Como qualquer líder de RH lhe dirá, as crises são uma parte inevitável do trabalho. Surgem situações difíceis e, muitas vezes, estão fora do nosso controlo. Como podem as empresas resistir a uma crise e transformá-la numa vantagem a longo prazo? Nesta série de entrevistas, falamos com líderes experientes de RH que partilham as suas estratégias para resistir à tempestade e transformar uma crise numa vantagem.
Nate Stansberry
Nate Stansberry é o Diretor-Geral da Rust Belt Recruiting, uma agência líder de recrutamento para o setor industrial com sede em Cleveland, Ohio. Com mais de 20 anos de experiência na aquisição de talento e no desenvolvimento da força de trabalho, tem sido um agente de mudança tanto em empresas emergentes de elevado crescimento como em empresas da Fortune 500.
Bem-vindo, Nate! Antes de começarmos, os nossos leitores gostariam de conhecê-lo um pouco melhor. Pode contar-nos a “história” sobre o que o levou a seguir este percurso profissional específico?
Considero-me afortunado por ter encontrado a área da aquisição de talento e do desenvolvimento da força de trabalho. Tendo crescido no nordeste do Ohio, por vezes era difícil perceber para onde me levaria o meu percurso profissional, o que é irónico tendo em conta os últimos 20 anos.
Comecei a trabalhar para uma grande empresa de logística enquanto frequentava a Kent State University. Depois de vários anos a gerir iniciativas de aquisição de talento para essa organização, mudei-me para Nova Iorque e trabalhei como recrutador numa agência durante os anos que antecederam a Grande Recessão.
Mais especificamente, especializei-me em ajudar empresas de investimento com elevado património a vencer a guerra pelo talento tecnológico num contexto muito competitivo. Trabalhei depois durante alguns anos numa empresa emergente da Costa Oeste, durante a Grande Recessão, e posteriormente regressei ao nordeste do Ohio para ajudar a expandir uma empresa local de 10 colaboradores para uma marca nacional com mais de 200 FTE e 700 contratados.
Está atualmente a trabalhar em algum projeto novo e entusiasmante? Como pensa que isso ajudará as pessoas?
Sem dúvida! Na Rust Belt Recruiting, fazemos a ponte entre pessoas trabalhadoras e locais de trabalho com significado. Pode parecer um cliché, mas é a verdade e é mais necessário do que nunca.
Os nossos clientes fabricam excelentes produtos, mas não se têm concentrado no produto mais importante — as suas pessoas.
Nenhum de nós consegue alcançar o sucesso sem alguma ajuda ao longo do caminho. Há alguma pessoa em particular que o tenha ajudado a chegar onde está? Pode partilhar uma história sobre isso?
Como mencionei, trabalhava para uma grande empresa de logística enquanto frequentava a Kent State University.
O meu trabalho era a tempo parcial e consistia em carregar camiões semirreboque durante a noite. Enquanto trabalhava, ajudei a recrutar e formar muitos dos novos membros da equipa. Como resultado, alguns líderes importantes da empresa deram-me a oportunidade de integrar oficialmente a equipa de aquisição de talento alguns anos antes de concluir a licenciatura.
Imediatamente, alterei o meu horário para trabalhar numa função de recrutamento e integração, enquanto terminava a licenciatura à noite. Aprendi imenso e devo a minha carreira a essas pessoas.
Fantástico, obrigado por isso. Vamos agora passar ao tema principal da nossa entrevista: as estratégias de RH para transformar uma crise numa oportunidade. Pode partilhar a sua experiência de quando uma organização onde trabalhou entrou numa situação de crise? O que aconteceu? O que fez?
Penso que muitos de nós apontarão para a pandemia como a experiência mais marcante em matéria de gestão de crises, mas, quando pensamos nos últimos 20 anos, o contexto geral da força de trabalho tem sido interessante.
No entanto, a pandemia teria de levar o prémio de acontecimento mais perturbador. Na altura, eu era o Diretor de Talento (e responsável pelos Recursos Humanos) de uma marca nacional.
Tínhamos uma equipa de produção significativa (100 ou mais pessoas) que sabíamos que ficaria imediatamente impossibilitada de trabalhar devido às restrições relacionadas com a COVID-19. Além disso, trabalhávamos no mercado universitário, que fechou praticamente de um dia para o outro.
A primeira prioridade foi garantir o cumprimento das orientações locais do CDC. A segunda foi concluir em segurança todo o trabalho que conseguíssemos retirar da nossa fila de produção, sem saber quando poderíamos regressar (se é que alguma vez regressaríamos).
A nossa equipa de RH (eu e mais algumas pessoas) criou uma área de documentação e perguntas e respostas com entrada e saída únicas e sem contacto, para ajudar a processar a continuidade dos benefícios e a remuneração disponível para todos os membros da equipa.
Tivemos alguns despedimentos, mas conseguimos trazer a maioria dessas pessoas de volta no prazo de 90 dias.
Qual era a sua mentalidade durante um período tão desafiante? Onde encontrou motivação para continuar quando as coisas eram tão difíceis?
A minha mentalidade era colocar as pessoas em primeiro lugar, mas sabia que não seria fácil. Concentrámo-nos em fazer o máximo de bem possível, mesmo enquanto transmitíamos notícias difíceis.
Comparo uma empresa a um mosaico, com peças irregulares que se juntam para formar uma imagem nítida. Quando essa imagem fica um pouco desfocada, ou quando as peças deixam de encaixar corretamente devido a uma crise, cabe aos profissionais de RH ajudar a fazer ajustes para recuperar a clareza e encontrar um caminho a seguir.
As conversas e situações difíceis fazem parte do trabalho e é preciso recordar que nunca serão fáceis.
Pode dizer-nos como conseguiu superar uma adversidade tão grande e como é que, em última análise, a empresa transformou a crise numa oportunidade ou vantagem? Como foi o capítulo seguinte?
Enquanto líder responsável pelo capital humano, é a si que cabe tomar decisões difíceis. Tem de se comprometer com essas escolhas, fazendo simultaneamente o seu melhor para preservar os aspetos positivos — caso contrário, a sua credibilidade fica comprometida.
Concentrámo-nos nas oportunidades que tínhamos. O capítulo seguinte para nós foi a transição para a adoção de uma força de trabalho remota. Conseguimos contratar praticamente qualquer pessoa, de qualquer lugar, o que alargou o nosso conjunto de talentos e trouxe excelentes profissionais para a nossa equipa.
Também identificámos segmentos adjacentes ao nosso principal grupo demográfico. Ao identificar estas sinergias naturais no mercado, conseguimos alcançar segmentos do nosso mercado que anteriormente estavam insuficientemente servidos.
Eis a principal pergunta da nossa entrevista: com base na sua experiência, pode partilhar cinco conselhos práticos para líderes de RH sobre como as empresas podem transformar uma crise numa oportunidade ou vantagem?
Parece que o “novo normal” está sempre a perturbar os planos mais bem delineados de uma empresa, e isso é especialmente verdade para os profissionais de RH/TA.
O meu conselho perante a adversidade é concentrar-se na estratégia e procurar fazer um pequeno número de mudanças significativas e de grande impacto.
Mais concretamente, quando a vida lhe dá limões, certifique-se de que está mesmo preparado para fazer a melhor limonada possível!
1. Adote políticas adequadas à empresa, mesmo que possam causar perturbações. O meu conselho perante qualquer grau de incerteza ou crise é libertar-se de qualquer tipo de resistência relativamente à forma como as coisas eram feitas.
2. Reveja os níveis hierárquicos e as estruturas, incluindo a consolidação departamental. Muitas empresas atravessam períodos de crescimento e acabam por ficar com áreas do negócio sobredimensionadas, das quais é difícil abdicar. E, tal como acontece com qualquer “dieta”, estas áreas continuam a ser difíceis de eliminar devido à quantidade de sofrimento envolvida em livrar-se dos “quilos extra da empresa”.
3. Elimine/venda unidades de negócio pouco rentáveis. À medida que a sua empresa se aproxima de um período de menor atividade ou de uma crise em desenvolvimento, esta pode ser a altura de considerar a adoção de mudanças mais robustas, para não desperdiçar a oportunidade de passar pelo sofrimento uma única vez e, ao mesmo tempo, fazer o que é correto para o futuro da sua empresa.
4. Desloque o seu foco das receitas para o resultado líquido. As receitas são frequentemente a estrela-guia em que as empresas se concentram. No entanto, numa altura de crise, um objetivo inalcançável pode desmotivar a sua equipa. Em vez disso, concentre-se na métrica que realmente importa: o seu resultado líquido.
5. Ofereça uma licença sem vencimento voluntária e prolongada. Se os seus colaboradores tiverem os meios e a possibilidade de tirar uma licença sem vencimento, permita-lhes fazê-lo! O objetivo desta estratégia é evitar despedimentos e permitir que os colaboradores mantenham, entretanto, os benefícios, o estatuto, etc.
Quais são alguns dos erros mais comuns que vê os líderes cometerem quando a empresa enfrenta uma crise? O que deve ser feito para os evitar?
Seja transparente, vulnerável e estabeleça expectativas realistas. Ao entrar numa crise, deve assumir-se que haverá um elevado grau de incerteza associado à tomada de decisões.
Como resultado, os resultados dessas decisões podem não ser tão desejáveis como seriam em circunstâncias normais. Se não tiver todas as informações, mas tiver tomado mais decisões certas do que erradas, isso continua a ser uma pontuação de 6 em 10. Ora, duvido que as pessoas considerassem isso uma vitória, mas é — e é honesto!
Que conselho daria aos líderes de RH e às organizações que ainda não enfrentaram a sua primeira crise real?
Crie uma rede de contactos! Precisa de encontrar algumas pessoas para quem possa ligar quando chegar o momento. Recomendo encontrar líderes importantes com quem possa estabelecer contacto em setores adjacentes, bem como uma boa rede de contactos jurídicos com quem possa trocar ideias.
Uma chamada rápida “não oficial” pode ser muito útil quando se atravessa uma crise. É o equivalente a “ligar a um amigo” quando está perante várias decisões.
Se pudesse inspirar um movimento que trouxesse o maior benefício possível ao maior número possível de pessoas, qual seria? Nunca se sabe o que a sua ideia pode desencadear. :-)
Essa é uma excelente pergunta e estaria centrada na atenção plena. Ouvimos falar muito desse termo, mas, para mim, significa desligar os dispositivos e dar tempo à mente para relaxar e estar mais presente. Concentre-se em estar onde está e com quem está.
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