Como as microculturas e a aptidão mental estão a redefinir a estratégia de pessoas

David Rice: É possível medir o tempo de atividade do seu sistema até seis casas decimais. Pode acompanhar a variabilidade dos processos segundo os padrões Six Sigma. Sabe exatamente quando uma máquina está prestes a avariar. Mas não faz ideia do estado de espírito dos seus colaboradores, de como este tem vindo a deteriorar-se há três semanas, ou de que o risco de sofrerem um acidente grave ou um episódio de saúde mental duplicou.

Está a trabalhar às cegas relativamente ao que mais importa. O convidado de hoje do podcast é John Moore, e ele vai dizer-lhe algo desconfortável. Todas as métricas que tem acompanhado — quer se trate de rotatividade, esgotamento ou índices de envolvimento — são indicadores desfasados. Está a medir os destroços depois do acidente. E a razão pela qual não o vê aproximar-se é que está a tratar o estado de espírito como algo impossível de medir, quando, na realidade, é o fator de risco mais preditivo que está a ignorar.

O que torna isto ainda pior é que a cultura da sua organização não importa tanto quanto pensa. O que importa é a microcultura, a dinâmica específica entre um chefe e a sua equipa, o que significa que os seus programas de recursos humanos padronizados estão a resolver os problemas errados para a maior parte da organização.

Hoje vamos abordar por que razão o estado de espírito deve ser tratado com a mesma urgência que as falhas dos sistemas, como obter indicadores preditivos em tempo real em vez de indicadores desfasados trimestrais, por que razão a microcultura se sobrepõe à cultura organizacional e o que isso significa para os seus programas, e onde a inteligência artificial pode personalizar o apoio ao nível da equipa, não apenas ao nível individual.

Eu sou David Rice. Este é o People Managing People. E se os últimos anos revelaram um enorme ponto cego na sua organização, esta conversa irá ajudá-lo a compreender o que fazer a esse respeito. Vamos começar.

John, bem-vindo ao programa.

John Moore: David, é um prazer estar aqui.

David Rice: Como estávamos a conversar antes desta gravação, falávamos desta ideia de estado de espírito e de como pode ser um fator de risco negligenciado no local de trabalho atual.

Quero começar por uma perspetiva mais ampla, porque penso que as equipas de gestão de pessoas tendem a analisar indicadores desfasados, como a rotatividade, a produtividade e o envolvimento, mas estes refletem frequentemente o resultado de estados mentais ou emocionais negativos, e não a causa. Concebemos políticas e processos em torno do comportamento, mas estamos, de certa forma, a ignorar as condições psicológicas que conduzem a esse comportamento.

Quando pensamos em esgotamento, demissão silenciosa, sobrecarga cognitiva e em todos estes fenómenos que estão atualmente a aumentar, pergunto-me: não deveria o estado de espírito ser tratado com a mesma urgência que uma falha de sistema ou um risco de conformidade? Pode definir o estado de espírito como fator de risco e explicar-nos o que significa operacionalizá-lo numa estratégia de pessoas?

John Moore: Existem, na verdade, ferramentas clínicas para medir estas coisas, e a profissão de psicologia é muito competente nesse domínio. O desafio é que este tipo de instrumentos é administrado por profissionais. São demorados e exigem avaliação profissional, mas existem formas de utilizar um indicador indireto, como perguntar simplesmente às pessoas como se sentem.

O aspeto realmente importante é que, como descobrimos através da nossa investigação, nem todos os dias são bons. Nem todos os minutos são bons minutos. Enquanto seres humanos, passamos continuamente por fluxos e refluxos do nível de energia e do nosso estado de espírito geral. Quando analisamos isto com mais atenção, percebemos que é um fator determinante da produtividade, do envolvimento dos colaboradores e do comportamento interpessoal numa equipa, o que pode influenciar a segurança psicológica no local de trabalho.

Também pode influenciar a segurança física. Uma pessoa que está distraída porque algo se passa no trabalho, porque terminou uma relação ou porque os filhos estão doentes pode ver afetada, de forma bastante significativa, a atenção que dedica à tarefa.

Isso altera o perfil de risco da segurança no local de trabalho. Todas estas coisas são importantes. Outra questão que mencionou, David, é o impacto no esgotamento. Existe uma ligação direta: se passar demasiado tempo num estado de espírito negativo, o risco de desenvolver uma doença clínica também aumenta.

Defendemos com convicção que os empregadores devem encontrar formas de medir e acompanhar este fenómeno em tempo real e de disponibilizar os dados de forma anónima, para obter um indicador preditivo da evolução da situação. Se observar uma tendência negativa, ao longo de um determinado período, no estado de espírito de uma unidade de trabalho ou de um grupo de colaboradores, deve agir.

Se estiver numa empresa de construção e o estado de espírito estiver a deteriorar-se, o risco de ocorrer um acidente nesse local está a aumentar. Por isso, enquanto líder, deve prestar atenção. Um enorme problema neste espaço do bem-estar dos colaboradores, ou mesmo dos inquéritos aos colaboradores, é que os dados ou não são recolhidos ou são recolhidos com pouca frequência.

Para melhorar o estado de espírito e aproveitar alguns dos benefícios organizacionais de ter um grupo de colaboradores com um estado de espírito positivo, é necessário dispor de dados para o gerir. Na maioria das organizações com quem falamos, esses dados não existem. Assim, ficam dependentes dos indicadores desfasados que mencionou.

As pessoas podem dizer-lhe quantos colaboradores estão ausentes por esgotamento, incapacidade de curta ou longa duração, ou quantos acidentes ocorreram, mas existem muito poucos indicadores preditivos que permitam à organização implementar verdadeiramente uma agenda de melhoria.

David Rice: Na sua investigação, observou alguns grupos demográficos em que o estado de espírito representa um risco maior? São os jovens, os trabalhadores da linha da frente ou outro grupo? Houve alguma análise que identifique quem está em risco?

John Moore: É uma questão muito interessante. Falamos com organizações de todo o mundo e de todos os setores: agricultura, transportes, saúde, comércio, serviços financeiros, administração pública e polícia, na América do Norte, na Austrália, na Europa e na Índia. Analisamos todos os grupos demográficos imagináveis.

Orientação sexual, identidade de género, homens, mulheres, pessoas mais velhas, jovens, pessoas com mais ou menos formação. Vou dizer-lhe isto: temos um problema universal. A saúde mental, a aptidão mental e um estado de espírito positivo são questões universais. No nosso trabalho, não observo um padrão dominante que indique que é necessário preocuparmo-nos especificamente com os jovens ou com determinado grupo étnico.

Não consigo prová-lo, mas, com base em conversas e de forma anedótica, penso que as pessoas vivem dentro do seu próprio contexto. Independentemente de quem sejam, continuam sujeitas aos ciclos dinâmicos do seu estado de espírito. Faz parte da experiência humana, seja qual for a pessoa.

Acredito — e estamos ainda nos primeiros passos da investigação sobre este tema — que se trata verdadeiramente de uma questão transversal a toda a população. Pode haver pequenas oscilações entre subcomponentes demográficos, mas, tanto quanto conseguimos perceber, todos são afetados, e os nossos dados parecem confirmar isso.

David Rice: Isso é interessante, porque se aplica à organização quando pensamos nos seus diferentes níveis. Estávamos a falar sobre como a inteligência artificial pode personalizar o apoio não apenas para indivíduos, mas também para microculturas dentro da organização.

O que é que isso significa para a liderança e como se traduz na prática?

John Moore: Iniciámos a nossa investigação acreditando que a cultura era medida pelo envolvimento ou pelos novos padrões de segurança psicológica no local de trabalho. Pensávamos que isso era realmente importante. Se pegar numa pessoa resiliente e próspera, com um excelente estado de espírito, e a colocar num ambiente de trabalho tóxico, esse ambiente vai retirar-lhe energia.

Falamos muito sobre como fazer com que a liderança atue nos dois lados da questão. Por um lado, investir em equipar a população e o grupo com fortes competências de resiliência, para que possam recuperar quando acontecem situações difíceis na vida pessoal ou profissional. Por outro, trabalhar a componente cultural, apoiando o estado de espírito dos indivíduos tanto quanto possível.

Pensávamos que a cultura era realmente importante, mas a nossa investigação concluiu que a cultura, por si só, não importa. O que importa verdadeiramente é a microcultura. À medida que analisamos uma organização em maior detalhe, verificamos que a variação do que importa dentro das unidades de trabalho muda de forma significativa. É sobretudo determinada pela interação entre o chefe e o grupo de pessoas que compõem a equipa.

É a isso que chamo microcultura. Não se trata de algo amorfo chamado cultura organizacional. O que importa é, ao nível da unidade de trabalho, como interajo com o meu chefe e com os meus colegas.

O desafio é que, ao nível organizacional, e certamente na minha experiência empresarial, conduzíamos inquéritos de envolvimento anualmente e procurávamos temas que pudessem dar origem a um programa corporativo consistente em toda a organização, no país ou na área de negócio.

Quando se faz isso, ao descer na organização e implementar um programa para melhorar a comunicação ou uma formação contra o assédio, porque esse tema surgiu ao nível corporativo, é perfeitamente possível que não se esteja a abordar o problema existente ao nível da microcultura.

O problema local pode estar relacionado com a comunicação, mas a organização pode estar a implementar um programa contra o assédio porque foi isso que surgiu ao nível superior. O risco para a organização é múltiplo.

Em primeiro lugar, não está a resolver o verdadeiro problema ao nível da unidade de trabalho. Quando agrega os resultados, não verá melhorias ao nível superior, porque não está a considerar a interação rica que ocorre ao nível da unidade de trabalho. Além disso, corre o risco de a equipa de liderança parecer desligada da realidade.

Se, ao nível da unidade de trabalho, as pessoas identificam um problema de comunicação na sua equipa, mas recebem formação sobre prevenção do assédio, podem perguntar: “O que é que estão a fazer? Não estão a prestar atenção ao resultado do inquérito em que dei a minha opinião.”

Acreditamos que este é um problema enorme na forma como as organizações realizam inquéritos e os utilizam. Existe demasiada orientação de cima para baixo. Não estou a dizer que não se deve fazer isso. Estou a dizer que é essencial acrescentar uma abordagem de baixo para cima, capacitando os líderes ao nível da microcultura e preparando-os para lidar com os problemas específicos da sua unidade de trabalho.

É assim que se consegue promover melhorias significativas ao nível superior.

David Rice: Esta ideia de personalizar por microcultura parece muito poderosa. Também desafia a forma como sempre pensámos na cultura: como uma experiência partilhada e abrangente. Embora todos saibamos, de certa forma, que essa não é verdadeiramente a realidade.

Existe algum risco de fragmentação excessiva? Pode dar um exemplo de como um sistema de inteligência artificial poderia reconhecer e adaptar o apoio ao estado de espírito específico, por exemplo, de uma equipa de apoio ao cliente em comparação com uma equipa de engenharia?

John Moore: Em primeiro lugar, não penso que seja possível fazê-lo sem inteligência artificial. Se tentasse fazê-lo com folhas de cálculo ou mapas de calor, ficaria rapidamente sobrecarregado. Para mim, o poder da inteligência artificial está em introduzir dados num modelo de aprendizagem e incorporar uma série de características, não apenas do indivíduo.

É possível incluir o perfil demográfico específico da pessoa, o contexto organizacional — ou seja, a situação da microcultura que enfrenta — e a área funcional. Há uma diferença entre trabalhar num centro de atendimento, num ambiente comercial, num armazém, na distribuição ou nos transportes.

Todas estas são funções diferentes que podem existir numa organização. É possível introduzir no modelo as características específicas das pessoas atraídas por essas funções, de forma a criar intervenções personalizadas para o trabalhador e para o líder, tanto enquanto líder como enquanto ser humano, porque os líderes também são seres humanos.

Também é possível ajudar o líder a compreender o que deve fazer no contexto daquela unidade de trabalho, tendo em conta o perfil das pessoas que integram a equipa. Estamos a desenvolver uma prova de conceito. Já a construímos e estamos agora a testá-la. Os resultados são muito promissores e demonstram uma capacidade extraordinária de criar uma personalização profunda até ao nível do colaborador, o que, naturalmente, oferece a oportunidade de causar um impacto maior.

David Rice: Parte desta questão está relacionada com a escala. Os recursos humanos estão sob pressão para fazer mais com menos, tal como muitas outras áreas. A escala torna-se uma métrica de sucesso padrão: até que ponto se consegue expandir algo que é relevante e aumentar o impacto?

Quando pensamos especificamente na cultura, é fácil acrescentar ruído. Como devemos pensar na diferença entre escala e relevância? Se a inteligência artificial me ajudar a expandir mais rapidamente programas culturais genéricos, não tenho a certeza de que esteja realmente a resolver alguma coisa. Posso estar apenas a automatizar uma desconexão que já existe.

John Moore: Gosto da forma como colocou a questão e penso que é uma excelente observação. Acredito que está certo. A grande maioria das organizações com quem falamos utiliza um processo chamado inquérito anual aos colaboradores. Existem agora outras soluções de escuta contínua e vários produtos interessantes no mercado.

No entanto, na minha opinião, o tradicional inquérito anual está ultrapassado. Não funciona. Não é porque queiramos ser maus líderes quando recebemos os resultados, mas porque recebemos tantas fontes de dados em tempo real que é natural prestarmos atenção ao que está à nossa frente todos os dias.

Se gerir uma empresa de consultoria, recebe previsões de vendas para o mês e para o trimestre, taxas de utilização dos colaboradores e indicadores de qualidade. Tudo chega em tempo real e ao telemóvel. É a isso que vai prestar atenção.

Não recebo em tempo real os dados do inquérito aos colaboradores, apesar de o capital humano ser, depois da marca, provavelmente o ativo mais importante de uma empresa de consultoria. Para mudar comportamentos e melhorar efetivamente a cultura, é necessário que os dados cheguem muito mais depressa e que sejam colocados nas mãos dos líderes das microculturas.

Costumo dizer: em que parte do seu negócio utiliza atualmente dados anuais? A resposta é: em nenhuma. No entanto, a maioria das organizações gere os seus programas de capital humano com base em indicadores desfasados e dados pouco frequentes e insuficientes.

Por isso, a única opção que resta é implementar programas pontuais e de cima para baixo, para demonstrar que algo está a ser feito com os resultados do inquérito. Mas a maioria das pessoas com quem falo admite, em privado, que o processo está quebrado, não funciona e, em muitos casos, cria colaboradores céticos.

A reação natural é encurtar o inquérito para obter mais respostas. Mas acreditamos que todo o processo precisa de ser reformulado. É necessário começar do zero e repensar a forma como fazemos isto. Quando se adota uma abordagem de inquérito contínuo e os dados começam a chegar, cria-se uma base muito interessante para aplicar inteligência artificial e levar a cultura da organização e o estado de espírito dos colaboradores para outro nível.

David Rice: Penso que o grande potencial é tornar as pessoas conscientes de coisas que, de outra forma, nunca teriam percebido. A componente contínua é essencial. Como é possível tomar consciência de situações que antes passariam despercebidas, porque não existia profundidade suficiente nas respostas nem escala suficiente para as compreender ao nível de toda a organização?

Talvez isto nos ajude a sair desse padrão.

John Moore: Isso tem de acontecer. A realidade é que existem demasiadas microculturas no local de trabalho e demasiadas pessoas que adoecem por causa do trabalho. Temos de fazer alguma coisa.

Se analisarmos a polícia na América do Norte, os dados sugerem que um em cada cinco agentes está ausente em qualquer dia devido às exigências de uma atividade muito difícil. Grande parte disso é causada por fatores de stress psicológico no local de trabalho que podem ser influenciados.

É possível influenciar os comportamentos interpessoais dentro da própria equipa e nas interações com o público. Mas nunca se mudará o comportamento se apenas se medir uma vez por ano.

É impressionante pensar no dinheiro gasto atualmente na medição dos colaboradores quando, na realidade, esse processo não vai funcionar. O problema existe. Desde a COVID-19, tornou-se evidente para o mundo que enfrentamos uma questão muito grave.

Vivemos num mundo exigente e complexo. O ritmo da mudança está a acelerar e tudo está a tornar-se mais confuso e difícil de gerir. Temos de encontrar formas inovadoras de resolver esta questão, porque as pessoas não são muito boas a fazê-lo sozinhas. O mesmo se aplica, naturalmente, às nossas culturas.

David Rice: Sem dúvida. Quando pensamos na psicologia do local de trabalho, a segurança psicológica é um tema recorrente. É um termo que está por todo o lado, mas por vezes sinto que é mal compreendido. Criou um dos maiores conjuntos de dados sobre segurança psicológica.

Pode falar-nos um pouco mais sobre isso e explicar qual é o mito que esse conjunto de dados desfaz relativamente ao que os colaboradores realmente precisam?

John Moore: Comecemos por uma breve explicação: o que é a segurança psicológica? Existem normas nacionais efetivas para a segurança psicológica em muitos países. A Europa tem uma norma ISO, a Austrália tem uma norma com subnormas em diferentes estados, os Estados Unidos propuseram legislação chamada Workplace Safety Act e o Canadá tem uma norma publicada pela Associação Canadiana de Normalização.

Estas normas definem vários fatores que contribuem para o estado de espírito dos colaboradores. Simplificando, não se trata apenas de medir o envolvimento, mas de considerar uma série de fatores que contribuem para determinar se uma pessoa está ou não envolvida e que são passíveis de ação.

São mensuráveis e estão a ser integrados na legislação laboral em todo o mundo. A Austrália está a liderar este movimento e obriga os empregadores a criar locais de trabalho física e psicologicamente seguros. O principal fator impulsionador é o aumento significativo dos pedidos de indemnização por acidentes de trabalho na última década.

As seguradoras e os governos australianos começaram a observar que a saúde mental é, por si só, uma lesão e que os pedidos de indemnização dispararam. A Austrália já está a inspecionar empregadores e a procurar provas de medição contínua dos riscos relacionados com a segurança psicológica e das medidas de mitigação.

Isto é uma realidade na Austrália. Participei recentemente num seminário online da WorkSafe Australia com 14 000 pessoas. Muitos países estão a analisar esta questão e a prestar-lhe muita atenção.

Criámos um conjunto de dados através de uma grande base de dados aberta de inquéritos a colaboradores. Temos utilizado esses dados para investigar diferentes aspetos do que importa no âmbito da segurança psicológica.

Uma das conclusões foi a relação entre segurança psicológica e envolvimento. A correlação é muito forte. No entanto, os fatores das normas de segurança psicológica parecem-nos muito mais acionáveis. É possível associar um programa a intervenções específicas que podem ser ensinadas.

Os programas de formação que melhoram os fatores de segurança psicológica são mais fáceis de implementar do que um programa baseado no conceito geral de envolvimento dos colaboradores. Com o tempo, e em parte devido à legislação de vários países, poderemos assistir ao declínio do conceito de envolvimento e à emergência do conceito de segurança psicológica.

Se houver ouvintes nos Estados Unidos ou na Alemanha com operações na Austrália e que ainda não tenham ouvido falar desta legislação, devem procurar informação sobre o assunto. As penalizações são significativas. Se ocorrer uma lesão relacionada com fatores de segurança psicológica controláveis no local de trabalho, pode mesmo haver pena de prisão.

David Rice: O que considero interessante é que muitos líderes querem criar segurança, mas não sabem como fazê-lo ou medem as coisas erradas. Quais são alguns dos primeiros sinais de ambientes inseguros que passam frequentemente despercebidos?

John Moore: O desafio é que é difícil medir. Na minha experiência, o processo do inquérito de envolvimento está um pouco quebrado. Nunca quis ser um mau líder; o problema era saber o que fazer para melhorar. Também não recebia reforço em tempo real para perceber se as alterações que estava a fazer estavam a resultar.

A mudança comportamental exige reforço constante e os líderes precisam de dados. A liderança é complexa e não é fácil. Sem feedback, é muito difícil fazer a diferença.

Muitas organizações utilizam avaliações de 360 graus como ferramenta de desenvolvimento da liderança. Eu próprio passei por esse processo duas vezes. Recebe-se feedback, uma sessão de acompanhamento e talvez mais alguns elementos, mas depois termina. São intervenções pontuais, que funcionam durante algum tempo, mas depois a pessoa muda, a carreira evolui, a equipa muda e o papel muda.

Tudo isto tem impacto nos comportamentos de liderança e precisa de ser medido para fornecer feedback sobre o que está ou não a funcionar com o grupo. Estou profundamente empenhado em mudar a forma como abordamos o desenvolvimento da liderança e dos líderes de equipa. O processo atual está quebrado e não responde ao que um líder precisa para melhorar.

As pessoas não assumem funções de liderança com a intenção de serem maus líderes. A maioria quer fazer um trabalho melhor. Quando é promovida para uma posição de liderança, quer melhorar, mas não recebe o feedback necessário.

Nos últimos dois anos, ao aprofundar este tema, reparei que os treinadores de desporto profissional falam uma linguagem muito semelhante: um jogo de cada vez, uma jogada de cada vez, concentrar-se no próximo momento e nas coisas que podem controlar, sem euforia excessiva nem desânimo excessivo.

Existe uma razão para essa linguagem. Os treinadores trabalham intensamente para criar culturas e comportamentos focados nesses princípios, porque são eles que conduzem ao alto desempenho. As melhores equipas do mundo vivem esses valores, não apenas os expressam.

O que estamos a discutir é transferir para o local de trabalho aquilo que já funciona no mundo do desporto. Podemos ajudar os líderes a compreender que é possível obter um desempenho significativamente superior do capital humano pelo qual pagam, concentrando-se nestes aspetos.

David Rice: É interessante porque falamos de dados e de equipas orientadas por dados, mas muitas vezes parece existir uma montanha de ruído. Se os dados não existem, ou se estão desestruturados e não há um ponto de partida claro, tudo se complica. Como devem os líderes de pessoas criar um modelo baseado em inteligência artificial sem uma fonte de dados adequada?

John Moore: É um grande desafio. Não tenho a certeza de que exista um bom ponto de partida nos recursos humanos. Isto exige uma reformulação fundamental e novas ferramentas. Um dos meus colegas diz frequentemente que o conjunto de ferramentas antigo já não funciona.

A incidência do esgotamento dos colaboradores está a aumentar. Vi recentemente um estudo do Reino Unido sobre executivos da polícia em Inglaterra. Metade dos executivos entrevistados não estaria apta para o serviço segundo as próprias regras. Pense nisso: metade das pessoas que lideram serviços policiais não estaria apta para exercer funções segundo o padrão definido pelo próprio setor.

Não se trata apenas do sistema de informação de recursos humanos ou da solução de planeamento de recursos empresariais. É necessário repensar fundamentalmente estas questões. Outro aspeto importante é a segurança e a privacidade dos dados.

Metade das pessoas que tinham acesso à nossa solução nem sequer a descarregou porque receava que os seus dados chegassem às mãos do empregador. Em ambientes onde a aptidão para o serviço é importante, como no controlo de tráfego aéreo ou na polícia, as pessoas preocupam-se muito com a possibilidade de o empregador ver os seus dados.

Se tentar recolher dados sobre estes temas através dos sistemas corporativos, não vai funcionar. As pessoas não responderão nem participarão porque não confiam no sistema. Por isso, utilizamos uma tecnologia baseada em tokens que garante o anonimato.

Na nossa solução, as pessoas são identificadas apenas por um código de 12 dígitos. Podemos dizer-lhes diretamente e com confiança que não sabemos quem são. No domínio da segurança dos dados, isto é designado por informação pessoalmente identificável, ou PII. Ter acesso ao nome ou ao endereço de correio eletrónico de uma pessoa não é suficiente para garantir a participação necessária.

É necessário utilizar ferramentas que protejam essa informação. Não se pode obter este tipo de dados através do prestador de benefícios, porque este precisa de saber quem são os colaboradores para processar pedidos de despesas dentárias e outros serviços de saúde. Também não se pode obtê-los através dos sistemas de planeamento de recursos empresariais ou de informação de recursos humanos, porque esses sistemas também sabem quem são as pessoas.

David Rice: Estamos a analisar os primeiros passos que os líderes podem dar para se prepararem. Não podemos esperar pela perfeição dos dados. A função de análise de pessoas está a mudar e existem muitas competências que serão úteis para a liderança de recursos humanos. Se um líder de pessoas não tiver qualquer experiência em análise, qual é a primeira coisa que deve pedir à equipa de dados ou procurar nos seus próprios dados?

John Moore: Devia pedir o Mental Fitness IQ. É uma publicidade descarada, mas falando a sério, deve procurar algo em tempo real e personalizável. Não tem de ser imediatamente impulsionado por inteligência artificial. É possível começar devagar.

Vamos assistir à chegada de ferramentas de inteligência artificial muito rapidamente. Mesmo sem inteligência artificial, existe muito que pode ser feito. Ter acesso a dados em tempo real nas mãos dos líderes é essencial. Nós disponibilizamos painéis aos líderes através de uma aplicação, para que possam ver os resultados das suas equipas em tempo real.

Se utilizar uma ferramenta de gestão da relação com clientes numa função comercial ou de gestão, recebe dados em tempo real através de plataformas como Salesforce ou HubSpot. É esse tipo de solução que está a chegar e que considero essencial.

A investigação da McKinsey, da Gallup, da PwC e da Deloitte sugere que uma melhoria de um ponto percentual no envolvimento pode gerar uma melhoria de um a três por cento na produtividade, dependendo da função. Existe um retorno financeiro enorme associado mesmo a pequenas melhorias nos comportamentos culturais e nas microculturas que promovem o envolvimento dos colaboradores.

A questão é saber como tirar partido disso. O que é necessário fazer para alterar comportamentos e melhorar o envolvimento? Essa é a parte difícil. Sem dados em tempo real e sem dados enviados para o telemóvel do líder, para que este possa observar os resultados e ajustar o seu comportamento, é muito difícil.

David Rice: Quero terminar com esta questão, porque falámos um pouco sobre personalização. O fosso entre as expectativas e a experiência real no local de trabalho está a aumentar. Os colaboradores estão habituados a níveis de personalização semelhantes aos da Amazon, mas muitas vezes não recebem isso dos programas de recursos humanos.

Porque é que a maioria das intervenções de recursos humanos continua a seguir uma abordagem padronizada? E onde pensa que a inteligência artificial fará a maior diferença?

John Moore: Vou dar-lhe a minha opinião. É difícil fazê-lo. As formas antigas de trabalhar tornaram-se rotineiras e fazem parte das normas do setor. É mais fácil obter dados em tempo real sobre o desempenho de uma fotocopiadora, de um motor ou sobre o tempo de atividade dos sistemas do que sobre seres humanos.

É extraordinário o esforço, o tempo e o investimento dedicados à medição detalhada de máquinas e processos. Quando falamos de pessoas, é simplesmente mais difícil e ainda não encontrámos a melhor forma de o fazer.

O futuro passa pelo que estivemos a discutir. A menos que a inteligência artificial elimine completamente a necessidade de as pessoas trabalharem — algo que não vejo acontecer durante a minha vida — continuaremos a ter de gerir um ativo importante pelo qual pagamos e a encontrar novas formas de gerar valor a partir dele.

Há demasiadas pessoas a adoecer no trabalho. O stress é uma das principais causas de doença mental. Como sociedade, temos de fazer alguma coisa. A capacidade dos colaboradores para lidar com a complexidade do mundo atual, do local de trabalho e da vida em geral não é suficientemente desenvolvida.

Em parte, isso acontece porque o sistema educativo não ensina as crianças a recuperar das dificuldades nem a desenvolver resiliência. Esta questão aplica-se a todos, não apenas aos jovens. Também se aplica aos líderes seniores.

Durante a minha experiência como executivo em grandes empresas, investimos muito em programas de assistência aos colaboradores, procurámos sinais de alerta e tentámos apoiar as pessoas da melhor forma possível. Mas não compreendíamos verdadeiramente o impacto que o estado de espírito dos colaboradores tinha no negócio.

A COVID-19 revelou este problema e mostrou que é enorme. Não temos alternativa senão lidar com ele. A boa notícia é que a inteligência artificial oferece uma oportunidade significativa para ajudar as pessoas a desenvolver competências e melhorar as culturas.

Podemos utilizar ferramentas de inteligência artificial para ajudar as pessoas a não adoecerem no trabalho e, melhor ainda, para viverem vidas mais felizes. Quando se sentem bem no local de trabalho, porque gostam de estar lá, podem contribuir muito mais para os resultados do que quando estão de mau humor.

É possível fazer muito pelas pessoas, ajudá-las verdadeiramente e investir na sua capacidade de serem melhores seres humanos no local de trabalho. Isto aplica-se a toda a sua vida. Como líder, pode sentir-se bem com isso. O benefício adicional é construir uma organização melhor. Não vejo qual possa ser o lado negativo.

David Rice: Concordo. Também me identifico com a psicologia positiva. Podemos utilizar estas ferramentas para fazer coisas diferentes, desafiar-nos de formas diferentes e criar novas competências. Vai ser uma época interessante, mas temos de manter os seres humanos no centro da questão.

John, obrigado por se juntar a mim hoje. Agradeço muito.

John Moore: Obrigado, David. Também gostei muito.

David Rice: Caros ouvintes, se ainda não o fizeram, visitem peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter e criem uma conta gratuita no site. Podem consultar o nosso Explorador da Transformação através da Inteligência Artificial, bem como todos os nossos outros recursos e a inscrição simples nos eventos.

Até à próxima, mantenham-se do lado da psicologia positiva.