A existência de enviesamentos nas decisões foi demonstrada por experiências e observações nos campos da Psicologia e da Economia Comportamental; essencialmente, estes enviesamentos têm um impacto negativo na qualidade do julgamento. Dado que os profissionais de Recursos Humanos tomam decisões todos os dias, é importante ter em conta os enviesamentos que nós, enquanto indivíduos nesta área, podemos manifestar ou encontrar noutras pessoas.
Eis uma lista de algumas das ameaças mais comuns à tomada de decisões num contexto de RH:
Enviesamento de confirmação
O enviesamento de confirmação é a tendência para procurar confirmação das decisões que tomámos; isto é conseguido através da atenção dada às informações que apoiam a nossa decisão inicial, enquanto desvalorizamos as informações que questionam a validade da nossa decisão. Já participei em discussões onde este enviesamento era bastante evidente: gestores que ignoravam informações de avaliações de desempenho negativas, que ignoravam queixas de outros gestores ou colaboradores sobre um determinado colaborador e que ignoravam a falta de resultados desse colaborador específico. Porque fariam isto? O gestor contratou a pessoa inicialmente, nenhum de nós gosta de estar errado e, muitas vezes, mantemos essa convicção de que temos razão durante demasiado tempo – ignorando informações críticas no processo.
Uma forma que descobri para lidar com isto consiste em listar, juntamente com o gestor, os prós e os contras do colaborador em questão; muitas vezes, chamava outro gestor que eu sabia que era respeitado pelo gestor com quem estava a trabalhar e procurava também a sua opinião sobre o colaborador. Em conjunto com esta abordagem, proporcionava ao gestor uma saída – uma forma de preservar a sua imagem, para que pudesse aceitar que, por qualquer motivo, tinha tomado a decisão errada relativamente à contratação ou promoção, e pudéssemos avançar para a corrigir.
Maldição do conhecimento
Essencialmente, quando se sabe muito sobre um tema (em relação ao público específico com que se está a trabalhar), a capacidade de pensar sobre esse tema a partir da perspetiva de alguém que sabe muito menos fica gravemente limitada. Este é um desafio difícil e, certamente, um aspeto com que eu próprio luto. A chave neste caso é observar a linguagem corporal e ouvir realmente o público, e, se possível, descobrir previamente o máximo possível sobre esse público. Muitas vezes, damos por adquirido o conhecimento que temos; recordo-me de estar sentado com gestores e falar sobre a validade preditiva nos processos de seleção, mencionando que as entrevistas de emprego estruturadas têm um valor de P de cerca de 0,5, enquanto as referências verbais têm, no melhor dos casos, um valor de P de 0,2. A maioria dos gestores com quem trabalhei tem uma vasta experiência prática de seleção; poucos, contudo, tiveram a oportunidade de aprofundar a estatística a nível universitário ou sequer de compreender os termos relacionados com metodologias de seleção, como entrevista estruturada versus não estruturada. Combater a «maldição do conhecimento» não significa falar com as pessoas de forma condescendente; significa recuar e ponderar qual a melhor forma de transmitir a mensagem de uma maneira que seja agradável para o público. Além disso, no caso de temas com os quais está muito familiarizado, sugiro que volte a estudá-los, se recorde de como foi deparar-se pela primeira vez com esse tema e reflita sobre o que o ajudou a compreendê-lo.
Efeito do falso consenso
O efeito do falso consenso é o enviesamento pelo qual nós, enquanto indivíduos, tendemos a sobrestimar o nível de concordância que a nossa sugestão ou proposta obterá dos outros. Penso que todos já fomos apanhados por este enviesamento: entramos numa reunião de equipa com uma ideia fantástica e, dado que essa ideia é tão fantástica, concluímos imediatamente que os outros concordarão connosco – como poderiam não concordar. Este efeito ou enviesamento já fez fracassar ou atrasou muitas boas ideias e é algo a que temos de estar atentos. Uma forma de lidar com este fenómeno é falar individualmente com as pessoas antes da reunião ou do evento em que a sua ideia ou sugestão será apresentada, auscultando a equipa para conhecer as opiniões de cada elemento. Assim, poderá entrar na reunião com maior confiança relativamente ao nível de concordância que pode esperar e, além disso, terá informado previamente os participantes de que irá apresentar esta ideia para consideração.
Leitura relacionada: A importância da tomada de decisões baseada em dados (com Darren Person, do The NPD Group)