Minimizar a Culpa do Sobrevivente: Como Reconstruir a Confiança Após um Despedimento

Na sequência das reduções generalizadas de efetivos (RIF) nos setores tecnológico e SaaS, os líderes de RH enfrentam um desafio crítico: reconstruir a confiança dos colaboradores que permanecem na empresa e que podem estar a sentir culpa de sobrevivente, enquanto assumem simultaneamente cargas de trabalho acrescidas. 

Este desafio psicológico — em que os colaboradores que sobreviveram aos despedimentos questionam por que razão foram poupados enquanto os colegas não foram — pode devastar a produtividade, o envolvimento e a retenção se não for devidamente abordado. Tendo em conta o último ano nos setores tecnológico e SaaS, não é uma situação invulgar. 

“Com a situação da economia tal como tem estado, tem sido muito difícil alcançar os objetivos de vendas”, afirmou Erika Westphal, Vice-Presidente de Operações de Pessoas na WorkSpan. “Como comunicar uma redução de efetivos sem ficar numa situação em que as pessoas estão constantemente a preparar-se para o pior e não confiam que os seus empregos estarão seguros? Como garantir que não andam por aí a sentir que os seus empregos estão em risco?”

Compreender o défice de confiança

Quando ocorrem despedimentos, são quebrados dois tipos fundamentais de confiança, conforme explicou Claire Lew, CEO da Canopy, durante uma sessão Pergunte ao especialista da People Managing People intitulada “Construir confiança em contextos de alto risco”:

Confiança cognitiva: A capacidade dos colaboradores de confiarem nos seus líderes e acreditarem que estes cumprirão os seus compromissos.

Confiança afetiva: A ligação emocional entre líderes e membros da equipa que cria segurança psicológica.

“Temos de reconhecer que o que foi quebrado nesta situação foi a confiança cognitiva”, afirmou Lew. “É o facto de eu estar a pedir a este subordinado direto que conte comigo para uma quantidade responsável e respeitável de trabalho e, de repente, essa pessoa fica completamente sobrecarregada e passa a estar neste contexto mais incerto.”

Particularmente problemática é a situação de “prometer uma coisa e fazer outra” que pode ocorrer quando os colaboradores contratados recentemente veem as suas funções mudar drasticamente.

Contrata alguém. No prazo de seis meses, ocorre um despedimento e, de repente, essa pessoa é chamada a assumir trabalho que não fazia parte da função inicial, na qual ainda se estava a adaptar. Isto prejudica a capacidade do colaborador para construir confiança, porque esta ainda não tinha sido totalmente estabelecida.

“Precisamos que os nossos colaboradores nos ajudem a perceber como fazer as coisas na sequência dos despedimentos”, afirma Amy Casciotti, Vice-Presidente de RH na TechSmith. “Temos de lhes recordar que, obviamente, os valorizamos e que continuam na empresa. Temos de reforçar isso, porque vão precisar de ouvi-lo muitas vezes depois de um despedimento.  Todos já vimos empresas onde houve várias rondas de despedimentos. Mesmo que esse não seja o plano da empresa, é isso que estão habituados a ver nas notícias.”

Reconstruir a confiança cognitiva: as ações falam mais alto do que as palavras

Para os líderes de RH, reconstruir a confiança cognitiva após despedimentos exige demonstrar fiabilidade através de ações consistentes, em vez de banalidades tranquilizadoras. Lew realça esta distinção:

“A confiança cognitiva é, de facto, a capacidade de as pessoas sentirem que podem contar consigo e de saberem que será capaz de cumprir o que promete”, afirmou. “Trata-se de mostrar, na realidade, mais do que dizer. Por outras palavras, o que pode realmente concretizar e cumprir?”

A primeira coisa que deve fazer é dar aos colaboradores tempo para processarem os acontecimentos. 

“Comece com empatia e tente ser tão transparente e honesto quanto possível”, afirma Casciotti. “Compreenda que não só um dos seus amigos e colegas saiu da organização, como os seus colaboradores estão agora a perguntar-se: o que é que isto significa para mim? Serei eu o próximo? Eles próprios estão a lidar com muito sofrimento e preocupação. Dê-lhes uma oportunidade para expressarem isso.”

Estratégias práticas para RH

1. Pratique a transparência radical
   Seja honesto sobre os desafios atuais e não disfarce realidades difíceis. Afinal, os seus colegas acabaram de ser despedidos; este não é o momento para um positivismo tóxico.
   
   "Uma das formas mais poderosas de cumprir aquilo que se promete quando estes tempos são tão difíceis é simplesmente fazer uma afirmação precisa sobre a situação atual. Dizer: 'Sei que este é um período realmente desafiante e difícil e, francamente, algo irrealista em termos da quantidade de trabalho que vos é atribuída'", sugere Lew.
   
2. Crie e comunique percursos claros
   Desenvolva planos concretos sobre como as cargas de trabalho serão ajustadas e comunique-os de forma consistente.
   
   "Tentar efetivamente partilhar um percurso daquilo que está a fazer enquanto líder para aliviar parte dessa carga. Mais uma vez, isto também faz parte da confiança cognitiva", aconselha Lew.
   
3. Implemente reuniões regulares de acompanhamento
   Estabeleça reuniões individuais regulares, centradas na atribuição de recursos e no apoio.
   
   "Serão as reuniões individuais semanais, nas quais lhes fornece atualizações sobre o estado das coisas?" questiona Lew como um possível mecanismo para criar confiança.
   
4. Defenda cargas de trabalho realistas
   Os RH devem estar dispostos a contestar expectativas insustentáveis.
   
   "Pode abordar duas outras partes interessadas da sua organização e dizer: 'Isto é completamente irrealista. Certo. E alguma coisa tem de mudar'", recomenda Lew.
   
5. Reestruture as atribuições de trabalho sempre que possível
   Por vezes, é necessário proporcionar alívio imediato antes que possam ocorrer mudanças organizacionais mais abrangentes.
   
   "Pode, de certa forma, tomar as rédeas da situação e, dependendo da dimensão e da cultura da organização, reorganizar efetivamente a quantidade de trabalho que essa pessoa tem de realizar", observa Lew.

Reconhecer os sinais de alerta

Há sinais de que os esforços para reconstruir a confiança não estão a ser bem-sucedidos. Embora o afastamento social possa parecer um sinal de alerta óbvio, Lew aconselha a não interpretar excessivamente as mudanças no envolvimento social:

"Alguns líderes reagem rapidamente quando uma pessoa se torna, de repente, muito retraída, ou quando era muito interativa no Slack e agora já não é. E diria que, mais uma vez, entre as dezenas de milhares de líderes com quem trabalhámos e as situações que observámos, o envolvimento social de alguém pode ou não ser um indicador do seu desempenho profissional, ou estar correlacionado com ele", afirmou.

Em vez disso, concentre-se em indicadores de desempenho mensuráveis:

"Concentre-se no desempenho profissional. Qual é, efetivamente, o resultado do trabalho que espera que corresponda... à expectativa de um trabalho bem feito? Esse será o seu sinal", afirmou Lew.

O caminho a seguir

Reconstruir a confiança após despedimentos coletivos não é rápido nem fácil, mas é essencial para a recuperação organizacional. Ao concentrarem-se primeiro na reconstrução da confiança cognitiva — cumprindo promessas e criando expectativas de trabalho realistas — os líderes de RH podem estabelecer a base necessária para reconstruir mais tarde as ligações emocionais que impulsionam o envolvimento e a retenção.

Podem também criar a confiança necessária para avançar e ajudar as pessoas a colmatar as lacunas que existem na empresa após um despedimento coletivo, ou a traçar um novo caminho. 

“É preciso ajudá-las a compreender as necessidades imediatas da empresa, a colocar estas competências em prática e perceber como isso lhes abre caminho para chegarem onde querem ou cria tempo para aprenderem as coisas que querem aprender”, afirmou Casciotti. “Penso que, muitas vezes, limitamo-nos a dizer a um funcionário que determinada tarefa tem de ser concluída e que precisamos que aprenda a fazê-la.”

Salienta a necessidade de ajudar os funcionários a perceber o que devem retirar primeiro da sua carga de trabalho antes de assumirem novas tarefas ou funções.

"Temos de garantir que temos essa conversa completa e não lhes pedir simplesmente que assumam mais trabalho ou uma formação sem qualquer contexto sobre o que isso significa para eles e de que forma os afeta", afirmou.

A chave é a paciência. Como Casciotti afirmou no início, as pessoas vão precisar de ouvir muitas vezes que fazem parte dos seus planos. À medida que o mundo à sua volta continua a parecer mais caótico e que a lista contínua de despedimentos coletivos acompanhada pela TechCrunch aumenta, conseguir sentir confiança tornar-se-á mais difícil e, por isso, mais valioso. 

O que se segue?

Quer obter mais ideias e dicas que o ajudem a gerir os desafios que se avizinham para os RH? Subscreva a newsletter da People Managing People e receba diretamente na sua caixa de entrada os artigos, podcasts e entrevistas com especialistas mais recentes.