Falar de RH comigo: aplicações de encontros, cães de terapia e muito mais

Bem-vindo ao Talk HR to Me, uma coluna de aconselhamento sobre gestão de pessoas do People Managing People com Alana Fallis, VP, responsável pela área de Pessoas na Quantum Metric.

A cada duas semanas, o Talk HR to Me analisa as suas questões mais prementes de RH e oferece conselhos que ajudam a lidar com as situações mais delicadas. 

Esta semana, aborda uma série de desafios de RH que nos foram enviados através do nosso formulário anónimo de perguntas. 

Por isso, sem mais demoras...

PERGUNTA 1

Estamos a atravessar uma grande mudança e reformulação organizacional neste momento. Em relação a algumas partes da mudança, é difícil perceber como estamos a evoluir e em que ponto nos encontramos ao longo desse percurso. Tem algum modelo de maturidade de gestão da mudança de que goste? Como posso ajudar a trazer clareza sobre o ponto em que nos encontramos nesta jornada?

Ah, que divertido! A mudança organizacional é um dos trabalhos mais interessantes que podemos fazer enquanto profissionais de RH — é uma oportunidade para pôr em prática as nossas competências estratégicas de execução e, pessoalmente, adoro resolver problemas.

Apresentamos abaixo os 3 principais modelos de maturidade da mudança e as melhores aplicações para cada um.

1. Modelo de Maturidade da Gestão da Mudança da Prosci — descreve 5 níveis de maturidade organizacional na gestão da mudança; é ideal quando precisa de avaliar a capacidade de mudança da sua organização (e quando precisa de construir um argumento a favor do investimento).

2.  Norma da ACMP para a Gestão da Mudança — um quadro que define práticas, processos, tarefas e atividades para uma mudança sustentável e que pode ser adaptado a um modelo de maturidade. É ideal para alinhar com uma abordagem estruturada de alinhamento de processos (PMP) ou para profissionais que utilizem uma certificação formal.

3. Modelo de Transição da Mudança de Bridges (é sobretudo uma abordagem psicológica, mas pode ser adaptado a um modelo de maturidade). Sendo fundamentalmente um modelo de transição, este quadro pode ser utilizado para avaliar até que ponto a sua organização apoia as pessoas ao longo da jornada emocional da mudança, especialmente no que diz respeito à cultura, à mentalidade e à preparação emocional.

Embora os quadros acima tenham todos diferentes casos de utilização, o meu conselho é aproveitar o que funciona em cada um para se adequar à sua empresa e concentrar-se em dar prioridade a uma estratégia de auscultação dos colaboradores.

• Identifique as principais personas afetadas por esta mudança, o seu nível, a estrutura de gestão e a experiência diária.
• Quais são as necessidades mais importantes de cada persona em cada etapa do processo? Que informações são essenciais que conheçam e quando?
• Crie inquéritos (anónimos ou não) ou grupos de discussão com essas personas. Faça perguntas direcionadas para compreender em que ponto se encontram no processo de mudança e qual é a sua perceção geral sobre a evolução da situação.

Boa sorte! 

PERGUNTA 2

Um dos nossos colaboradores encontrou um colega numa aplicação de encontros e contou a toda a gente que tinha visto o perfil desse colega. Tornou-se um tema de conversa incómodo para o colaborador cujo perfil foi encontrado, em algumas ocasiões que chegaram ao meu conhecimento. No entanto, essa pessoa não veio falar comigo e não quer transformar o assunto numa questão de RH. O que devo fazer?

Deixe-me ver se percebi — um colaborador encontrou um colega numa aplicação de encontros e está a espalhar a notícia aos quatro ventos? Nota à parte: este teria sido o meu pior pesadelo aos 20 anos, enquanto jovem mulher em Nova Iorque, no início da carreira e desejosa de ser levada a sério, mas que também queria encontrar uma forma de conhecer pessoas.

Fale individualmente com o colaborador que encontrou o perfil e diga-lhe, de forma educada (e profissional), para ficar calado. Não há necessidade de divulgar a vida de outro colaborador, que provavelmente não aprecia ser alvo de mexericos no local de trabalho. 

Isto não precisa de se tornar numa “questão de RH” e pode seguir um guião de conversa relativamente informal: “Olá, ouvi-te falar sobre o perfil de outro membro da equipa numa aplicação de encontros. Peço-te que, daqui em diante, guardes essa informação para ti. Tenho a certeza de que muitos colaboradores usam aplicações de encontros, incluindo tu, e alguns podem não querer que isso seja público ou discutido no local de trabalho. Podes fazer isso?”

É inevitável que, a dada altura, os colaboradores se vejam uns aos outros por aí, no mundo real. Por isso, a questão é: como pode apoiá-los na criação de uma cultura de discrição, respeito e profissionalismo?

PERGUNTA 3

Como abordar um gestor que é extraordinário no papel e adorado pelos seus superiores, mas que está a retirar lentamente a energia à sua equipa sem infringir uma única política?

Sem mais detalhes sobre a forma como está a desgastar a equipa, aconselho-o a ser específico relativamente àquilo que lhe está a pedir para fazer de forma diferente. É “a lacuna” — o que espera ver em comparação com aquilo que está a observar.

Assim que conseguir fazer isso, encontre uma forma de se sentar com essa pessoa individualmente e dar-lhe este feedback, incluindo tudo o que lhe tenha sido transmitido, como feedback que tenha ouvido de outras pessoas (protegendo a confidencialidade), que apoie o seu ponto de vista. 

Uma regra muito simples que uso é "Sei que a sua intenção é x, mas o impacto não intencional do que está a fazer é y, e sei que é algo de que gostaria de ter conhecimento."

Mas comecemos pelo princípio: defina a questão e seja específico quanto ao que a pessoa deve fazer de forma diferente.

PERGUNTA 4

O estilo cognitivo de alguém (por exemplo, neurodivergência ou elevada capacidade de reconhecer padrões) faz com que essa pessoa tenha um desempenho superior, mas também destabilize a coesão do grupo. Quem deve ser protegido: a equipa ou a pessoa que se destaca?

Apresentou as opções como sendo a equipa contra a pessoa que se destaca, mas presumo que queira realmente dizer "a equipa sem essa pessoa, contra essa pessoa." Ao que respondo: é a dinâmica da equipa como um todo que deve ser protegida. A eficácia da equipa deve ser protegida. Há algumas coisas que sugiro que faça neste caso:

1. Promova uma sessão sobre dinâmica de equipa que o ajude a identificar os estilos de trabalho e de comunicação ideais. Gosto particularmente do Predictive Index, que ajudou a minha equipa a encontrar as melhores formas de trabalhar em conjunto. 
2. Defina claramente as áreas de responsabilidade. Este membro da equipa pode estar a ter um desempenho superior, mas será que parte da tensão resulta do facto de estar a ultrapassar os limites da área de outra pessoa? Definir claramente as funções pode ajudar neste aspeto.
3. Esperemos que os pontos anteriores contribuam para aumentar a confiança, de que irá precisar para este último ponto. Desenvolva um mecanismo para que as pessoas possam sinalizar quando algo não está a funcionar. Podemos criar um espaço para falar sobre isso, para que os membros da equipa possam chamar a atenção para o problema e colaborar caso nos desviemos do caminho?

Volte a concentrar os seus subordinados diretos no objetivo, que é trabalharmos como uma equipa.

PERGUNTA 5

Um gestor intermédio começou recentemente a utilizar ferramentas de IA para redigir as comunicações da equipa, as avaliações de desempenho e até partes das reuniões individuais. O conteúdo não é mau nem negativo, mas a equipa sente que há algo errado, e recebi feedback indireto sobre uma perda de autenticidade e confiança. Não infringiu nenhuma regra. Devo intervir? E como abordo esta situação quando o problema é emocional e não processual?

A boa notícia é que esta situação é fácil de resolver. Parece que este feedback surgiu como resultado direto da utilização excessiva de IA no trabalho deste gestor, e pode apontar para uma correlação.

Parta do princípio de que o seu gestor não sabe que a equipa se sente assim e de que não é este o tipo de líder pelo qual quer ser reconhecido. 

Partilhe este feedback e incentive-o a reler tudo o que a IA gera antes de enviar qualquer coisa aos seus colaboradores, para garantir que o texto soa a algo que ele próprio diria.

Para começar, pode até sugerir-lhe (hehe) que utilize a IA para obter tópicos gerais para abordar, mas incentive-o a desenvolver ele próprio o conteúdo e os pormenores. O objetivo não é esconder a utilização de IA no trabalho da sua equipa, mas, sobretudo no caso de coisas como feedback ou avaliações de desempenho, os colaboradores continuam a querer ver o lado humano. Não queremos todos isso? 

PERGUNTA 6

Um colaborador começou a trazer o seu cão de terapia para o escritório alguns dias por semana. Não passou por nenhum processo formal de adaptação... simplesmente aconteceu e ninguém disse nada. Agora, um segundo colaborador perguntou se também pode trazer o seu cão “para apoio emocional”. A liderança quer ser empática, mas consistente. Como podemos gerir esta situação sem alienar ninguém nem convidar uma parada de animais de estimação?

Meu amigo! O que aconteceu aqui? Suspeito que tenhamos evitado uma conversa difícil e que agora nos encontremos numa situação complicada. Antes de mais, leia os documentos do contrato de arrendamento do escritório e compreenda a posição do edifício relativamente aos cães.

Em segundo lugar, peça ao primeiro colaborador que solicite uma adaptação para poder levar o cão para o trabalho. 

Pode ou não ser elegível, dependendo de o cão ser um animal de serviço ou um animal de apoio emocional, e é provável que queira contar com o apoio de um advogado se acabar numa zona cinzenta.

Por último, precisará de uma política da empresa sobre levar cães para o escritório, para ter uma abordagem equitativa para todos os membros da equipa.

Caso este primeiro (ou segundo) colaborador tenha efetivamente uma necessidade médica certificada de ser acompanhado por um animal de serviço, é provável que tenha de lhe permitir trazer o animal (a menos que isso cause dificuldades excessivas à empresa), mas pode sempre estabelecer um horário em que alterne entre trabalhar a partir de casa e deslocar-se ao escritório.

Vale o que vale... na minha experiência, os escritórios que aceitam cães quase nunca funcionam. Inevitavelmente, a dada altura, será contratado alguém com uma alergia. Cuidado!

E agora?

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