Como a IA pode ajudar os RH a falar a linguagem do CFO: transformar dados em estratégia

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Julie Mahfouz Rezvani: Se não compreender como é que a empresa ganha dinheiro, não pode contribuir para essas conversas de forma verdadeiramente significativa. Além disso, ninguém o ouvirá quando o fizer. Penso que, à medida que se torna mais consciente de como a empresa gera receitas, deve perguntar sempre: quais são os problemas com que a liderança se está a debater? E compreender de que forma você e o seu departamento podem ajudar a provocar mudanças e a resolver esses problemas.

Penso que isso significa compreender como funciona a organização, qual é o seu papel na organização e, depois, voltar aos dados e perguntar: que soluções tem disponíveis para apresentar à liderança?

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. A minha convidada de hoje é Julie Mahfouz Rezvani. É diretora-geral do The Orion Group. Vamos falar sobre algo que todos os líderes de RH devem conhecer e compreender: o modelo de receitas que impulsiona o negócio.

Julie, seja bem-vinda.

Julie Mahfouz Rezvani: Obrigada.

David Rice: Quando estávamos a conversar antes disto, mencionou-me a diferença entre os RH permanecerem no domínio administrativo e serem capazes de provocar mudanças reais. É por aí que quero começar esta conversa: o que define essa mudança e que sinais indicam que uma equipa de RH continua presa ao modo administrativo?

Julie Mahfouz Rezvani: É um tema que considero bastante interessante porque os RH, sobretudo à medida que assumem mais responsabilidades de liderança, querem participar nos espaços onde as decisões são tomadas. Penso que o maior sinal é perceber em que mesas está presente. Continua a tratar da administração de benefícios, dos formulários de processamento salarial e da administração de clientes, ou participa proativamente nas conversas onde se discutem estratégias, planos estratégicos, planeamento da força de trabalho e aquisições? Está nessas conversas ou recebe apenas o memorando depois?

Esse é um indicador importante da mesa onde os seus dados estão. Faz parte da identificação dos resultados que procura e que a organização procura? Ou está apenas a operacionalizar aquilo que a organização já determinou, por exemplo, através do planeamento estratégico?

É alguém a quem entregam a estratégia e dizem: “Agora operacionalize-a”? Ou participa efetivamente na criação dessa estratégia para a sua organização?

David Rice: É interessante: muitos líderes de RH conhecem o organigrama e estão muito familiarizados com as práticas e os processos relacionados com as pessoas, mas talvez não conheçam tão bem o modelo de receitas. Quais são as métricas financeiras essenciais que os RH têm de compreender para demonstrarem o seu valor nas conversas executivas e poderem participar nessas outras reuniões?

Julie Mahfouz Rezvani: Conheço muitas pessoas de RH através do meu trabalho e não gostaria de cair em estereótipos, mas as finanças geralmente não são uma área em que a maioria se sinta confortável ou que aprecie, a menos que trabalhe na área da remuneração.

Não é complexo. Não creio que os dados que devem conhecer sejam complexos. Muitos conseguem falar sobre rotatividade, quantas pessoas saíram da organização, quanto tempo demora contratar alguém ou quais são os custos. Penso que devemos ir além disso.

Trabalho com muitas empresas em fase de elevado crescimento. Muitas querem conhecer indicadores como a receita por colaborador. Deve saber esse valor. Mesmo que sejam centros de custos, deve saber, de forma geral, qual é a receita por colaborador. Qual é o valor de um colaborador ao longo da sua vida na empresa? Quando se trata de retenção, está a manter as pessoas durante tempo suficiente?

E qual é o custo de não reter as pessoas? Muitas vezes ouvimos dizer quanto custa anunciar uma vaga ou qual é o prazo de contratação. Devemos transformar esse impacto em números, para que as pessoas do outro lado compreendam qual é a perda de produtividade em euros e cêntimos.

Qual é a despesa real? E o tempo de integração? E a formação? Muitas vezes, os empregadores estão muito concentrados nos salários. Quando consegue dizer-lhes que estamos a falar de determinado montante e que, no conjunto do que irão gastar se não mantiverem aquele colaborador, esse valor é significativamente inferior, a conversa muda.

Penso, por isso, que as pessoas precisam de conhecer esses números e ser capazes de os explicar. São essas as métricas por onde começaria. Isso também demonstra que compreende o negócio. Recordo uma conversa de há muitos anos. Antes de entrar para os RH, trabalhava em vendas e o diretor financeiro da nossa organização disse-me: “Há uma palavra que muitas pessoas não compreendem, sobretudo as pessoas de RH: lucro.” Na altura, achei graça, mas é importante. Não se pode trabalhar em silos e, por vezes, parece que os RH fazem isso. Quanto mais compreender os números e o impacto que têm na organização, melhor perceberá o que o CFO procura e o que o preocupa.

David Rice: Penso que muitas pessoas de RH acabam por acompanhar determinados tipos de dados, como contratações, saídas e níveis de envolvimento. Existem métricas mais profundas ou comercialmente relevantes que as equipas de RH deveriam começar a utilizar? E porque é que isso é tão importante para a sua estratégia de pessoas?

Julie Mahfouz Rezvani: Penso que é essencial compreender tudo o que faz na área das pessoas em relação ao crescimento, às receitas e à longevidade da empresa. Deve ser capaz de levar para a mesa a taxa de utilização. Quando decide contratar alguém novo? Em que momento é tomada essa decisão? Está a analisar a taxa de utilização? Consegue explicar qual é o momento certo para contratar, não apenas com base nos dados, mas também quais serão as consequências de não contratar?

Como é que isso afetará o crescimento? Mais uma vez, deve traduzir esse impacto em euros e cêntimos.

David Rice: Disse algo antes desta conversa que considerei muito perspicaz: os RH têm frequentemente os dados certos, mas não a linguagem certa. Como podem os líderes de RH apresentar os seus conhecimentos de forma a serem relevantes para diferentes intervenientes do negócio e ajudarem a avançar com as decisões?

Julie Mahfouz Rezvani: Em primeiro lugar, muitos desses dados já existem. É preciso conhecer o público: com quem está a falar e o que é importante para essa pessoa. Não creio que os mesmos dados devam ser apresentados ao diretor de operações, ao diretor executivo e ao diretor financeiro. Depende de com quem está a falar e do objetivo da conversa.

Os diretores de operações analisam frequentemente a eficiência, por isso é esse o tipo de dados que deve apresentar. Com os diretores financeiros, serão relevantes o custo por contratação e o custo da retenção. Com os diretores executivos, talvez sejam mais importantes o moral, a cultura geral da empresa e a forma como a empresa avançará.

É necessário conhecer muito bem o público e traduzir tudo para conceitos básicos que as pessoas consigam compreender. Os RH estão inundados de dados. A questão é saber como extrair a informação certa para o público certo e compreender qual é o objetivo: o que está a tentar obter ou em que pretende convencer as pessoas?

Também é importante apresentar os dados de uma forma que não olhe apenas para o imediato, mas também para o longo prazo. Deve explicar o que os dados indicam que acontecerá daqui a três ou seis meses, mas também o que significam para daqui a dois, três, cinco ou sete anos. As organizações e a direção executiva procuram certamente compreender o impacto a longo prazo.

David Rice: É um excelente exemplo de narrativa: conhecer o público, saber como captar a sua atenção e compreender o que é relevante para ele.

Julie Mahfouz Rezvani: Trabalhei com uma organização sem fins lucrativos que dependia muito de financiamento público e donativos. Era mais conservadora relativamente à formação e ao desenvolvimento dos seus executivos. Não queria investir no diretor executivo para frequentar alguns cursos de que precisava para gerir melhor a equipa.

Havia problemas de rotatividade e de moral, e o curso custava 25 000 dólares a nível universitário. Sentámo-nos com o departamento de RH e analisámos os dados: quantas pessoas tinham saído e o que diziam as entrevistas de saída. Nem todos os dados são quantificáveis; muitos são qualitativos. Mas é possível traduzi-los em quantidade e explicar o impacto na organização.

Dissemos quantas pessoas tinham saído e porquê. A diretora era excelente noutras áreas, mas precisava de apoio na gestão. Construímos o caso empresarial, ela frequentou o curso e explicámos quais seriam as poupanças para a organização em termos de rotatividade, substituição de colaboradores e moral. Também considerámos o impacto no financiamento público, porque ninguém quer ver uma situação destas numa organização sem fins lucrativos: pessoas a sair e a dizer coisas negativas sobre a direção executiva.

David Rice: Existe algum nível de experiência em que uma pessoa se sinta confortável com esta abordagem? Quando se assume uma função de liderança de RH, imagino que seja um desafio sentir-se à vontade para fazer isto.

Julie Mahfouz Rezvani: Penso que é necessário mudar a forma de pensar dentro da empresa. Os RH são frequentemente vistos como uma linha administrativa ou um centro de atendimento, sobretudo nas empresas pequenas e médias. A mudança tem menos que ver com o nível, os anos de experiência ou o título e mais com a compreensão.

Vai a reuniões quando tem oportunidade de se sentar com a liderança fora dos RH? Faz perguntas? Escuta? É preciso ouvir quando descrevem o problema e compreender, antes de mais, como é que a empresa ganha dinheiro. Se não compreender isso, não poderá contribuir para essas conversas de forma significativa e ninguém o ouvirá.

As perguntas podem ser feitas em qualquer fase. À medida que compreende melhor como a empresa gera receitas, deve perguntar quais são os problemas da liderança e de que forma você e o seu departamento podem ajudar a provocar mudanças e a resolvê-los. Depois, volte aos dados e analise que soluções pode oferecer à liderança.

Qualquer pessoa pode fazê-lo. Não é realmente uma questão de nível, mas de compreensão. Trabalhámos com uma organização que queria alterar o recrutamento. Era um centro de atendimento telefónico e a rotatividade era terrível. As margens eram muito reduzidas e estavam a perder dinheiro porque as pessoas passavam demasiado tempo nas chamadas e saíam constantemente.

Tinham uma pessoa na aquisição de talento, talvez com dois anos desde a conclusão dos estudos, que sugeriu deixar de utilizar recrutadores externos e contratar dois recrutadores internos. Apresentou uma folha de cálculo simples com o valor gasto e quanto poupariam se trouxessem o recrutamento para dentro da empresa. Isto pode ser feito em qualquer fase: é preciso compreender como a empresa ganha dinheiro e o que pode fazer para a ajudar a gerar receitas ou reduzir despesas.

David Rice: A IA está em todo o lado. Como pode ajudar os profissionais de RH a desenvolverem literacia comercial, analisarem os dados das pessoas de formas diferentes e comunicarem conhecimentos de forma mais convincente à liderança?

Julie Mahfouz Rezvani: A forma mais básica é utilizá-la quando não se sabe alguma coisa e pedir-lhe que explique. Quando alguém utiliza linguagem técnica ou uma sigla que não conhece, a IA pode explicar o conceito e relacioná-lo com o trabalho que faz.

Os dados podem ser intimidantes para quem não trabalha regularmente com eles. Até tarefas simples, como utilizar o Excel para extrair e manipular dados, podem ser difíceis. A IA pode ajudar a compreender modelos financeiros, extrair dados e torná-los mais relevantes.

É preciso ter cuidado com aquilo que se introduz e partilha, sobretudo por motivos de confidencialidade. Mas a IA também pode ajudar a identificar riscos na organização. Pode pedir-lhe que analise os dados do ponto de vista do CFO ou do CEO e perguntar como apresentaria a informação, que parte seria mais útil ou como poderia organizar os dados para que fossem relevantes para a direção executiva.

Muitas pessoas de RH começaram em funções de apoio ou administrativas e querem avançar. A IA pode ajudá-las a enfrentar assuntos que, de outro modo, seriam intimidantes. Também pode aumentar a eficiência e permitir aprender rapidamente quando não há tempo para frequentar uma formação ou uma disciplina.

Assim, há uma grande oportunidade para aprender, compreender a linguagem do negócio e começar a utilizá-la. Isso ajuda a progredir.

David Rice: Concordo plenamente. Utilizei a IA para desafiar os meus pressupostos antes de uma apresentação estratégica. Pedi-lhe que avaliasse se determinado conteúdo seria relevante para cada pessoa do público. Deu-me perspetivas que não tinha considerado e ajudou-me a aperfeiçoar a apresentação.

Julie Mahfouz Rezvani: Se não costuma ser convidado para essas mesas executivas e vai apresentar uma proposta para um novo sistema de informação de RH ou um processo, pode utilizar a IA para explicar quem é o público, qual será o conteúdo mais relevante e como o deve apresentar. Isso ajuda a dar confiança a pessoas com boas ideias e uma compreensão profunda do que acontece no seu departamento, mas que ainda não tiveram oportunidade de falar naquela sala.

David Rice: Trabalhou em organizações sem fins lucrativos, empresas tecnológicas em fase inicial e empresas de construção. Onde vê as maiores lacunas entre os RH e a estratégia empresarial nos diferentes setores?

Julie Mahfouz Rezvani: Penso que a mentalidade é determinante. Ainda existe uma grande diferença entre as organizações que veem os RH como um centro de custos e as que os consideram estratégicos. As primeiras tendem a financiar insuficientemente os departamentos de RH.

Estou a trabalhar com alguém responsável por uma organização com 500 pessoas. Só tem um administrador de RH para a apoiar e está completamente sobrecarregada. Há muitas coisas que poderia fazer para otimizar os processos e melhorar a retenção, mas não tem tempo.

Também prestamos muita atenção ao planeamento da sucessão fora dos RH. Analisamos o diretor executivo, o diretor financeiro e vários níveis de liderança, mas nem sempre fazemos o mesmo relativamente aos RH. Quando existem equipas grandes, também deve haver liderança nos RH.

O esgotamento profissional é outro problema. As pessoas de RH têm de tratar da administração, das relações laborais e, por vezes, até de questões jurídicas sem apoio adequado. Isso representa um risco significativo. Se os RH estão esgotados, o que é que isso diz sobre o resto da equipa e sobre a cultura que deveriam ajudar a criar?

No setor tecnológico, vejo lacunas significativas. Fala-se muito de agilidade e cultura, de mesas de pingue-pongue, comida gratuita e outros benefícios, mas muitas destas organizações ainda não estão preparadas para fazer crescer os RH. O desenvolvimento do produto e a entrada no mercado têm prioridade, mas não é possível crescer sem sistemas adequados, sem os RH certos e sem as pessoas certas.

Alguns dos setores mais inovadores, especialmente o tecnológico, têm estratégias de pessoas surpreendentemente desatualizadas. Muitas vezes reagem apenas quando surge um problema e não têm ninguém a tratar das questões relacionadas com as pessoas.

David Rice: Isso faz-me lembrar uma velha lengalenga: não sabemos o que não sabemos até descobrirmos que não o sabemos.

Julie Mahfouz Rezvani: É absolutamente verdade. As organizações concentram-se naquilo que fazem melhor e, muitas vezes, os RH são uma reflexão tardia. Depois perguntam quanto custará resolver o problema. Quando percebem o custo, dizem que deviam ter tratado disso antes. Se tivessem criado os sistemas adequados desde o início, não estariam nessa situação.

David Rice: Antes de terminarmos, gostaria de lhe dar a oportunidade de dizer às pessoas onde podem contactá-la e saber mais sobre o seu trabalho.

Julie Mahfouz Rezvani: Estamos sediados no Canadá. Somos o The Orion Group e prestamos aconselhamento de RH, consultoria de RH e apoio a organizações de média e pequena dimensão. Também trabalhamos com conselhos de administração e organizações sem fins lucrativos. Estamos no LinkedIn como Julie Mahfouz Rezvani e como The Orion Group. Aí também encontrará o nosso sítio Web.

David Rice: Temos uma tradição no podcast: pode fazer-me uma pergunta.

Julie Mahfouz Rezvani: Estive a ouvir o podcast e a ler o vosso sítio Web. Conversou com muitas pessoas interessantes. Gostaria de saber que decisão relacionada com as pessoas ou com os RH viu alterar verdadeiramente o rumo de uma empresa, afastando-se do caminho administrativo tradicional.

David Rice: Tenho uma memória terrível, mas recordo uma organização onde os RH se concentraram nos aspetos mais glamorosos relacionados com as pessoas e defenderam a criação de um espaço de escritório com mesa de pingue-pongue e torneiras de cerveja. O espaço era agradável, mas custou muito dinheiro. Um ano depois chegou a COVID-19 e deixou de ser necessário.

O que as pessoas realmente precisavam era de uma revisão salarial. Não estavam a sair por não terem um local para conviver; estavam a sair porque não estavam satisfeitas com as recompensas que recebiam. Foi uma decisão influenciada pelas modas das empresas mais glamorosas, sem se perguntar às pessoas se era realmente aquilo que valorizavam.

Julie Mahfouz Rezvani: É precisamente essa a questão. Existe uma diferença entre aquilo que os RH pensam que as pessoas precisam e aquilo de que realmente precisam. Os salários e os benefícios estavam alinhados, mas os RH valorizavam iniciativas de autocuidado que os colaboradores colocavam muito abaixo na lista. Muitas vezes, as pessoas preferem receber dinheiro e tratar do resto por si próprias.

David Rice: Algumas organizações têm pessoas que valorizam esses benefícios. Mas, atualmente, com o aumento do custo de vida, talvez prefiram aprender a gerir o dinheiro ou compreender melhor os investimentos.

Julie Mahfouz Rezvani: Sem dúvida.

David Rice: É sempre necessário ouvir e adaptar-se.

Julie Mahfouz Rezvani: Ouvir as pessoas. A cem por cento.

David Rice: Julia, obrigado por ter participado. Foi uma excelente conversa.

Julie Mahfouz Rezvani: Obrigada pelo convite. Gostei muito.

David Rice: Caros ouvintes, se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter e receberão este podcast e todos os nossos conteúdos diretamente na vossa caixa de correio eletrónico.

Até à próxima, ouçam as vossas pessoas. Aproveitem o verão.