Como Criar Resiliência na Sua Empresa (com Madison Campbell da Leda Health)

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Timothy Reitsma

16 ordens de cessação e desistência, 16 membros do Congresso pediram-lhes que parassem. Cinco intimações, dois projetos de lei estaduais apresentados para proibir a empresa, tudo no espaço de um mês. Consegue imaginar? O que faria: desistia, abandonava tudo ou continuava em frente? A minha convidada de hoje, Madison Campbell, cofundadora e CEO da Leda Health, uma empresa que procura não só revolucionar a recolha e análise forense, mas também ligar sobreviventes de agressão sexual a profissionais de saúde e comunidades de apoio para os ajudar no seu processo de recuperação.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Tim Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindos ao podcast. Somos pessoas a gerir pessoas e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores, empreendedores, gestores intermédios e líderes de equipas. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional. Temos como missão ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para descobrir as dicas, truques e ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer.

Bem-vinda, Madison. É um enorme prazer tê-la no podcast People Managing People.

Fiquei realmente intrigado com o seu percurso e a sua história. Por isso, obrigado por ter reservado tempo para se juntar a nós.

Madison Campbell

Obrigada pelo convite. Estou muito contente por estar aqui.

Timothy Reitsma

Eu sei que estamos ainda na introdução. Tenho a certeza de que as pessoas estão extremamente curiosas e vamos abordar isso já de seguida. Gostaria que contasse aos nossos ouvintes um pouco sobre si, um pouco sobre a sua empresa e como chegou ao ponto em que se encontra agora.

Madison Campbell

Provações e tribulações, digo-lhe eu. Cresci com origens muito humildes. Cresci nos arredores de Pittsburgh, na Pensilvânia, numa pequena localidade chamada Frenchville, com uma mãe solteira, sendo filha única. Gostava muito de teatro musical, dança, representação, ópera e canto. Esse era o meu mundo. Pensava que queria estar em palco, ser artista ou atriz. Algo desse género. Afinal, talvez consiga mais atenção dos meios de comunicação fazendo isto do que teria conseguido com uma boa representação. Mas essa foi a minha vida enquanto crescia. Sempre estive muito interessada em inovação. Sempre defendi aquilo em que acreditava, mesmo desde tenra idade. Lembro-me de uma das primeiras coisas por que lutei quando era jovem: tentar alterar uma regra no oitavo ano.

Timothy Reitsma

Uau. Está bem.

Madison Campbell

Sim. Quando estava no oitavo ano, a biblioteca tinha uma regra sobre o número de livros que podíamos requisitar. Eu era uma leitora muito ávida. Adorava ler e levar muitos livros para casa. Havia uma regra sobre o número de livros que podíamos requisitar. E também havia uma regra segundo a qual os alunos mais novos, as pessoas do oitavo ano e abaixo, não podiam requisitar livros destinados aos alunos mais velhos, do nono ao décimo segundo ano. Lutei contra essa regra e tive uma grande discussão com o diretor. A minha mãe teve de ir à escola secundária para defender o meu caso. Por isso, quebrar regras e defender aquilo em que acredito, mesmo em pequenas coisas com as quais não concordo, sempre fez parte de mim. E tenho tido muita sorte por ter pais que apoiaram isso, em vez de dizerem: “Devias simplesmente fazer aquilo que o mundo manda.” Disseram: “Se não concordas com alguma coisa, é melhor teres uma boa razão. Mas nós apoiamos-te.” Isso acabou por me levar ao empreendedorismo. Na universidade, estudei epidemiologia, especificamente relacionada com o vírus Epstein-Barr, que era a minha paixão. Pensei que queria ser médica. Depois, quando estava prestes a candidatar-me ao ensino superior, a programas de doutoramento, Trump foi eleito e muitos dos subsídios a que me estava a candidatar foram cortados nos primeiros 90 dias da administração. Tinha todos estes sonhos académicos que acabaram por desaparecer. Queria continuar a descobrir como poderia inovar e criar estas novas ideias loucas, e o empreendedorismo pareceu-me a forma de o fazer. Por isso, peguei em algo que me tinha afetado pessoalmente quando estava na universidade: a minha agressão sexual, quando fui estudar para a Universidade de Edimburgo. Decidi analisar o problema relacionado com a denúncia de agressões sexuais, olhando para a minha própria situação, perguntando-me por que razão não denunciei, por que não obtive recursos, e tentando criar o mundo em que gostaria de ter podido viver: um mundo com recursos abundantes e capacidade para realmente dar poder às sobreviventes. Foi assim que criei a Leda Health. O nosso principal produto é muito controverso. É o primeiro kit de recolha de provas de agressão sexual para utilização em casa. Seria de pensar que não é assim tão controverso — zaragatoas numa caixa —, mas a ideia de permitir que vítimas e sobreviventes de agressão sexual recolham as suas próprias provas e tenham autonomia sobre o próprio corpo é, aparentemente, uma questão muito controversa e política. Foi isso que levou a tudo aquilo que referiu: todas as ordens de cessação e desistência e toda essa reação negativa.

Timothy Reitsma

Uau, isso é incrível. Pelo que li sobre a sua biografia e a história da sua empresa, parece-me que existe uma grande oportunidade de melhorar a recolha de provas e apoiar as vítimas de agressão sexual. O que poderá ter provocado toda esta reação negativa?

Madison Campbell

Enviei um e-mail, um e-mail em massa, para muitas pessoas. Um desses e-mails foi enviado para a Michigan State University e eles não ficaram muito satisfeitos por o receber, tendo em conta que talvez saiba que o caso Larry Nassar aconteceu na Michigan State University. Durante muitos anos, estiveram sob forte pressão pela forma como lidaram — ou, melhor dizendo, não lidaram — com os casos de agressão sexual. Enviaram o e-mail para o procurador-geral, que, sem nunca falar connosco, sem nos enviar um e-mail ou sequer ouvir a nossa versão da história, nos enviou uma ordem de cessação e desistência. Depois foi para a imprensa e, em seguida, para todos os outros procuradores-gerais do país. Num mês, tudo se acumulou. Eu fazia nove entrevistas por dia. Fomos mencionados na imprensa mais de mil vezes. No fim do mês, tínhamos entre seiscentas e novecentas aparições diárias nas notícias locais, que cobriam a história todos os dias. Foi uma loucura. Recebíamos ameaças de morte. Repórteres entravam no nosso escritório. Foi uma época completamente surreal.

Timothy Reitsma

Isso é incrível. Nem consigo imaginar esse percurso. Penso no empreendedorismo e em como se pode tentar criar uma aplicação social e pensar: “Vou simplesmente desistir porque não está a funcionar”, mas a verdade é que continua aqui e continua a lutar para revolucionar esta área, como referi na introdução. Quando falámos fora do ar e vi algumas das suas apresentações, veio-me à cabeça a palavra resiliência. O que a mantém em frente? O que significa resiliência para si?

Madison Campbell

Por vezes, não sei como continuo. Talvez diga isto porque estamos a gravar numa sexta-feira e estou cansada de uma semana inteira a ter de ser resiliente. É difícil. Não é algo que eu pense que seja natural para toda a gente. Creio que me surge naturalmente enquanto sobrevivente de trauma, por conseguir aceitar o trauma e continuar a viver todos os dias. Mas é extremamente difícil. Durante esse período, nunca pensei realmente em desistir ou fechar a empresa. No entanto, houve muitas vezes em que pensei: “Uau, gostava que isto acabasse agora.” Queria que toda a imprensa parasse e que me dessem algum tempo para provar que aquilo que estava a fazer podia realmente mudar o mundo. Eu queria tempo. Continuei a pedir tempo. Eventualmente, consegui-o. Agora já tivemos muito tempo. De certa forma, sinto falta da loucura de tudo aquilo, porque a minha adrenalina estava em alta. Sentia que estava a lutar numa grande guerra. Era emocionante. Era difícil manter a resiliência, mas, nos momentos em que pensei em desistir, concentrei-me na missão, na paixão pelo produto e pela ideia. Essa paixão dava-me capacidade para acordar todos os dias e receber uma mensagem da Liesel, a minha cofundadora, que dizia apenas o nome de um estado. Eu acordava de manhã e recebia uma mensagem dela a dizer “Maryland”, “Havai” ou “Alasca”. Não precisava de dizer mais nada. Eu sabia exatamente ao que se referia. Não sei como consegui, mas consegui.

Timothy Reitsma

A sua empresa está a crescer e continua aqui. Por isso, não é apenas resiliente: também penso em todas as pessoas que trabalham consigo. Qual é a idade da empresa? Fizeram alguma mudança de direção ou alteraram a visão ou a missão? Conte-nos um pouco sobre onde a empresa começou, em termos de pessoas, e onde está agora.

Madison Campbell

Quando começámos, éramos uma equipa de duas mulheres num pequeno escritório em Brooklyn. Agora, no nosso Slack, incluindo as pessoas que trabalham connosco a tempo parcial, temos 84 pessoas.

Timothy Reitsma

Oitenta e quatro. Uau.

Madison Campbell

Confirmei o número antes desta chamada porque queria ter a certeza. Há pessoas que estão connosco a tempo parcial, talvez algumas horas por semana, mas sim: 84. Na verdade, retirámos as pessoas que saíram. Durante e depois do verão tivemos muitas pessoas. Por isso, temos 84 pessoas no Slack a trabalhar ativamente na empresa.

Timothy Reitsma

E a empresa produz os kits para utilização em casa e também faz o processamento. O que mais estão a fazer na Leda?

Madison Campbell

Isto remete para a questão de saber se mudámos de direção. Para todos os efeitos, continuamos a fazer a mesma coisa. Mudámos a marca e agora somos a Need to Help, sobretudo porque queríamos ter uma solução mais abrangente. Isso inclui não só os kits de agressão sexual para utilização em casa, mas também testes de infeções sexualmente transmissíveis, grupos de apoio, terapia e medicina à distância, além de contraceção de emergência para as sobreviventes. Queremos ser uma comunidade verdadeiramente abrangente, presente desde o momento em que ocorre a agressão sexual até ao momento em que a pessoa obtém justiça, conta aos pais e à comunidade o que lhe aconteceu. Queremos estar presentes em cada passo do caminho.

Timothy Reitsma

É incrível. Quero felicitá-la por não ter desistido. Conheci muitos empreendedores e pessoas que criaram empresas e, quando as coisas não correm bem, talvez seis meses depois mudem de direção. Mas manter a visão e o propósito da organização, que a fazem sair da cama todos os dias, é uma lição de resiliência. Também é importante ter uma visão e uma missão com as quais se identificamos plenamente.

Madison Campbell

Penso que é importante não só existir uma visão e uma missão, mas também que sejam aquilo que as pessoas querem. Se criar uma empresa e tiver de mudar de direção porque ninguém quer aquilo que está a vender, provavelmente é uma boa decisão. Não conseguiu encontrar o produto certo. Mas, desde o início da nossa empresa, as sobreviventes diziam-nos que era isto que queriam. Que isso teria mudado as suas vidas. Que teriam recolhido provas se tivessem tido essa possibilidade. As únicas pessoas que se opunham a nós eram, essencialmente, os legisladores. Quem eram aquelas cinco pessoas, em posições de alto nível, para decidir aquilo que nós, enquanto sobreviventes de agressão sexual, queríamos? E tenho a certeza de que alguns desses legisladores talvez tenham as suas próprias histórias, mas a história, os desejos e as opiniões deles não podiam determinar o que queriam os 77% a 90% das pessoas que não denunciam. O que estamos a fazer é uma solução adicional e um serviço que essas pessoas realmente querem.

Timothy Reitsma

Talvez possa explicar-nos como lidaram com o facto de todos estes legisladores quererem encerrar a empresa e silenciá-la, enquanto, a partir da sua própria história e das experiências de outras sobreviventes, as pessoas diziam: “Não, precisamos disto.” A empresa continua a existir, por isso não podem simplesmente ignorar os legisladores. O que mudou?

Madison Campbell

Penso que foi a COVID-19. A COVID criou uma mudança cultural: muitas pessoas perceberam que a forma como fazíamos as coisas há muito tempo já não funcionava. Houve uma grande mudança cultural e os legisladores começaram finalmente a aceitar que precisamos de fazer testes em casa e utilizar a telemedicina. As urgências estão cheias; não podemos funcionar da mesma forma que funcionávamos antes. A COVID foi horrível para muitas pessoas, especialmente para vítimas de violência doméstica e sobreviventes de agressão sexual. Mas foi positiva numa coisa específica: criou uma mudança cultural entre pessoas que compreendem por que razão este produto precisa de estar disponível.

Timothy Reitsma

Imagino que isso esteja a mudar a posição dos políticos, ao ouvirem que este é um produto essencial neste momento. É assim?

Madison Campbell

Até certo ponto. Ainda estou a tentar recuperar algumas das pessoas que se opuseram a nós no início. Se eu fosse política e tivesse assumido uma posição tão firme contra alguma coisa, não sei até que ponto gostaria de vir dizer: “Sabe que mais? Estava errada. Fui idiota. Peço desculpa.” Haverá políticos que não vão querer dizer: “Cometi um erro, não há problema, esqueçam tudo o que disse.” Quando é que já ouviu um político admitir que estava errado?

Timothy Reitsma

Sim, sim. Estava a pensar aqui na Colúmbia Britânica, onde vamos ter eleições. E nos Estados Unidos também há eleições. Não vamos entrar na política, mas estou a pensar nos diferentes debates e campanhas. Não é comum as pessoas, mesmo em geral, admitirem que estão erradas, embora a humildade seja tão importante. Poderíamos fazer um podcast inteiro sobre a razão pela qual devemos assumir os nossos erros. Mas queria conversar sobre a sua equipa. A empresa cresceu para 84 pessoas, entre trabalhadores a tempo inteiro e a tempo parcial, nos últimos dois anos. Com a COVID, registaram um aumento do negócio. É ótimo ver que continuam a avançar com força. Como mantêm a equipa envolvida, estando a trabalhar à distância? Já trabalhavam remotamente ou estão totalmente dispersos?

Madison Campbell

Metade da equipa estava dispersa e a outra metade não. Já tínhamos pessoas que não trabalhavam todos os dias no escritório. Somos um local de trabalho flexível. Sempre tivemos a possibilidade de viver no Slack, por isso a transição não foi tão difícil para nós como foi para algumas grandes empresas.

É difícil manter o envolvimento. Percebemos isso logo no início do crescimento da empresa. Em março, passámos de duas pessoas no ano anterior para cerca de cinco no final desse ano. No início deste ano éramos cerca de oito e depois passámos para 60. Foi uma mudança enorme. Falhámos muitas vezes ao tentar envolver as pessoas, mas também percebemos que podíamos criar um período de duas semanas em que as pessoas nos conheciam e nós as conhecíamos. Não havia problema se, depois dessas duas semanas, quisessem sair, e o mesmo se aplicava a nós. Era uma forma de perceber, em termos culturais, se a pessoa se enquadrava. Normalmente, quem se dá bem na nossa empresa é alguém que toma a iniciativa: alguém que não precisa que lhe digam o que fazer, mas que apresenta ideias. Às vezes, só percebemos isso depois de cerca de duas semanas. Tornámos tudo muito aberto: reconhecemos que somos uma startup louca, que tentamos avançar rapidamente e fazer coisas ambiciosas. Trazemos a pessoa, vemos se gosta e, se não gostar, não há problema. Cada um segue o seu caminho. Foi assim que fizemos muitas das primeiras contratações. As pessoas que ficaram e que eram muito ativas na comunidade foram as que continuaram connosco.

Timothy Reitsma

Gosto disso. Trabalhei a tempo inteiro numa função de pessoas e cultura, em diferentes jurisdições e locais. Existem períodos experimentais, mas gosto dessa abordagem sem pressão: conhecemo-nos durante duas semanas e vemos se resulta. É uma decisão mútua. Estava a ler um artigo em que falava de convívios. Pode explicar-nos essa ideia, já que muitas organizações são totalmente remotas ou estão a tentar perceber qual será o novo normal?

Madison Campbell

Os convívios são literalmente quando entramos no Zoom e ficamos todos bêbados — essa é a nossa forma de fazer as coisas.

Alguns dos responsáveis sénior, não apenas eu e a minha cofundadora, mas também o nosso consultor jurídico geral, bebem um pouco e contam histórias. É um espaço muito privado, organizado por departamento. O objetivo é conhecer as pessoas com quem falamos diariamente no Zoom, num ambiente divertido, provavelmente acompanhado de álcool ou de qualquer outra substância que a pessoa prefira. Tem sido uma forma de criar amizades fora do local de trabalho. Há pessoas na nossa empresa que se conheceram a trabalhar connosco e que saíram. Estiveram connosco apenas durante o verão e agora são grandes amigas, o que é fantástico.

Duas das minhas líderes sénior na empresa são agora melhores amigas. Visitam-se e fazem todo esse tipo de coisas. É absolutamente incrível.

Timothy Reitsma

Parece que criaram uma ligação remota e encontraram uma forma de fazê-la funcionar para si e para a equipa. E têm muita participação.

Madison Campbell

Temos. Quando começámos, tínhamos muita participação. Agora, como as aulas recomeçaram e muitas pessoas estão a estudar ou a trabalhar, a participação diminuiu. Mas ainda temos bastante participação.

Timothy Reitsma

Parece que foi uma viagem incrível, desde março, quando passaram de oito para 60 pessoas. Como gerem esse crescimento? Já lidou com muita coisa, incluindo batalhas legais, mas como gere o crescimento? A cultura pode mudar de um dia para o outro.

Madison Campbell

Acho esta uma pergunta interessante porque descobri uma forma de lidar com isso. Não sei se funcionaria com toda a gente, mas é o que faço. Durante o período de duas semanas, tentamos perceber quem é a pessoa e que tipo de pessoa é. É seguidora ou líder? Nesse processo consigo perceber quem vai ser líder. Na empresa, promovemos rapidamente: ao fim de duas semanas ou de um mês. Sei que parece uma loucura para a maioria das empresas, mas é assim que muitas vezes funciona a política. Numa campanha política, alguém pode entrar como estagiário, trabalhar arduamente e, pouco depois, tornar-se chefe de gabinete. É um ambiente muito competitivo, baseado na rapidez com que as pessoas avançam. Pensamos na nossa empresa de forma muito semelhante a uma campanha política. Quando alguém entra, a equipa percebe imediatamente se essa pessoa será líder ou seguidora. Se identificamos alguém como líder, reforçamos positivamente essa capacidade dando-lhe uma promoção no primeiro mês.

Timothy Reitsma

Vejo isso na organização em que estou envolvido. Entrevistamos candidatos e, rapidamente, conseguimos perceber quem poderá tornar-se líder numa equipa. As pessoas também podem contactar-me para obter orientação. Há pessoas muito autónomas que dizem: “Tim, preciso de ajuda nesta área. Pode ajudar-me? Como devo lidar com esta situação?” Estão ansiosas por aprender e crescer. Algumas querem subir na hierarquia; outras simplesmente querem melhorar. Também precisamos de excelentes colaboradores individuais que se concentrem e façam o trabalho. Conseguimos avaliar isso rapidamente, tal como os outros gestores.

Madison Campbell

Adoro isso. Há pessoas na minha equipa que querem simplesmente trabalhar concentradas e fazer aquilo para que foram contratadas, sem mais nada. Isso é ótimo e é necessário numa organização. Mas também é preciso identificar rapidamente quem vai ser líder. Temos sido muito bons a identificar líderes, até antes de outras pessoas da equipa, porque sabemos o que procuramos. Sabemos quem vai ter sucesso aqui e quem tem coragem para permanecer durante toda esta loucura. Também procuramos pessoas um pouco loucas. Que nível de loucura têm? Já contratámos pessoas, estiveram connosco duas semanas e dissemos: “Vemos mesmo potencial em si. Vamos dar-lhe cinco pessoas para liderar.” Foi assim que construímos a empresa: vemos potencial e avançamos. Todas as pessoas que identifiquei como líderes acabaram por morrer. Por isso, o que é que isso diz?

Timothy Reitsma

É como eliminar toda a burocracia e confiar, por vezes, no instinto: “Aceita o desafio?” Em vez de ter de passar três ou quatro avaliações para chegar ao nível seguinte.

Madison Campbell

Se tivesse de trabalhar numa empresa assim, provavelmente não conseguiria. “Nunca” é uma palavra forte, mas sinto que uma empresa seria um lugar muito difícil para mim. Se visse alguém a fazer alguma coisa mal, pensaria: “Eu devia ter aquele emprego e digo-lhe porquê.” Depois teria de passar pelo processo e esperar anos. Eu pensaria: “O quê? Consigo fazer um trabalho melhor.” Sempre fui assim, desde criança: “Eu sei, compreendo isto e consigo fazê-lo melhor, por isso vou fazê-lo.” É assim que vivo e é assim que gostaria que as empresas funcionassem. Mas fale comigo daqui a cinco anos e veremos se esta cultura resulta ou se é tóxica. Esse é o meu maior receio: será que estamos a criar uma cultura louca e tóxica, em que damos demasiada responsabilidade às pessoas logo no início e depois isso se torna avassalador?

Timothy Reitsma

Pode acontecer. É aí que surge a necessidade de apoiar os nossos líderes e a gestão, através de formação, recursos e ajuda. É difícil, mas parece que está muito ligada à sua equipa e às pessoas que dela fazem parte. Se alguém tem dificuldades ou se sente sobrecarregado, procura dar-lhe os recursos de que precisa. Isso é fundamental à medida que continuam a crescer.

Madison Campbell

Quando alguém está stressado na empresa, temos de lhe gastar cerca de 90 dólares em Uber Eats: “Aqui tem.” E isso deixa a pessoa feliz.

Também já comprei pacotes para alguns dos líderes executivos, como pequenas férias numa cabana ou um bilhete de avião para a Califórnia. Pergunto-lhes: “O que quer fazer? O que o faria feliz?” E faço isso. Não temos uma regra ou um sistema em que a empresa define cinco opções. Perguntamos simplesmente: “O que quer fazer?” E dou-lhes o meu cartão de crédito. Muitas pessoas em cargos executivos têm os dados do meu cartão de crédito: Netflix, HBO e tudo o resto. Penso: “Devia utilizar o cartão da empresa”, mas digo-lhes: “Utilizem o meu cartão. Levem-no. O que quer que eu tenha para vos fazer felizes, eu darei.”

Timothy Reitsma

Já trabalhei em organizações em que diziam: “Bom trabalho, Tim”, e davam-me um cartão-presente de um lugar onde nunca iria. Qual é o objetivo? Gosto muito dessa abordagem. Li um artigo sobre algo semelhante: perguntar aos trabalhadores o que os motiva e entusiasma e usar essa informação para os recompensar. Se quer ir para uma cabana na floresta, aqui está. Se gosta de ir ao spa, é por minha conta. Isso cria lealdade e também resiliência na equipa.

Madison Campbell

Quero que sejamos uma empresa moderna, de jovens adultos e da geração Z. A ideia do cartão-presente para um restaurante que talvez nem se queira frequentar já não funciona. Tenho uma amiga que trabalha como representante de desenvolvimento de negócio e dão-lhe um desconto para ir ao ginásio. Eu digo: “Porque não pagam simplesmente a minha mensalidade?” Se pagarem a minha mensalidade, que não é assim tão cara, vou acordar de manhã, fazer uma aula e ser muito mais produtiva no trabalho. Esta ideia de dar descontos em vez de pagar diretamente é ridícula.

Timothy Reitsma

Podíamos fazer um podcast inteiro apenas sobre isso e sobre como continuar a motivar, envolver e recompensar uma equipa. Algumas pessoas querem simplesmente dinheiro: colocam-no no banco e ficam satisfeitas. Outras querem ser mimadas de formas diferentes. À medida que o mundo do trabalho muda e se torna remoto ou híbrido, os trabalhadores têm mais oportunidades de trabalhar para outros lugares. Podemos viver na Califórnia e trabalhar para uma empresa do outro lado do continente, totalmente à distância. Enquanto líderes, temos de continuar a pensar nisso. Falámos do seu percurso, da resistência política e do crescimento de uma equipa de duas para oito, 60 ou 84 pessoas. Onde vê a empresa daqui a seis meses ou um ano?

Madison Campbell

Duzentas pessoas.

Timothy Reitsma

Adoro.

Madison Campbell

Quero que sejamos aquilo a que chamo um exército das sombras: um exército de pessoas que lutam por um sistema de justiça criminal diferente e por uma mudança sistémica. É isso que quero continuar a construir. Não quero apenas desenvolver os serviços e a comunidade que já temos; quero dedicar mais tempo a criar a componente comunitária. É interessante pensar não só nos serviços que podemos disponibilizar, mas também numa comunidade em que todos possam comunicar, conversar, participar em seminários na Internet e nunca se sentirem isolados ou sozinhos. É isso que me entusiasma. Vou começar a dedicar muito tempo à construção dessa comunidade.

Timothy Reitsma

É ótimo. Passou por muito, tanto pessoal como profissionalmente, e continua a avançar com força. Ouço a paixão na sua voz. Para quem está a ouvir — empreendedores, fundadores, gestores ou qualquer pessoa que se sinta desanimada, com vontade de desistir da empresa ou de deitar a toalha ao chão — que conselho daria?

Madison Campbell

Antes de mais, digo: “Meu Deus, não desista. Pode ser muito pior.” Se não está a perturbar algo suficientemente grande e as pessoas não estão zangadas consigo, talvez não esteja a fazer algo suficientemente importante. As pessoas devem zangar-se consigo e discordar de si. Use essa adrenalina e essa luta. Costumava dizer que a melhor energia que tinha para criar coisas surgia quando terminava uma relação amorosa. Pensava: “Vou sair, vou ficar fantástica e vou mostrar-lhes o que estão a perder.” Para quem sente vontade de desistir, seja profissionalmente, na vida amorosa ou noutra área, diga: “Vou provar que estão errados. Vou fazer aquilo que me apaixona e vou fazê-lo muito bem.” Aproveite essa adrenalina.

Houve alturas em que quis simplesmente dormir para sempre e nunca mais acordar, para não ter de falar com outro jornalista ou explicar novamente uma agressão sexual a outro trabalhador. E, no entanto, continuo aqui.

Não sei qual é a ciência exata, mas descubra o que o faz feliz e aquilo por que é apaixonado. Quando descobrir essa paixão, tudo o resto se torna mais fácil. Se houver um momento em que não sabe o que quer fazer profissionalmente ou se esta é a empresa certa para si, volte atrás e identifique essa paixão. Talvez não esteja verdadeiramente apaixonado pelo que faz. Quando se é verdadeiramente apaixonado por algo, mesmo nos dias mais difíceis, mesmo quando tudo parece estar a falhar, continua-se a levantar. É absolutamente verdade.

Timothy Reitsma

Obrigado. Há muita sabedoria e experiência nessas palavras. Agradeço muito a sua presença no podcast. Foi um prazer conhecê-la melhor e ouvir o seu percurso. Para quem nos ouve, como diz Madison, procure compreender o que o faz levantar-se da cama todos os dias e aquilo por que é apaixonado. Concentre-se nisso. Para terminar, diga-nos como podem contactá-la ou encontrar o seu website.

Madison Campbell

Qualquer pessoa pode contactar-me em madisoncampbell.com. Siga-me no Twitter e no LinkedIn. Envie-me uma mensagem se precisar de alguma coisa. Pode visitar Leda.co. Estamos atualmente sob dados privados, mas contacte-me se precisar de recursos.

Temos grupos de apoio e acesso a advogados. Posso emprestar-lhe um ouvido se sentir que já não tem paixão e dizer-lhe exatamente como recuperá-la e trazê-la novamente para o centro daquilo que está a fazer. Estou aqui para si e quero ser um recurso para essas pessoas, seja numa situação traumática como uma agressão sexual ou a tentar perceber qual deve ser o próximo passo na sua vida profissional. Estou aqui. Não hesite em contactar-me. Estou apenas a um clique de distância.

Timothy Reitsma

Obrigado novamente e obrigado pela maravilhosa oferta aos nossos ouvintes. Para quem está a ouvir, se tiver perguntas ou comentários, envie-mos. Esperamos que tenha um excelente resto de dia. Até breve.

Se quiser saber mais, aqui está um artigo que selecionámos para si: Colocar os Trabalhadores no Lugar do Condutor do Desenvolvimento da Carreira