Como a IA agêntica está a mudar a integração, a mentoria e a retenção

David Rice: O que torna estes agentes verdadeiramente agênticos, por oposição, por exemplo, a um painel de controlo ou a um assistente inteligente?

Francisco Marin: Uma IA agêntica não fica simplesmente à espera que um ser humano faça uma pergunta. Toma decisões em tempo real de forma proativa ou identifica intervenções com base nas métricas universais a que a IA tem acesso.

David Rice: Como garantem a confiança quando os agentes de IA iniciam algo tão sensível como a retenção ou a mentoria?

Dan George: Temos de garantir que qualquer processo agêntico tem o nível adequado de consentimento e uma utilização ética. Assim, a pessoa clica no botão de consentimento e pode retirá-lo a qualquer momento.

David Rice: Então, como é o sucesso?

Francisco Marin: Numa intervenção de mentoria, podemos estar a falar de poupanças entre 20 mil e 30 mil dólares, reduzindo em até 40% o tempo necessário para que um novo colaborador atinja a produtividade.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People, o programa onde exploramos o lado humano do trabalho, a tecnologia que o influencia e as ideias arrojadas que vão moldar o futuro das práticas de gestão de pessoas. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

Tenho hoje dois convidados. Francisco Marin é o fundador e diretor executivo da Cognitive Talent Solutions. É também o autor do Network-First Manifesto e um pioneiro na análise de redes organizacionais. O Francisco lidera uma comunidade global em crescimento, focada na forma como as redes informais e a colaboração com IA podem acelerar a integração, a mentoria e a liderança informal em grandes empresas.

Dan George é o diretor de Experiência na CTS e o fundador e diretor executivo da Piper Key Analytics. É um especialista premiado em analítica de pessoas, planeamento da força de trabalho e transformação de RH orientada por dados. Tem experiência em empresas da Fortune 100 e em empresas inovadoras de média dimensão, tendo ajudado a reinventar os RH como uma função estratégica apoiada por analítica. É também membro do nosso conselho consultivo editorial.

Nesta conversa, vamos explorar em profundidade a forma como os agentes de IA e a análise de redes estão a transformar os RH, passando de relatórios estáticos para fluxos de trabalho autónomos e orientados para a ação. O Francisco vai partilhar alguns conhecimentos resultantes dos primeiros projetos-piloto, nos quais os agentes de IA fazem corresponder mentores e mentorandos, mapeiam a liderança informal e aceleram a integração através de redes essenciais. O Dan vai explicar como estes agentes podem ampliar a própria função de analítica de pessoas, automatizando conhecimentos e permitindo que os profissionais de RH se concentrem no trabalho estratégico.

Quer lidere os RH e as operações de pessoas, a estratégia de talento, ou simplesmente queira compreender para onde se dirige a próxima fronteira da transformação da força de trabalho, esta conversa é para si. Vamos começar.

Muito bem! Francisco, Dan — bem-vindos!

Dan George: É ótimo estar aqui. Obrigado.

David Rice: Quero começar por falar um pouco sobre a visão que têm para a Cognitive Talent Solutions. Porquê estes oito agentes? Quais eram as áreas principais que procuravam abordar quando analisavam os RH como um todo?

Dan George: Do nosso ponto de vista, há muitas formas de os agentes de IA poderem ser eficazes nos RH, mas estes oito eram alguns dos mais óbvios. Não só podíamos recolher facilmente o consentimento e garantir que todas as partes envolvidas no processo estavam dispostas e aptas a participar, como também eram alguns dos casos em que conseguíamos acompanhar especificamente o retorno do investimento e o impacto nas operações globais de RH, incluindo os aspetos necessários de uma primeira geração de resultados.

Por isso, não queríamos exagerar, mas queríamos obviamente causar impacto, sabendo também que tudo isto acabará por evoluir. Estes oito eram, de longe, os que faziam mais sentido.

Francisco Marin: Concordo totalmente com o que o Dan partilhou. Para complementar um pouco, observámos que já existiam algumas capacidades de IA agêntica implementadas em processos centrais de RH, como o processamento salarial ou a conformidade regulamentar.

Mas faltava-nos aquela geração de casos de utilização que afetam a analítica de pessoas, especialmente os alinhados com o modelo de redes que utilizamos na CTS. Como poderiam ajudar-nos a repensar alguns desses processos essenciais, como a gestão da mudança, o desenvolvimento da liderança ou a integração em termos de ativação social?

Escolhemos este grupo de oito e obtivemos muita adesão. Podemos falar mais tarde sobre o agente de integração e o de correspondência de mentoria, mas sentimos que era um grupo de casos de utilização que refletia a mensagem de que esta é a nova forma de aplicar capacidades agênticas à indústria da analítica de pessoas como um todo, para além do domínio da análise de redes organizacionais.

David Rice: Dan, mencionou o consentimento. Como garantem o consentimento, a confiança e a transparência quando os agentes de IA iniciam algo tão sensível como uma intervenção de retenção ou uma ligação de mentoria entre colegas?

Dan George: Exatamente. Essa foi uma das nossas preocupações preventivas desde o início: temos de garantir que tudo o que fazemos de forma agêntica tem o nível adequado de consentimento e de utilização ética destes processos automáticos. Uma das melhores formas de o fazer é através da nossa plataforma, onde recolhemos os dados de serviço e de email tanto dos participantes como das outras pessoas da organização. Quando o agente identifica determinados critérios, pode lançar um email automático gerado por um dos administradores.

O administrador pode iniciar apenas essa ação ou todo o processo relativo às assinaturas identificadas. Ambas as partes recebem um email no qual clicam no botão e dão o seu consentimento. Assim, notificamos ambas as pessoas, confirmamos que deram o seu consentimento para iniciar o processo e permitimos que o retirem a qualquer momento. Desta forma, mantemo-nos conformes não só com o RGPD, mas também com os princípios gerais de utilização ética.

Francisco Marin: Sim, e também tivemos discussões contínuas com a equipa sobre todas as nuances de cada caso de utilização. No caso da retenção de talento, por exemplo, discutimos se fazia sentido disponibilizar estas informações de forma agregada: “Tem uma equipa de 13 pessoas que, com base nos sinais que estamos a observar, apresenta um risco elevado de saída, e estas são algumas das ações que pode implementar”.

Ou faria sentido fazê-lo ao nível individual e notificar o supervisor direto? Em alguns casos, estamos a testar isto ao nível agregado; noutros, estamos a fazê-lo ao nível individual. Estamos a observar a reação das primeiras empresas que estão a testar a solução e dos próprios colaboradores.

O princípio é criar, sempre que possível, mecanismos de adesão voluntária. Se for identificado como mentor de um novo colaborador, por exemplo, tem de dar o seu consentimento para participar na oportunidade de mentoria. Depois há a questão do papel desempenhado pelo supervisor direto.

Deve o supervisor direto ser um guardião que tem de autorizar a intervenção ou deve ser informado de que a oportunidade foi identificada, ficando o mentor, por exemplo, como a pessoa que, em última instância, tem de dar o consentimento para participar? É algo que ainda estamos a aperfeiçoar, mas a ideia é cumprir integralmente o RGPD e outras regulamentações e criar estes mecanismos de adesão sempre que possível.

David Rice: Vamos falar um pouco da funcionalidade, porque tenho curiosidade em saber o que torna estes agentes verdadeiramente agênticos, por assim dizer, em oposição a um painel de controlo, um assistente inteligente ou às funcionalidades normalmente associadas à IA generativa.

Francisco Marin: A ideia está no próprio nome: na IA agêntica, a IA tem mais agência.

Esta IA não fica simplesmente à espera que uma pessoa analise um painel de controlo ou faça uma pergunta para agir. Apresenta proativamente os conhecimentos necessários ou identifica intervenções. O componente humano continua a ser necessário para autorizar a intervenção na plataforma, mas a IA monitoriza constantemente os sinais e identifica intervenções em tempo real.

Também consegue tomar decisões sensíveis ao contexto. Em alguns casos, terá um determinado conjunto de métricas disponíveis; noutros, haverá métricas diferentes. Com base nas métricas universais a que os dados dão acesso e no quadro de geração aumentada por recuperação, o orquestrador geral dos agentes, com os diferentes casos de utilização, toma decisões em tempo real sobre como compor estas notificações por email e como realizar as intervenções.

O nível de agência é, portanto, muito superior ao de uma interface tradicional de IA generativa, como as que tínhamos anteriormente na plataforma.

David Rice: Mencionou que estão a realizar alguns projetos-piloto. Nesses estudos-piloto, quais foram os agentes que demonstraram uma adesão mais imediata ou despertaram mais interesse entre as pessoas que os utilizam? E porquê?

Francisco Marin: A correspondência de mentoria com a integração. Queres responder a esta, Dan?

Dan George: Sim, na maioria dos casos. A correspondência de mentoria é, de longe, uma das opções com menor nível de risco e de incidentes. Sou um grande defensor de ter não apenas um mentor, mas vários.

Para qualquer organização que procure aumentar o envolvimento de novos colaboradores, novos gestores ou novas pessoas em posições de gestão, ter um mentor e conseguir estabelecer uma correspondência com alguém que talvez não esteja na sua linha hierárquica direta ou que não esteja convencionalmente associado a essa pessoa pode fazer uma grande diferença. O gestor de mentoria procura compreender melhor o indivíduo, o seu nível, as suas aspirações e outros aspetos, dependendo da profundidade do inquérito ativo de análise de redes organizacionais.

Neste caso, tanto o potencial mentorando como o mentor recebem emails de consentimento. Ambos podem aceitar e, depois, a apresentação começa, em escala. Isso torna muitas destas ações bastante simples, porque já realizei este processo manualmente no passado, quando era diretor de RH. Também fui responsável pela analítica de pessoas em diferentes organizações.

Tive de criar listas e enviá-las às equipas de desenvolvimento de liderança ou a outras equipas de envolvimento de talento. Ter isto como um espaço automatizado e autorizado, onde um administrador pode simplesmente clicar, torna o processo muito mais fácil e evita que escolhamos sempre os mesmos mentores e mentorandos.

No geral, é uma das ações mais fáceis, com menor risco e maior impacto que uma organização pode realizar. Pelo custo, é incrível.

Francisco Marin: As pessoas conseguem compreendê-lo conceptualmente com muita facilidade, porque todos os que trabalhámos numa grande multinacional sabemos que faz uma enorme diferença se a primeira pessoa com quem interagimos e que nos mostra como funcionam as coisas na organização for inspiradora, prestável e empenhada, ou se for uma pessoa desinteressada que talvez queira deixar a organização, ou que talvez seja mais facilmente atraída por um concorrente. Isto é especialmente relevante atualmente, porque muitos novos colaboradores estão a integrar-se em modelos híbridos, sem interação presencial com a equipa.

Estão a entrar em organizações que estão a passar por uma reorganização em tempo real, num ambiente muito incerto, onde é fundamental otimizar o processo de integração e reduzir o tempo necessário para que o novo colaborador alcance a produtividade. O que estamos a fazer é repensar a integração como um processo de ativação social.

David Rice: Muito interessante. Imagino que, ao nível empresarial, especialmente numa multinacional, como referiu, e agora que muitas empresas estão a contratar além-fronteiras, isto seja excelente para criar essas ligações. Mencionou, quando falámos anteriormente, que estes agentes podem começar a identificar riscos de esgotamento. Podem, como disse, ligar automaticamente alguém a um mentor ou gestor. Em termos do próprio fluxo de trabalho, como é que isso funciona na prática?

Francisco Marin: Talvez possamos explicar o fluxo de trabalho da correspondência de mentoria, porque é o que está atualmente implementado operacionalmente em várias empresas.

Foi o ponto de partida que escolhemos. Funciona assim: um novo colaborador entra na organização. A IA identifica a pessoa mais bem posicionada para ser o mentor ou companheiro dessa pessoa. Essa identificação baseia-se em métricas como a liderança informal, previamente medida através da análise de redes organizacionais, bem como em considerações técnicas.

O cargo, o departamento, o nível de desempenho e os anos de experiência. Quanto mais dados forem fornecidos ao sistema, mais sofisticadas e acionáveis serão as recomendações. Depois de identificada a correspondência, a intervenção é apresentada ao utilizador de RH na plataforma de análise de redes, e o utilizador de RH tem de autorizar o início da intervenção.

Em seguida, a IA contacta o mentor para obter o seu consentimento para participar na iniciativa, informando o responsável direto, mas sem lhe pedir autorização para que isto aconteça. Se o mentor der o seu consentimento, a IA envia um email de apresentação entre o mentor e o mentorando.

Agenda uma reunião para que se conheçam, documenta se a reunião ocorreu ou não e avalia o impacto da intervenção, incluindo as poupanças específicas resultantes da redução do tempo necessário para que o novo colaborador alcance a produtividade. Esse seria um exemplo de um fluxo de trabalho de IA agêntica completo para a integração com correspondência de mentoria.

David Rice: Vamos falar um pouco dos resultados. Como é o sucesso de um destes agentes? Que sinais ou resultados estão a acompanhar para o determinar?

Dan George: Em termos gerais, relativamente ao impacto, existe investigação desenvolvida ao longo de muitos anos que reuniu alguns retornos do investimento bastante médios para estes diferentes cenários.

À medida que os agentes concluem as suas tarefas e as pessoas correspondentes realizam as reuniões e a configuração inicial, o sistema começa a contabilizar essas ocorrências e aplica-lhes um valor monetário. Tudo isso é agregado no topo do painel de controlo. Assim, qualquer administrador de RH ou outro administrador do sistema consegue ver os resultados.

Obviamente, com base nas contagens, podem aplicar o seu próprio retorno do investimento ou alterar esse valor, caso queiram acrescentar ou retirar um montante. No geral, analisamos um fluxo automatizado que tem em conta o facto de todas estas ações serem agendadas, coordenadas e executadas.

Só isso pode poupar dezenas ou centenas de horas, dependendo da dimensão do grupo de trabalho e da duração da iniciativa. Todo esse retorno do investimento fica registado. Todas as métricas podem ser apresentadas de diferentes formas no painel de controlo, permitindo demonstrar o impacto em reuniões de equipa ou perante a liderança.

Assim, tudo fica agregado para que todos compreendam o volume de ações que existiram e foram executadas.

Francisco Marin: Talvez possa acrescentar algo mais específico: numa intervenção máxima de correspondência de mentoria, podemos estar a falar de poupanças entre 20 mil e 30 mil dólares, reduzindo em até 40% o tempo necessário para que um novo colaborador alcance a produtividade.

Mais uma vez, isto pode ser implementado em escala para todos os novos colaboradores da organização. Atualmente, estes agentes de IA estão disponíveis na nossa plataforma de autosserviço, o Connect Network Analyzer, mas estamos a avançar no sentido de integrar nativamente estes agentes em plataformas como o ServiceNow e o Google, para que os nossos clientes também possam utilizá-los na sua infraestrutura informática existente.

É aí que estes agentes podem interagir com todo o universo de informações, como dados de gestão de casos ou o HRSD, no ecossistema de fluxos de trabalho dos colaboradores dentro do ServiceNow. É um período muito interessante e entusiasmante, em que vamos descobrir novos casos de utilização e recolher muitas opiniões.

Estamos a preparar tudo para podermos implementar, em última instância, todos os oito agentes em escala e ultrapassar esta fase inicial de projetos-piloto.

Dan George: Também temos recebido interesse adicional de outros sistemas de CRM. A ideia de adicionar isto como uma aplicação nativa nos respetivos mercados ajuda a simplificar o processo geral de utilização e a tirar partido desta tecnologia nos ecossistemas atuais.

David Rice: Imagine ter acesso ao melhor talento do mundo. Quer seja aquele engenheiro em São Paulo, o diretor de vendas em Dublin ou aquele designer incrível na Cidade do Cabo — o seu próximo excelente colaborador pode estar em qualquer parte do mundo. Com a Oyster, não tem de ser a oportunidade que escapou.

A Oyster ajuda as empresas a contratar talento a nível global, a processar salários corretos e atempados e a manter a conformidade em todas as etapas. Construa a equipa dos seus sonhos e cresça com confiança, porque o mundo é verdadeiramente a sua ostra.

Imagino que exista obviamente muito interesse por parte dos RH, mas mencionou a capacidade de falar com o resto da direção e apresentar-lhes esta solução. Estão a observar muito interesse por parte das operações, dos diretores executivos e de funções semelhantes?

Dan George: Cada vez mais conversas que temos, todas as semanas e todos os meses, vêm efetivamente de fora dos RH.

Normalmente, entrámos através de profissionais de analítica de pessoas, de transformação de RH ou de gestão de talento. Mas, cada vez mais, começámos a falar com líderes fora da função de RH, simplesmente porque têm interesse em compreender todas as competências e redes dos seus colaboradores.

Querem acelerar a inovação, perceber como colaborar melhor, compreender a dinâmica cultural das suas equipas e, mesmo nos casos mais simples, entender quem são os principais influenciadores de uma iniciativa de mudança. Assim, conseguem adaptar comunicações específicas a essas pessoas e às suas redes, estejam elas no centro, no topo ou nas camadas inferiores da organização.

Não importa onde estejam: há influenciadores em toda a organização. Conseguir chegar a essas pessoas para acelerar a adoção da mudança é um caso de utilização enorme para nós.

David Rice: Do ponto de vista técnico, cada organização tem dados e infraestruturas ligeiramente diferentes. Que tipos de dados e infraestrutura precisam de ter as empresas antes de poderem adotar realisticamente estes agentes?

Francisco Marin: É uma excelente pergunta, porque as barreiras iniciais são muito menores do que as pessoas pensam. O mais interessante é que combinamos a análise de redes organizacionais ativa com a passiva. A análise ativa baseia-se em inquéritos online; a análise passiva analisa metadados agregados de ferramentas de colaboração como o Microsoft, o Google, o Slack e outras.

Em termos de métricas específicas, o mais importante é ter o nome do colaborador, o email, o nome do gestor e o email do gestor. E é praticamente tudo o que é necessário para lançar um projeto-piloto. A partir daí, todos os dados adicionais que forem acrescentados — departamento, divisão, desempenho, envolvimento, dados históricos de saída — tornam o sistema melhor.

Essa é a beleza da IA agêntica: consegue tomar decisões sensíveis ao contexto e trabalhar com as informações básicas de que dispõe. Obviamente, se a IA não souber quem é o gestor ou qual é o email, não conseguirá informar, redigir ou fornecer estas notificações.

Mas muitas destas informações já estão, por defeito, nas APIs da Microsoft ou do Google. Os dados que tiverem disponíveis para complementar o sistema permitirão obter melhores resultados.

Dan George: Já tivemos equipas a carregar estruturas hierárquicas bastante simples e outros clientes a carregar duas ou três hierarquias diferentes, dependendo da forma como querem visualizar as suas organizações, compreender e acompanhar tendências. Assim, conseguimos praticamente integrar qualquer estrutura que faça sentido para cada cliente.

Penso que essa será a grande vantagem do nosso modelo de linguagem de grande dimensão específico no sistema de retaguarda. Além disso, se estivermos integrados num dos sistemas de outros fornecedores, também podemos trabalhar com os respetivos modelos de linguagem, de modo a termos vários modelos a ajudar o nosso motor específico de análise de redes a analisar estas redes.

Francisco Marin: Um bom exemplo é o de uma empresa da Fortune 5 com a qual trabalhámos recentemente. Tinha sete métricas diferentes para definir as suas equipas: organização hierárquica, relações funcionais, subordinados diretos e indiretos, entre outras. A IA conseguiu interpretar todas essas métricas universais que lhe fornecemos, incluí-las nas recomendações e substituir também o pedido pela componente de IA generativa, que é outra funcionalidade que está a fazer uma grande diferença na forma como os clientes consomem este tipo de informação.

David Rice: Tenho curiosidade, porque já vi estudos que sugerem que os profissionais de RH, em particular, sentem que talvez não tenham qualificações para utilizar muitas ferramentas de IA. Talvez não sejam especialistas em dados. Encontraram ceticismo ou resistência ao introduzir IA agêntica em alguns destes processos tradicionalmente centrados nas pessoas? Como lidaram com isso?

Francisco Marin: Diria que, até agora, a minha experiência é que se compreende muito bem que a IA vai desempenhar um papel crítico no futuro do trabalho. Atualmente, não importa se trabalha em RH, TI ou finanças: precisa de lidar com isto e de estar exposto a esta tecnologia, porque ela terá impacto no seu trabalho a curto prazo.

Esse sentido de urgência está talvez a reduzir a resistência à adoção e à exposição a este tipo de tecnologia, pelo menos em comparação com ondas anteriores. Por exemplo, quando fomos provavelmente a terceira empresa da indústria da analítica de pessoas a integrar IA generativa nas nossas soluções, vi algumas empresas dizerem: “Adoramos a tecnologia e queremos utilizá-la, mas ainda não estamos preparadas para acrescentar a componente de IA generativa”.

Mas essas mesmas empresas, dois meses mais tarde, lançaram IA agêntica em toda a organização e pensaram: “Uau, isto é diferente”. Agora percebem que têm de fazer parte dos primeiros adotantes ou ficarão fora do mercado.

Estou a ver uma mudança de mentalidade nesse sentido. Penso também que isso acontece porque a IA está a tornar-se uma parte cada vez mais importante da nossa vida quotidiana. Refiro-me sobretudo à IA generativa, em comparação com a IA agêntica, mas essa tem sido a minha experiência: muito menos resistência do que esperava.

Dan George: Penso que há dois aspetos. Primeiro, concebemos a nossa plataforma para qualquer profissional. Ter um conhecimento aprofundado da matemática subjacente à análise de redes organizacionais e às bases de dados de grafos é, em teoria, excelente. Todas as métricas que seria expectável encontrar estão disponíveis.

No entanto, o que apresentamos em primeiro plano na plataforma, nos relatórios e no que conseguimos gerar é acessível a pessoas que não têm muita experiência em análise de redes organizacionais, mas compreendem as redes, as ligações e a colaboração necessárias em qualquer empresa.

Fazemos isto de duas formas. Os nossos relatórios gerais e métricas de impacto são muito fáceis de compreender, mas, se quiser aprofundar, toda a informação também está disponível. Pode descarregá-la para diferentes folhas de cálculo e complementar a sua base de dados ou armazém de dados de RH com a nossa informação, tão facilmente como carregar uma nova folha de cálculo. E não importa se está a trabalhar com 300 ou 30 000 pessoas: tudo pode ser integrado no seu sistema.

Existe, portanto, uma vertente centrada em relatórios e conhecimentos não técnicos, mas também garantimos que toda a matemática está disponível. E, relativamente ao que o Francisco referiu, falei recentemente com um cliente que queria começar sem a IA generativa e agêntica, simplesmente porque isso lhe era mais confortável.

Mas, assim que começou a sentir-se mais confortável com o sistema, com o que estava disponível e com a forma como visualizava o inquérito e os resultados, disse: “Seria realmente ótimo acrescentar isto”. Havia duas razões principais. Primeiro, a solução funciona num ambiente separado dos outros sistemas principais de RH.

Sabem que, por não ser uma ferramenta de IA a nível de todo o sistema, está confinada ao espaço da plataforma. Isso torna muito mais fácil sentirem-se seguros, porque não acede a informações a que não deveria aceder. Esse cliente enviou-nos apenas as informações demográficas que se sentia confortável em partilhar fora do seu sistema.

Francisco Marin: Essa mensagem é fundamental. Reforçamos sempre junto dos RH e de outras partes interessadas que os utilizadores com acesso à plataforma têm controlo total sobre a forma como essas informações são partilhadas na organização. Podem autorizar uma intervenção ou não a autorizar. Podem partilhar um resumo executivo em formato PDF.

Podem personalizar completamente as métricas, os conhecimentos e os gráficos incluídos no relatório. Podem personalizar o âmbito do relatório. São o guardião e decidem, na prática, como essa informação é partilhada. Isto é muito bem recebido pelas minhas equipas de RH.

David Rice: Imagino que essa experiência personalizável e a possibilidade de a adaptar ao nível da pessoa que a utiliza sejam fatores importantes para a adesão.

Isso leva-me à minha próxima pergunta. Imagino que tenha demorado algum tempo a criar tudo isto e a desenvolver esse nível de funcionalidade. Para onde vê isto a evoluir? Já estão a pensar em capacidades agênticas para a próxima vaga?

Francisco Marin: Sim.

Dan George: Sim. Vou começar, e sei que o Francisco é muito apaixonado por este tema.

Ele tem tido uma visão brilhante sobre isto há muito tempo. Como disse, provavelmente conhecemo-nos há cinco ou seis anos. Conhecemo-nos antes da pandemia e temos trabalhado nesta ideia há muito tempo. Existem muitas áreas onde podemos não só desenvolver a segunda geração dos oito agentes que temos atualmente, mas também explorar novas áreas à medida que as pessoas se sintam mais confortáveis.

Estamos também a tentar acompanhar o ritmo do que observamos e a compreender quais são as tendências mais populares ou com maior impacto neste momento. Do ponto de vista competitivo, talvez queira manter algumas dessas ideias mais reservadas. No geral, estamos muito entusiasmados não só com esta primeira geração, mas também com a futura segunda geração e com todas as que possam surgir depois.

Francisco Marin: Para mim, o futuro da organização é uma rede alimentada por agentes, na qual os agentes de IA são utilizados para implementar intervenções macro em escala. Existe também uma componente de grandes multinacionais a funcionarem como incubadoras desta nova forma de trabalhar, aquilo a que chamamos um modelo de trabalho orientado para as redes.

Há ainda uma componente de novas organizações que nascem e crescem, integrando estas práticas em escala, tal como estamos a fazer na CTS. Somos uma equipa de 50 pessoas, uma comunidade muito descentralizada que inclui consultores, embaixadores e uma equipa central na Califórnia. Em última instância, queremos criar um estudo de caso, através da forma como gerimos a própria CTS, sobre o aspeto desta nova forma de trabalhar.

Lançámos também, não através da CTS mas a nível pessoal, uma iniciativa chamada Network-First Manifesto. Qualquer pessoa que se identifique com este conceito de uma forma de trabalhar orientada para as redes pode participar na elaboração deste manifesto e na criação de uma série de princípios. Estamos a colaborar com líderes de opinião como Mike Lorena Andras Seven e outras pessoas da indústria.

Temos atualmente um grupo de 200 pessoas, 200 membros fundadores, com cerca de 80 organizações representadas. E isto aconteceu apenas num mês. Vamos realizar os eventos de ratificação no próximo dia 13 e, depois, anunciar uma série de próximos passos muito entusiasmantes.

É precisamente por isso que estamos a fazer isto: como podemos, dentro da nossa capacidade e influência limitadas, liderar a transição de um modelo que coloca a hierarquia em primeiro lugar para um futuro do trabalho que coloca as redes em primeiro lugar? No fundo, quando um novo colaborador entra numa organização no ambiente atual, existem restrições sobre onde tem de trabalhar, com quem tem de trabalhar, onde e quando tem de trabalhar.

É um modelo que está a aumentar o controlo colaborativo, mas não é o modelo que alcança um equilíbrio saudável entre centralização e descentralização, nem entre capital humano e capital social. O que estamos a tentar fazer é incorporar estes elementos ao nível estrutural, para que a pessoa que entra numa grande organização possa ter incentivos e uma experiência semelhantes aos de alguém que entra numa startup no Silicon Valley.

É disso que se trata: criar um futuro do trabalho com o qual todos estejamos entusiasmados, e não assustados.

David Rice: É excelente. É incrível. Gosto muito do trabalho do Michael sobre redes. Tem feito coisas realmente interessantes. Dan, Francisco, obrigado por se juntarem a nós hoje. Antes de terminarmos, queria dar-vos a oportunidade de dizer às pessoas onde podem saber mais sobre o vosso trabalho e sobre estes agentes.

Francisco Marin: Podem visitar cognitivetalentsolutions.com a qualquer momento. Também temos a newsletter da CTS no LinkedIn, CTS Running Sites, onde podem receber artigos por email todas as semanas. Separadamente da CTS, lançámos também a iniciativa Network-First Manifesto, em networkfirstmanifesto.com ou networkfirstmanifesto.com/join.

Aí podem saber mais sobre a iniciativa. Está aberta a qualquer pessoa que queira fazer parte dela.

David Rice: Muito bem, obrigado aos dois por se juntarem a nós hoje. Foi uma excelente conversa.

Dan George: Obrigado, David.

Francisco Marin: Obrigado, David.