A Sua Missão é Real ou Apenas Branding? Como Saber (e o Que Fazer Quanto a Isso)

Leia a transcrição:

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Chase Warrington: Ter uma porta aberta para a confrontação, como, por exemplo, permitir que alguém relativamente júnior levante a mão e questione o CEO: «Porque é que esta é a nossa declaração de missão?» Em primeiro lugar, temos uma cultura onde isso pode acontecer. É aceitável e esperado, porque essa franqueza radical cria um ambiente aberto, com mais transparência e autonomia, entre outras coisas. Mas também agimos com base nisso e tivemos a conversa em que dissemos que acho que isso tem de ter importância.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People . Temos a missão de construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso apresentador, David Rice.

O meu convidado de hoje é Chase Warrington. É o Diretor de Operações da Doist. Vamos falar sobre a criação de culturas com propósito. Um breve aviso sobre este episódio. Conheci o Chase numa conferência em Austin, no Texas, no início de maio, e foi aí que esta conversa aconteceu. Por isso, quando ouvirem muito ruído de fundo ou notarem diferenças no áudio, é essa a razão. Gravámos isto ao vivo, no exterior, no relvado, numa mesa de piquenique, pois o Chase tinha uma pausa entre intervenções. Por isso, perdoem a qualidade do áudio. Não está tão perfeita como normalmente conseguiriam connosco, mas são as exigências de uma produção ao vivo. Espero que continuem a gostar.

A primeira pergunta que lhe fiz foi: é necessário definir o propósito no contexto do trabalho remoto de forma um pouco diferente do que seria se a equipa estivesse no mesmo local? E pergunto-me: diria que é ainda mais importante para uma equipa distribuída?

Chase Warrington: Penso que chegámos a um ponto em que o trabalho distribuído faz parte da norma para a maioria das empresas, a algum nível. E, por isso, distinguir entre os dois tornou-se muito difícil para mim. É um pouco desafiante responder, porque, para mim, qualquer organização, esteja concentrada num único local ou distribuída, sem propósito tem um grande número de pessoas a remar em muitas direções diferentes, e isso é muito difícil.

Penso, sim, que quando se está num ambiente distribuído, é extremamente importante ser muito intencional relativamente à linguagem, aos objetivos e ao propósito da empresa. E, por isso, dedicamos uma quantidade exorbitante de tempo a isto na Doist. Queremos garantir que os nossos valores são muito claros. Queremos reforçá-los, porque as pessoas não têm um espaço onde entrem todos os dias e possam vê-los e senti-los.

Por isso, temos de os dizer e repetir muito mais. E penso, sim, que existe um nível de intencionalidade um pouco mais elevado nas equipas totalmente distribuídas ou nas equipas baseadas no trabalho distribuído.

David Rice: Diria que essa é a parte mais difícil, ou o maior desafio, que as organizações enfrentam para manter uma cultura orientada para o propósito?

Porque há uma parte de mim que sente que a forma como construímos o trabalho e pensamos sobre o negócio, certo? Tornámos difícil que o propósito seja algo que não esteja diretamente ligado aos resultados financeiros; perdemo-nos. É perseguir isso e querer as recompensas associadas, e, por vezes, passamos bastante tempo nisso.

Chase Warrington: É muito fácil fazer isso. A certa altura, a nossa declaração de missão enquanto empresa era construir o futuro do trabalho. Por isso, tínhamos muito do nosso marketing, da nossa marca e dos nossos objetivos ligados a essa missão. E, a certa altura, durante uma reunião de liderança, alguém levantou simplesmente a mão e perguntou: «Porque é que essa é a nossa missão?»

Os nossos clientes não se enquadram nessa missão. Estamos a construir uma empresa para uma base de clientes que não está alinhada com essa missão. E, ao recuarmos um passo e percebermos: «Sabem que mais? Talvez tenhamos a missão errada. Talvez precisemos de mudar completamente a nossa missão.» E percebemos que, na realidade, estávamos a dizer uma coisa, mas a fazer outra.

Por isso, agora a nossa missão é construir ferramentas simples, mas poderosas. E isso orienta-nos muito mais. Incorporamos essa ideia em tudo o que fazemos. Não apenas nos produtos que estamos a construir, mas também nas nossas operações. Quando pensamos em fazer alguma coisa, qualquer coisa internamente, perguntamos: «Qual é a versão simples, mas poderosa, disto?»

E isso tornou-se realmente uma luz orientadora para nós. E penso que o facto de termos articulado isso e tido uma conversa franca connosco próprios, dizendo: «Não me parece que tenhamos aqui a missão certa», também reforçou a importância de ter a missão certa. E, mais uma vez, penso que não se trata apenas do produto para nós, nem apenas dos resultados financeiros.

Somos muito explícitos quanto a isso. Queremos construir algo de que nos orgulhemos e uma empresa que nos sobreviva, entre outras coisas. Mas tudo acaba por se resumir à nossa declaração de missão e à forma como a incorporamos em tudo o que fazemos.

David Rice: Em períodos de mudança, as organizações questionam os seus compromissos com um propósito. E acabou de mencionar que vocês mudaram bastante. Como podem as empresas manter, ou até reforçar, o seu propósito durante esses períodos de transição? E, perante a incerteza, como podem fazê-lo? Porque imagino que, quando começaram, não sabiam se estavam no caminho certo.

Chase Warrington: Não. Sim, sabe que mais?

Penso que é falar com os seus clientes, sejam eles quem forem. No meu caso, sou responsável pelas operações da nossa empresa. Por isso, os meus clientes, por assim dizer, são os meus colegas de equipa, que tento servir com uma experiência de utilizador extraordinária. Mas, para as nossas equipas de produto e de marketing, trata-se de falar com os clientes e perceber o que é que eles realmente querem, para que utilizam efetivamente a nossa ferramenta, ou o que querem realmente de nós, em vez de nos focarmos apenas no que queremos.

O que pensamos que somos? Por isso, penso que pode ser importante sair da nossa própria bolha. E aprendi muito com as nossas equipas de produto, por exemplo, porque vejo a nossa equipa como um produto e falo com ela, perguntando: «O que está a funcionar? O que não está a funcionar?»

Fazemos isso através de inquéritos, mas também temos tido cada vez mais conversas individuais para perceber se o nosso propósito está alinhado com aquilo que as pessoas realmente querem de nós, ou se podemos fazer mais. Isso conduziu a mudanças sísmicas na forma como fazemos as coisas. Mas estamos a iterar pouco a pouco, dia após dia, e a criar um sistema melhor para a nossa equipa.

David Rice: Muitas empresas articulam o seu propósito através, como disse, da declaração de missão, certo? E dos valores fundamentais, mas têm dificuldades em incorporar necessariamente esses ideais nas operações diárias. Como podem as organizações traduzir eficazmente o propósito declarado em ações e comportamentos concretos que demonstremos consistentemente em todos os níveis?

Chase Warrington: A repetição é fundamental. Penso que há duas coisas. Primeiro, os líderes têm realmente de pôr em prática aquilo que defendem. Muitas vezes, parece ótimo: escrevem-se valores fundamentais interessantes e isto e aquilo. Estava a falar com alguém que disse que um dos valores fundamentais da sua empresa era a frugalidade, que iam ser muito frugais.

Mas depois, na realidade, não eram nada frugais. Estavam a investir todo o tipo de dinheiro e a desperdiçar todo o tipo de dinheiro em viagens exorbitantes e em todo o tipo de coisas. Eu disse: «Não estão realmente alinhados com um dos vossos valores fundamentais.» Por isso, aprofundámos a questão. A certa altura, tínhamos sete valores fundamentais. Reduzimo-los a quatro.

Temos vindo a aperfeiçoá-los ano após ano. Falamos sobre eles diariamente. Não há um dia que passe sem dizermos: «O que estou a ver aqui não está alinhado com o nosso valor fundamental da comunicação. O que estou a ver aqui não está alinhado com o nosso valor fundamental do domínio.» Assim, os líderes praticam o que pregam, mas depois repetimos isso vezes sem conta.

E penso que a outra coisa é documentá-lo. Temos um manual muito completo. Contém muitos detalhes sobre os nossos valores fundamentais e a declaração de missão. Além disso, incorporámos formas de as pessoas poderem reagir aos outros de uma maneira socialmente aceitável e dizer: «Neste caso específico, não está alinhado com os nossos valores fundamentais.»

Convidar as pessoas a fazê-lo criou realmente uma cultura que permite que qualquer pessoa faça uma crítica construtiva a alguém quando essa pessoa não está alinhada com aquilo que estamos a tentar fazer enquanto empresa. E isso fez com que todos apoiassem verdadeiramente os valores e os vivessem todos os dias.

David Rice: Propósito. É a primeira vez que ouço pessoas falar sobre isto, mas por vezes pode ser usado de forma bastante abusiva. As pessoas querem utilizá-lo em mensagens de marca empregadora e em esforços de relações públicas. É aquilo a que se pode chamar «purpose washing», ou seja, branqueamento do propósito. Se lhes falta esse sentido de compromisso genuíno, que estratégias podem os líderes utilizar para garantir que as iniciativas orientadas para o propósito parecem autênticas e não são apenas uma encenação?

Chase Warrington: Mencionei isto anteriormente. Passámos por uma fase em que, durante muitos anos, a nossa declaração de missão era a missão errada.

Não correspondia ao que estávamos realmente a fazer nem às pessoas que estávamos efetivamente a tentar servir, mas soava bem. E sabia bem, mas não estava realmente a impulsionar os resultados financeiros da forma que queríamos, nem estava verdadeiramente alinhada com aquilo que tentávamos fazer. Por isso, é importante ter essa conversa e manter a porta aberta à confrontação. Por exemplo, permitir que alguém relativamente júnior levante a mão e questione o CEO: «Porque é que esta é a nossa declaração de missão?» Em primeiro lugar, temos uma cultura onde isso pode acontecer. É aceitável e esperado, porque essa franqueza radical cria um ambiente aberto, com mais transparência e autonomia, entre outras coisas.

Mas também agimos com base nisso e tivemos a conversa em que dissemos que acho que isso tem de ter importância. Falo com muitos líderes e não sei se eles se preocupam realmente com estas coisas. Só querem ganhar dinheiro, ou criar um produto muito moderno e vistoso para depois sair da empresa, ou seja o que for.

Mas, na minha perspetiva, os líderes que realmente se preocupam com estas coisas e querem que o seu negócio seja uma representação de quem realmente são parecem prosperar a longo prazo.

David Rice: Mencionou a franqueza radical e penso que é um termo fantástico. Provavelmente há muitos líderes que pensam: «Sim, está bem, mas será que quero mesmo isso?» Explique-me essa conversa: «Sim, isto é bom para nós.»

Chase Warrington: Temos dez normas de comunicação escritas. São dez. A comunicação é um dos nossos valores fundamentais, porque trabalhamos num ambiente hiperassíncrono. Uma boa comunicação escrita que siga uma série de normas é fundamental, pois é a única forma de conseguirmos trabalhar. E, se não fizermos isso bem, a nossa empresa está condenada desde o início.

Dentro dessas dez normas, uma das primeiras da lista é a franqueza radical. É promovida e esperada. Mais do que isso, alguém utilizará essa franqueza radical consigo se não estiver a utilizá-la.

Por isso, promovemos realmente esse tipo de ambiente. E penso que funciona num ambiente relativamente hierárquico em que qualquer pessoa pode questionar qualquer coisa. Damos muita importância a construir em público e a partilhar, garantindo que é muito transparente aquilo em que cada equipa e cada grupo, no nosso caso, está a trabalhar, mas também permitimos que as pessoas questionem as coisas.

O desafio é perguntar: «Porque é que estamos a fazer isto dessa forma?» E penso que, na nossa cultura, pelo menos, as pessoas são elogiadas por serem aquelas que desafiam e questionam algo. A hierarquia não importa realmente; está incorporada na forma como trabalhamos. E parece que estou apenas a prestar um serviço de discurso. Já falei com algumas pessoas que acham que isto parece um pouco irrealista, que não podemos realmente ser assim.

Mas podemos. Simplesmente não me seria vantajoso dizer que é realmente assim se não fosse. E, para mim, tendo trabalhado em alguns lugares diferentes, aprecio muito isso, porque aprendi imenso com pessoas de toda a organização que abordam as questões a partir de uma perspetiva muito nova.

David Rice: Sim.

Chase Warrington: E, por isso, em áreas em que posso ser um especialista funcional, sou desafiado por alguém que não é, mas a sua linha de questionamento é, na realidade, muito útil.

E isso, multiplicado por cem pessoas, abre muitas portas todos os dias.

David Rice: Alinhar as métricas de desempenho com o propósito organizacional pode, obviamente, promover os comportamentos desejados. Quais são algumas formas eficazes de incorporar o propósito nas avaliações e nas estruturas de incentivos, para garantir o alinhamento entre os objetivos individuais e os da empresa?

Chase Warrington: Essa é uma excelente pergunta. Não é a minha área pessoal de especialização. Por isso, o nosso responsável pelas pessoas responderia muito melhor do que eu e, na verdade, um dos projetos em que estamos a trabalhar neste momento é uma iniciativa com a duração de um trimestre para reformular todo o nosso sistema de feedback e desempenho.

Basicamente, estamos a desmontar aquilo que construímos ao longo dos anos e a criar uma versão melhor. A ideia é criar um sistema baseado em muito feedback dos colegas. É um pouco difícil explicar sem entrar em demasiados detalhes, mas todos trabalham simultaneamente na sua equipa individual e numa equipa multifuncional que está a desenvolver um projeto específico.

Queremos criar um sistema alinhado com os nossos valores fundamentais e com a nossa declaração de missão, em que as pessoas, tanto ao nível da equipa como ao nível do grupo multifuncional, possam dar feedback sobre a forma como alguém atua em alinhamento com os nossos valores fundamentais. E isso está especificamente ligado às avaliações de desempenho e a tudo o que acompanha a avaliação de desempenho.

Por isso, no centro de tudo estão novamente os valores fundamentais, e é à volta deles que todo o sistema está construído.

David Rice: Quero agradecer-lhe por nos ter dedicado algum do seu tempo hoje. Antes de terminarmos, há sempre duas coisas que gosto de fazer. Primeiro, quero dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde podem entrar em contacto consigo e saber mais sobre o que tem em mãos.

Chase Warrington: Estou mais ativo no LinkedIn. É, na verdade, o melhor lugar para entrar em contacto.

David Rice: E a última coisa é que temos uma pequena tradição aqui no podcast. Antes de terminar cada episódio, damos-lhe a oportunidade de me fazer uma pergunta.

Chase Warrington: Sim. Ah, fantástico.

David Rice: Qualquer coisa que queira.

Chase Warrington: Gostaria de saber se é a primeira vez que participa num evento sobre trabalho remoto.

David Rice: É. É, sim. É a primeira vez que estou aqui e tem sido interessante. Na verdade, é a minha primeira vez em Austin.

Chase Warrington: Sim. Está bem. Qual foi a melhor parte do evento até agora?

David Rice: Ver o compromisso com o tema. Há todas estas narrativas nos meios de comunicação a circular. Dizem que toda a gente está a ser obrigada a regressar ao escritório.

Não vai ser assim; isso vai acabar por se revelar como algo em que eles nunca acreditaram. Mas é bom ver o nível de compromisso existente, não só para fazer com que funcione, mas também para o tornar melhor. Para perceber como será a próxima versão. É refrescante. E, como alguém que trabalha melhor remotamente, agora consigo fazer mais do que alguma vez fiz.

A produtividade aumentou cinco vezes, por isso, sim, isto é importante para mim. É isto que quero.

Chase Warrington: Estar rodeado de pessoas que falam a mesma linguagem.

David Rice: Sim, exatamente. Obrigado.

Chase Warrington: Muito obrigado.