilo que procuram nos empregadores é exatamente o que os próprios empregadores procuram… requalificação e melhoria de competências.

Quase universalmente, os especialistas preveem que a aprendizagem e o desenvolvimento terão um papel importante no que se segue e estarão no centro de qualquer bom programa de retenção de talento.

“Fundamental para enfrentar as iminentes disrupções tecnológicas é o cultivo de uma cultura empresarial que valorize a aprendizagem contínua e a adaptabilidade. Para mim, isto vai além da sobrevivência.”

 

BENEDIKT DISCHINGER

Vice-presidente de Finanças, Pessoas e Cultura na DocuWare

Também entre as principais tendências estava algo que muitos identificaram como uma prioridade máxima em 2024: estabelecer uma política de regresso ao escritório que fizesse sentido para as suas pessoas e continuasse a corresponder às expectativas dos colaboradores.

O facto é que a pandemia mudou a mentalidade das pessoas não apenas relativamente ao local onde podiam trabalhar, mas também ao local onde deviam trabalhar. Isto não significa que essas opiniões sigam todas na mesma direção. Existe uma grande complexidade em torno da experiência e das necessidades das pessoas, das exigências da sua função e do tipo de ambiente que melhor servirá o seu desenvolvimento e os seus objetivos profissionais.

“Continuar a oferecer essa flexibilidade num mundo híbrido será fundamental. Isto cria confiança entre o empregador, o colaborador e essa organização,” afirmou Wang.

E agora, para onde vamos?

A transição para uma organização baseada em competências é algo de que as equipas de RH continuarão a falar ao longo dos próximos cinco anos.

Numa força de trabalho que em breve terá cinco gerações a desempenhar funções em toda a empresa, as competências interpessoais e o desejo de aprender continuamente continuarão sempre a ser relevantes. Para a organização, envolver as pessoas certas no momento certo abrirá novas formas de trabalhar e de alcançar objetivos mais ambiciosos.

“É necessária gestão da mudança para ajudar as pessoas a compreender como precisam de se adaptar, como desenvolvem as suas competências e como alterar a forma como as empresas estão organizadas, para que a estrutura organizacional seja mais dinâmica. Um sistema em que as pessoas são organizadas em torno das competências que possuem e se reúnem para resolver problemas. Os profissionais de RH estão a liderar este processo enquanto impulsionadores da adaptabilidade organizacional.”

 

MARY ALICE VUICIC

Diretora de Pessoas na Thomson Reuters

Parece ótimo, não é? Mas não tão depressa. Tendo em conta os problemas de dados que muitas empresas enfrentam e a sua preparação geral para alterar a forma como abordam o talento, muitas organizações interessadas numa abordagem baseada em competências simplesmente ainda não estão preparadas para tal.

"Sabemos que a taxonomia e a catalogação das competências organizacionais, de cima para baixo, vão desaparecer no próximo ano ou sensivelmente nessa altura," afirma Dan George, CEO e fundador da Piper Key Analytics. "É um trabalho interminável e tentar criar um novo modelo com IA está a revelar-se demasiado trabalho para uma recompensa demasiado pequena."

George aconselha que as organizações que executam bem uma abordagem baseada em competências tendem a analisar quais são as suas competências críticas e o que está a impulsionar o maior crescimento empresarial.

É necessária uma taxonomia de competências menos rígida, e as respostas a estas perguntas não podem simplesmente ser “toda a organização”. Em vez disso, deve haver um maior foco em quem possui as competências certas e quer realizar determinados tipos de trabalho.

Os tipos de trabalho podem não ser aqueles para os quais inicialmente se contrata um colaborador. É provável que os títulos profissionais percam parte do seu significado.

“Queremos conseguir identificar o que os nossos colaboradores aprenderam ao longo do tempo, o que têm interesse em fazer, se temos os recursos certos para um determinado projeto, etc.,” afirmou Victoria Myers, responsável global pela atração de talento na Amdocs. “Isto significa passar de uma abordagem baseada em empregos e funções para analisar de que competências precisamos para um projeto ou iniciativa e que competências estão atualmente disponíveis na força de trabalho.”