A IA está a piorar as decisões sobre pessoas — eis porquê

David Rice: Está a utilizar a IA para tomar decisões de contratação, avaliações de desempenho, atribuição de equipas — decisões importantes sobre pessoas que afectam carreiras, cultura e os resultados do seu negócio. E, em muitos casos, não fazemos ideia do contexto que estamos realmente a fornecer-lhe. É como pedir conselho a um amigo sobre o seu chefe e ele responder: “Bem, eu não conheço realmente o seu chefe, por isso como é que hei de dar-lhe bons conselhos?” Vai ter de lhe contar mais. Mas, em muitos casos, não está a contar mais à IA; está apenas a esperar que ela perceba.

O convidado de hoje é Matt Poepsel, da The Predictive Index, e a sua sessão na mais recente conferência Transform, em Las Vegas, intitulava-se Ferramentas inteligentes, decisões estúpidas sobre pessoas. Porque é isto que está a acontecer. A IA consegue pesquisar e escrever, em minutos, aquilo que antes demorava duas semanas, por isso comprimimos as expectativas. Trabalhamos mais depressa, mas continuamos a operar segundo um modelo mental antigo com ferramentas novas. E os primeiros grandes utilizadores são os que estão mais esgotados. Outro aspecto a considerar é que a forma de trabalho mais importante e perigosa é o trabalho em equipa.

Pessoas com diferentes tipos de personalidade chocam umas com as outras como carrinhos de choque. Acrescente objectivos concorrentes, que as estratégias complexas necessariamente têm, e o resultado é uma receita para o desastre. Mas os gestores não sabem pedir dados comportamentais. Não os formamos dessa forma. Ensinamos estratégia, tecnologia e operações, mas não ensinamos como acertar na componente humana.

E agora estamos a acrescentar agentes à mistura. Os seus agentes a contactar os meus agentes, a IA a criar resumos que a minha IA digere. Estamos a criar uma distância real entre nós enquanto pensamos que estamos a ser produtivos. É trabalho de baixa qualidade, uma tentativa de acompanhar a definição de produtividade de ontem em vez de evoluirmos para aquilo que o valor realmente representa.

Por isso, no programa de hoje, vamos abordar a razão pela qual a IA precisa de contexto comportamental, não apenas de descrições de funções e competências; o princípio de medir duas vezes e cortar uma para decisões importantes sobre pessoas — e todas as decisões sobre pessoas são agora importantes; a razão pela qual as competências são efémeras, mas os traços comportamentais são estáveis; como introduzir conhecimentos comportamentais mais cedo no processo de contratação; a razão pela qual os gestores não sabem pedir os dados certos e o que os recursos humanos precisam de fazer a esse respeito; e, por fim, a diferença entre uma IA que acelera a dinâmica das equipas e uma IA que destrói a confiança.

Eu sou David Rice. Isto é Pessoas a Gerir Pessoas. E, se tem utilizado IA para tomar decisões sobre pessoas sem compreender que contexto é realmente relevante, esta conversa irá, esperamos, mostrar-lhe exactamente o que está a perder. Esta é uma conversa presencial entre mim e Matt, no espaço de exposição da Transform. Por isso, aproveite. Passo agora para mim e para o Matt.

Bem, estou aqui com Matt Poepsel, da The Predictive Index. Bem-vindo, Matt. É bom falar consigo aqui na Transform.

Matt Poepsel: Muito obrigado. Obrigado pelo convite.

David Rice: Gostei muito da sua sessão de ontem. O título era Ferramentas inteligentes, decisões estúpidas sobre pessoas.

Matt Poepsel: Sim, exactamente.

David Rice: E isso permite-nos começar.

Sabe, em muitos casos está a sugerir que a IA faz uma recomendação e uma pessoa aprova-a. Tenho curiosidade: onde está o maior risco? É a dependência excessiva, ou o facto de, em muitos casos, não sabermos realmente o que lhe estamos a fornecer?

Matt Poepsel: Sim, isso é verdade. Penso que, no início, haverá definitivamente alguma dependência excessiva, mas não penso que utilizar ferramentas de IA seja, por si só, necessariamente algo mau.

Mas penso que a questão é que temos de compreender o contexto… ela só tem o contexto que lhe fornecemos.

David Rice: Exacto.

Matt Poepsel: Seria como se eu perguntasse a um amigo: “Sabe, tem algum conselho para me dar sobre trabalhar com o meu chefe?” Ele responderia: “Bem, não conheço realmente o seu chefe, por isso como é que hei de dar-lhe bons conselhos sobre isso?”

Vai ter de me contar mais. Por isso, sinto que é isso que está a acontecer muitas vezes com estas ferramentas de IA.

David Rice: Sim. E… Bem, a outra questão é que os dados sobre pessoas são conhecidos por terem muitos problemas, não é?

Matt Poepsel: É verdade.

David Rice: E, por isso, pergunto-me: fala com muitas pessoas; quão confiantes diria que elas estão naquilo que introduzem?

Matt Poepsel: Nada confiantes. Penso que… estamos nos primeiros tempos da IA, em que muita coisa é inicialmente um pouco experimental. É algo como: “Como é que me pode ajudar? O que será que vou receber?” E, com o tempo, as pessoas vão sentindo-se mais confortáveis com ela, o que penso ser positivo, e começam a pedir-lhe coisas mais complexas e ambiciosas, em termos daquilo que lhe podem pedir para fazer.

Começou com: “Ajude-me a formular este e-mail”, e transformou-se em: “Ajude-me a criar uma apresentação; tenho de apresentar à minha equipa os números de vendas mais recentes. Pode ajudar-me?” Por isso, isto está a aumentar ao longo do tempo, mas penso que aquilo que passa novamente um pouco despercebido é o seguinte: se não conhecermos realmente a equipa em termos dos seus estilos comportamentais e preferências de comunicação, estaremos a receber os melhores conselhos da IA, se ela nos estiver a ajudar a criar essa apresentação? É isso que me preocupa um pouco.

David Rice: Tenho estado em algumas conferências recentemente e fala-se muito de governação, especialmente agora que entramos na era dos agentes. Até que ponto considera que as pessoas estão a definir bem quem é responsável por uma decisão?

Matt Poepsel: Sim, essa decisão anda a ser atirada de um lado para o outro, como uma bola de futebol, suponho.

David Rice: Exacto.

Matt Poepsel: Porque penso que acaba por ficar num estado intermédio. Não é exclusivamente uma questão jurídica, mas também não é exclusivamente de TI. Nem é exclusivamente de recursos humanos. E penso que, muitas vezes, é atribuído aos recursos humanos o papel de dizer: “Está bem, tem de fazer isto avançar”, quando se trata da utilização aceitável e adequada da IA, o que me parece fazer sentido.

Porque, no fim de contas, estamos a falar de potencialmente colocar pessoas em situações prejudiciais. Se receberem algo desagradável do seu gestor, isso pode destruir muita confiança. Por isso, penso que existe um custo humano muito elevado. Nesse sentido, os recursos humanos fazem sentido. Mas também penso que, por vezes, isto é visto de uma forma demasiado transaccional.

Quando abordamos isto apenas do ponto de vista da conformidade, não reconhecemos que a IA tem potencial para acelerar verdadeiramente a nossa capacidade de acertar na dinâmica das equipas ou de impulsionar os nossos negócios de novas formas.

David Rice: Mencionou a dinâmica das equipas, e é como uma das coisas que, para usar a sua expressão, a IA ainda não consegue compreender totalmente: a dinâmica e a forma como o trabalho é realmente feito.

Como é que estrutura o contexto que lhe fornece, tornando o contributo estruturado, para que ela consiga trabalhar bem com isso?

Matt Poepsel: É uma das coisas que digo constantemente: a forma de trabalho mais importante e perigosa é o trabalho em equipa. Porque, se pensar em qualquer coisa que aconteça na sua empresa, é bastante improvável que uma única pessoa a faça sozinha.

Em vez disso, são equipas, quando não são grupos de equipas, de pessoas a trabalhar para tornar excelentes estes programas, iniciativas e mudanças de modelo de negócio.

David Rice: Sim.

Matt Poepsel: Por isso, temos mesmo de acertar no trabalho em equipa. Para mim, isso começa realmente pela compreensão das diferenças comportamentais e dos requisitos estratégicos dessa equipa.

Quando pensamos em pessoas com tipos de personalidade muito diferentes, ao colocá-las numa equipa, chocam umas com as outras como carrinhos de choque. Agora, acrescente objectivos concorrentes — porque muitas estratégias complexas têm necessariamente objectivos concorrentes — e, de repente, tem uma receita para uma dinâmica de equipa muito fraca.

David Rice: Sim.

Matt Poepsel: Por isso, temos de compreender que, quando reunimos todos estes dados sobre o trabalho a realizar e sobre quem o está a realizar, temos um contexto muito rico que um especialista humano poderia analisar e dizer: “Ah, compreendo por que razão esta equipa está a perder ritmo”, ou por que razão está a sentir atrito nesta área.

A questão passa então a ser: como vamos conseguir que as ferramentas de IA nos ajudem também com isso? Penso que é necessário reflectir sobre essa questão.

David Rice: É engraçado, porque estamos a falar de dinâmica de equipas e de trabalho em equipa como algo ameaçado. Mas existe toda esta ênfase na ideia de que todos vão ser uma espécie de empreendedores e gestores de agentes. E eu penso: se não compreendo como fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, conseguirei fazer com que estes agentes trabalhem correctamente em conjunto?

Matt Poepsel: Exacto. Sim, ter o seu agente a contactar o meu agente. É como: meu Deus. De repente, vamos assistir a uma situação em que grande parte do trabalho de baixa qualidade criado hoje resulta de as pessoas tentarem acompanhar a definição de produtividade real de ontem, em vez de terem evoluído para aquilo que o valor realmente representa.

David Rice: Exacto.

Matt Poepsel: E penso que é aqui que as pessoas sentem: “Estou tão atrasado. Se um agente pudesse entrar e ajudar-me a automatizar partes do meu trabalho, pense em quanto mais trabalho poderia fazer.” E nós respondemos: “Está bem, mas é o tipo certo de trabalho?” Por isso, quando voltamos à equipa, começamos imediatamente a pensar: se tem uma equipa de agentes a ajudá-lo a fazer a sua parte, e eu tenho uma equipa de agentes a ajudar-me a fazer a minha parte, estaremos numa situação em que a IA está simplesmente a criar todos estes resumos e a minha IA está a digeri-los, criando uma distância real entre nós? É essa a parte a que temos de prestar muita atenção.

David Rice: Mencionou o trabalho de baixa qualidade e isso fez-me pensar nas pressões de tempo que existem constantemente.

Estamos todos sob pressão para trabalhar muito depressa e isso é visto como uma vantagem competitiva, mas o incentivo é confiar na ferramenta e avançar. Isso é realmente impulsionado pelas pressões de tempo? E, no fundo, o que estou a perguntar é: como podemos aliviar isto?

Porque, de certa forma, é uma questão filosófica: o que vamos valorizar? Mas o que considera mais eficaz?

Matt Poepsel: É definitivamente verdade que estamos a assistir a restrições de tempo, ou a uma compressão do tempo de algumas formas. Se antes tivesse uma tarefa de investigação acompanhada de algum trabalho de escrita, talvez desse a alguém duas semanas para a concluir.

Mas agora, quando a IA consegue realizar estudos de investigação muito extensos em apenas alguns minutos, parece correcto comprimir as expectativas e esperar que as coisas sejam feitas um pouco mais depressa.

David Rice: Sim.

Matt Poepsel: No entanto, relativamente ao que disse sobre confiar no resultado, ainda tem de haver verificação suficiente dos factos e elaboração adequada dos comandos, e essas coisas não surgem gratuitamente.

Temos de reconhecer que talvez a nossa compreensão e até a nossa estimativa do tempo necessário para concluir uma tarefa sejam um pouco artificiais. Mas penso que a questão passa a ser: a qualidade continua a ser boa? Ou parece algo criado pela IA sozinha, num vácuo? Isso não vai ajudar ninguém.

Ao mesmo tempo, penso que a ciência nos mostra que as pessoas que adoptam a IA mais cedo e de forma mais intensiva são, na realidade, as que estão mais esgotadas. Porque continuam a operar segundo um modelo mental antigo, apesar de utilizarem ferramentas novas. Por isso, sinto que ainda estamos no início da curva de aprendizagem.

Não se trata de um ciclo de entusiasmo passageiro. A IA está indiscutivelmente a criar valor, mas, se estivermos a perder parte desse valor, ou se a nossa experiência com ela estiver a criar distância em relação aos membros da equipa, ou a esgotar os nossos próprios recursos e capacidades, isso é apenas um reflexo de quanto mais temos de acompanhar atentamente esta evolução.

David Rice: Sabe, a IA cria velocidade, mas, quando se trata de decisões sobre pessoas, muitas vezes beneficiamos de ser um pouco mais lentos, mais intencionais e mais reflexivos.

Matt Poepsel: Sim.

David Rice: Isso cria uma tensão entre as duas coisas: o seu objectivo e a melhor forma de o alcançar. Como vê as pessoas a gerir essa situação e a manter a qualidade sem sacrificarem totalmente a velocidade que pretendemos obter?

Matt Poepsel: Não muito bem — essa é a resposta curta. E penso que é preciso compreender novamente que estamos no início da curva de aprendizagem, pelo que isso é provavelmente expectável. Mas existe agora muita pressão para avançar demasiado depressa no que diz respeito a algumas destas soluções. E o desafio é que acabamos por agravar a situação.

Se não satisfizer as necessidades de alguém e essa pessoa deixar de confiar na solução, ou pensar que existe algum tipo de agenda oculta, o processo pode demorar muito mais do que demoraria se tivéssemos dedicado um pouco mais de tempo ao longo do caminho. Existe um velho ditado na carpintaria: “Medir duas vezes, cortar uma vez.”

E há uma boa razão para isso. É muito mais rápido e rentável. Penso que precisamos de adoptar uma abordagem semelhante relativamente a estas decisões importantes sobre pessoas. E, actualmente, neste contexto, todas as decisões sobre pessoas são decisões importantes. É aí que não precisamos de abrandar, mas precisamos de ser ponderados, para podermos avançar tão depressa quanto quisermos.

David Rice: Sim, penso que tem razão. E também… sabe, estamos a contratar muitas pessoas, certo? Por isso, a qualidade dos dados que recebemos deveria ser pelo menos um pouco melhor. Devíamos abrandar ligeiramente e garantir que isto está correcto. Verificámos todos os requisitos? Porque, por vezes, nem sequer sabemos quais são as competências que procuramos.

Matt Poepsel: É verdade.

David Rice: Então, se nem sequer sabemos quais são as competências, como estamos a redigir a descrição da função para podermos contratar a pessoa certa?

Matt Poepsel: Sim, quando copiámos e colámos a descrição dos velhos tempos, a partir de todos aqueles resultados do Google, e agora simplesmente a passamos pela IA, ela continua a devolver-nos praticamente o mesmo. E o outro problema é que os candidatos também têm acesso à IA, claro.

Por isso, todos parecem valer um milhão de euros e pensamos: “Espere aí. Como é que, de repente, temos todos estes candidatos perfeitos?” Estamos a começar a orientar os clientes sobre como introduzir conhecimentos comportamentais mais cedo no processo. Ao redigir a descrição da função, não se concentre apenas nas competências e tarefas; identifique realmente os requisitos comportamentais dessa função, para compreendermos especificamente o que estamos a procurar.

Mas também devemos utilizar estes aspectos durante o processo de entrevista, fazendo com que o candidato fale especificamente sobre esses comportamentos. Quando começamos a perguntar a alguém: “Fale-me de uma situação em que…”, torna-se mais difícil, em tempo real e sem acesso à IA, inventar uma história convincente e um exemplo de quando fez aquela coisa daquela forma.

David Rice: Sim.

Matt Poepsel: Por isso, descobrimos que é uma óptima abordagem. O outro problema é, como disse, o das competências. Mesmo que hoje não consigamos articulá-las completamente, elas vão mudar, porque tudo está a evoluir muito depressa. As competências podem ser aprendidas, o que é óptimo, mas os comportamentos de personalidade não podem ser aprendidos.

Eles fazem parte de quem somos. Cada pessoa é como é, e isso é algo positivo; apenas temos de garantir que a contratamos para a função certa.

David Rice: Sim, porque, há dois anos, toda a gente pensava que a engenharia de comandos seria algo enorme, e agora limito-me a falar com a ferramenta.

Matt Poepsel: Vamos simplesmente fazer isto por intuição. Vamos levar a intuição até ao limite.

É exactamente isso. É muito verdade. E esse é um exemplo de que, mesmo agora, talvez apenas um terço das competências que esperamos que a força de trabalho necessite em 2030 se venha a concretizar. Mas a realidade é que até essas competências serão muito frágeis. Serão efémeras, se quiser.

Em contrapartida, quando olhamos para competências interpessoais, contar histórias, pensamento criativo e a capacidade de trabalhar em harmonia com outros grupos diversificados de pessoas, essas coisas nunca passarão de moda. E não são competências secundárias; são competências essenciais quando tanta tecnologia consegue realizar grande parte do trabalho pesado.

David Rice: Tendemos a acreditar que mais dados equivalem automaticamente a uma melhor tomada de decisões. Mas penso que temos de… O contexto é obviamente fundamental. Estes são sequer os dados certos a analisar para qualquer decisão que estejamos a tomar?

Matt Poepsel: Não falo com nenhum gestor que diga: “Gostava de ter mais dados.” Temos imensos dados. A sua pergunta é excelente: são os dados certos? E, sobretudo quando começamos a analisar a função de gestão — fazer com que grupos de pessoas trabalhem em conjunto em direcção a um objectivo comum —, essa é a parte que se pede aos gestores que executem.

Os recursos humanos apoiam essa função, em muitos casos, fornecendo formação, ferramentas e orientação. Por isso, a questão é precisamente essa. Podemos ter cada vez mais dados, mas serão os dados certos para alimentar uma decisão contextualizada? E podemos personalizar o resultado? Porque, se for o meu gestor, será diferente de gerir alguém com uma personalidade muito diferente da minha.

David Rice: Sim.

Matt Poepsel: Por isso, espera-se que o líder traduza o seu estilo e tenha consciência de si próprio e dos outros, para conseguir gerir essa situação. É difícil, se não impossível, fazê-lo sem dados, e também é difícil fazê-lo sem ferramentas que ajudem, a menos que tenha frequentado muita formação — algo que os gestores não recebem actualmente.

Porque o tempo é um factor, sejamos honestos. Temos essa pressão temporal. Penso que tudo isto demonstra que precisamos de ferramentas contextuais, ponderadas e orientadas para o comportamento, capazes de nos ajudar, à escala da organização, a acertar na componente humana.

David Rice: Como seria, então, um sistema mais orientado para o contexto? Penso que a maioria das organizações está a fornecer à IA coisas como descrições de funções e talvez planos de desenvolvimento. Mas como seria realmente? O que incluiria e como alimentaria as decisões de liderança?

Matt Poepsel: Gostaria de trabalhar de fora para dentro. Gostaria de começar pelo nível mais elevado: qual é a cultura da empresa? Quais são os seus valores culturais? O que está a tentar alcançar no seu negócio?

Essas são questões importantes. E quanto às competências para o futuro? Que capacidades está a tentar trazer, de forma geral, para a organização? Depois, talvez levar isso ao nível da equipa. Em que está a trabalhar a equipa? Quais são as características comportamentais específicas dos membros da equipa que eu deveria conhecer?

Somos semelhantes ou diferentes? Qual foi o historial das interacções que tentámos estabelecer? Temos a sorte de, na Predictive Index, dispormos de todos estes dados sobre os quais trabalhamos e, por isso, temos um contexto enorme. Penso que isso nos ajuda realmente a compreender o ambiente em que esta interacção importante entre pessoas está a ocorrer, para termos mais hipóteses de a gerir correctamente.

David Rice: Tenho curiosidade: trabalha com todas estas organizações e vê muitos dos erros comuns que os líderes cometem. Eles subestimam este desafio? Falámos anteriormente sobre como não têm muita confiança nos dados que possuem sobre as suas pessoas, mas a questão seguinte é: sentem-se confiantes de que conseguem obter os dados certos?

Matt Poepsel: Muitas vezes penso que não sabem como fazer a pergunta, e é por isso que a parceria com os recursos humanos é tão importante. Não conheço muitos gestores sem formação que recorram aos recursos humanos e digam: “Preciso realmente de mais dados comportamentais sobre as minhas pessoas.”

David Rice: Exacto.

Matt Poepsel: Eles não sabem. Nem sequer sabem que devem fazer essa pergunta.

E também não os formamos dessa maneira nas nossas escolas de gestão. Ensinamos estratégia, tecnologia e operações. Não lhes dizemos como acertar na componente humana. Por isso, esperar que um gestor deduza isto do nada — dizendo: “Preciso de dados sobre pessoas” — já é um grande salto.

Depois, quando começamos a analisar como utilizar esses dados no contexto do que estou a tentar alcançar, surge o ponto seguinte, que é igualmente desafiante. Há muita tradução a fazer. A boa notícia é que as ferramentas estão prontamente disponíveis. É possível desenvolver autoconsciência e consciência dos outros. É possível desenvolver uma dinâmica de equipa completa, utilizando ferramentas como as nossas, que basicamente tornam todo o processo claro muito rapidamente. Isso é promissor, mas é preciso utilizá-las.

David Rice: Foi muito bom tê-lo no programa. O que o entusiasma esta semana? O que quer aprender ou explorar?

Matt Poepsel: Quero certamente compreender, junto de cada profissional de recursos humanos com quem falar, de onde vêm e como estão a viver o seu papel nesta transformação, porque estou a descobrir que a situação é muito desigual. Alguns profissionais de recursos humanos estão muito atrasados. A organização trata-os de forma muito transaccional. Outros estão na vanguarda e estão a impulsionar o negócio relativamente ao que é possível.

Felizmente, não há muitos em nenhum dos extremos. Muitos encontram-se algures ao longo do percurso. Sinto que, quanto mais conseguir aprender sobre aquilo que estão a viver e sobre como posso ajudá-los a capacitar verdadeiramente a função de recursos humanos, melhor. Digo sempre que todas as empresas são empresas de pessoas.

Isso significa que temos de elevar verdadeiramente os nossos profissionais de pessoas e, como ouviram na minha sessão de ontem, integrá-los também nas ferramentas que utilizamos todos os dias. É assim que conseguimos tirar o melhor partido daquilo que os recursos humanos têm para oferecer, à escala da organização. É isso que me entusiasma verdadeiramente no trabalho que estamos a fazer na The Predictive Index.

David Rice: Matt, obrigado por se juntar a nós hoje. Foi óptimo tê-lo no programa.

Matt Poepsel: Obrigado pelo convite. Foi uma excelente conferência e uma excelente conversa.

David Rice: Muito bem. Vamos terminar por aqui este episódio. Junte-se a nós no próximo.

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