Os retiros empresariais são o novo escritório: como promover a ligação e o alinhamento num mundo distribuído

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Jared Kleinert: Se trabalha remotamente, num modelo híbrido ou distribuído, e quer manter pessoas talentosas a trabalhar na sua empresa, tem de planear retiros de equipa. Isto é inevitável para 99% das empresas.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo melhor no trabalho e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso apresentador, David Rice.

O meu convidado de hoje é Jared Kleinert. É o fundador e diretor executivo da Offsite. Vamos falar sobre alguns dos benefícios e desafios de planear e desenvolver retiros empresariais para a sua empresa ou equipa, e sobre o que pode fazer para garantir que as suas pessoas aproveitam ao máximo a experiência.

Jared, bem-vindo!

Jared Kleinert: Obrigado pelo convite.

David Rice: Quero começar por perguntar: como evoluíram as coisas nos últimos dois anos relativamente aos retiros empresariais? Com o crescimento das equipas distribuídas, imagino que esteja a ver mais interesse nestes eventos do que nunca. Mas, mesmo com as empresas a regressarem ao escritório, os retiros empresariais continuam a desempenhar a função que sempre desempenharam.

Talvez os objetivos sejam um pouco diferentes. Explique-nos como está a ver as coisas a mudar e a desenvolver-se com as ordens de regresso ao escritório e tudo o resto.

Jared Kleinert: Claro. Criei a Offsite durante a pandemia, apostando no facto de muitas empresas estarem a tornar-se remotas ou híbridas, em parte devido à pandemia. Também tinha observado essa tendência ao longo dos dez anos anteriores: passámos de muito poucas empresas remotas ou híbridas para talvez 10% a 20% das equipas de trabalhadores do conhecimento a trabalharem remotamente ou num modelo híbrido antes da pandemia.

Apostei nessa tendência. Pensei que iria acelerar. Pensei que uma consequência seria muitas empresas começarem a planear retiros de equipa. A VCN, a GitLab, a Automatic e a Buffer organizam muitos retiros de equipa. Estes tornaram-se uma parte inevitável da construção da cultura empresarial quando se trabalha num modelo remoto por princípio, distribuído ou híbrido. E essas empresas sabiam, por organizarem retiros empresariais, conferências e outras iniciativas, que o processo de planeamento é difícil.

Por isso, se conseguirmos torná-lo menos difícil, provavelmente conseguiremos criar uma empresa interessante. Embora tenhamos começado durante a pandemia, começámos a receber os primeiros clientes provavelmente quando a Ómicron entrava e saía daquela vaga. Depois, as empresas ficaram muito entusiasmadas por organizar retiros, e houve um impulso inicial na direção certa.

De seguida, o setor tecnológico foi fortemente afetado por uma recessão tecnológica, dois ou três anos antes de uma possível recessão macroeconómica que talvez estejamos a viver agora ou que possamos viver nos próximos seis, 12 ou 24 meses. Pelo menos na nossa base de clientes, houve uma retração nos retiros empresariais, mas depois as pessoas começaram a perceber se estes eram algo desejável ou indispensável para as suas empresas.

Gradualmente, transformaram-se em algo indispensável: se trabalha remotamente, num modelo híbrido ou distribuído, e quer manter pessoas talentosas na sua empresa, tem de planear retiros de equipa. É inevitável para 99% das empresas. Diria então que houve muito mais retiros empresariais, e depois as empresas mais tradicionais também começaram a adotá-los.

É certo que houve ligeiros recuos com o regresso ao escritório, mas considero que isso acontece sobretudo nas empresas da Fortune 500 e em organizações maiores. Há títulos assustadores que podem ou não refletir a tendência geral. Continuo a ver fatores favoráveis que indicam que haverá mais trabalho remoto, híbrido e distribuído nos próximos dois, cinco e dez anos, embora certamente surjam alguns retrocessos pelo caminho.

Também estamos num mercado favorável aos empregadores. O que acontece quando voltarmos a um mercado favorável aos trabalhadores ou ao talento e a economia recuperar, ou voltar a ganhar força? Isso pode acontecer daqui a dois anos, cinco anos, quem sabe? Mas em algum momento irá melhorar. E o que acontece quando as grandes empresas deixarem de ter os seus contratos de arrendamento dispendiosos?

Vão mantê-los? Vão reduzir o espaço de escritório? E isso irá contribuir para mais trabalho distribuído, remoto e híbrido? Pessoalmente, continuo a apostar na tendência do trabalho remoto. Não sei o que pensa.

David Rice: Sim, concordo. Penso que é esse o caminho que o mundo vai seguir. E não é porque, honestamente, ache sequer que seja aquilo que o talento quer. Penso que será simplesmente aquilo que faz mais sentido, se formos sinceros. Sobretudo, como disse, se não for uma empresa da Fortune 5 e não puder ter um arranha-céus.

É uma coisa quando se é uma empresa enorme, com 50 000 trabalhadores, e se pode ter um edifício inteiro no centro de uma cidade. É outra coisa quando se tem cerca de 80 pessoas e se quer uma equipa localizada numa cidade completamente diferente. Simplesmente faz mais sentido.

E, especialmente para as empresas emergentes neste espaço, não penso que exista realmente uma cultura centrada no escritório que seja o futuro para esse tipo de empresa.

Jared Kleinert: Concordo. Penso que as mudanças geracionais vão beneficiar essa realidade. Os dados mostram que as empresas são mais rentáveis, mais eficazes, entre outras coisas, quando trabalham remotamente por princípio, de forma distribuída ou num modelo híbrido.

As pessoas são mais felizes, podem fazer exercício, passar mais tempo com a família, ser mais saudáveis, dormir mais e tudo isso. Faz sentido em todos os aspetos.

David Rice: Sim, concordo.

Tenho curiosidade, porque a empresa onde trabalho também organiza retiros empresariais. Na sua perspetiva, quais são alguns dos erros mais comuns que as empresas cometem ao planear estes eventos, sobretudo no que diz respeito ao alinhamento com os objetivos organizacionais mais amplos?

Jared Kleinert: A falta de intenção é provavelmente o maior erro. Não saber quais são os objetivos empresariais e não perceber como alinhar a agenda com esses objetivos.

Isto inclui o espaço e os fornecedores em que se está a investir. Um retiro empresarial deve servir para alcançar algo para a empresa: pode ser o planeamento estratégico para o próximo trimestre ou ano, uma reunião de lançamento de vendas ou de entrada no mercado, uma forma energética de começar o ano, ou uma conferência de clientes para marketing e desenvolvimento de negócio.

Deve existir uma razão para reunir pessoas presencialmente durante dois, três ou cinco dias, investir todo esse dinheiro e comprometer o tempo de todos. Esse é o ponto principal. Está a investir, mas também está a colocar a sua reputação enquanto empregador em jogo. Esperemos que um bom retiro aumente o envolvimento, a retenção e o alinhamento dos trabalhadores, mas existe sempre o risco de correr mal e deixar um sabor amargo na boca das pessoas.

Diria que deve ter uma razão muito forte para organizar um retiro empresarial. A boa notícia é que existem muitas boas razões, mas deve garantir que a razão escolhida para a sua equipa, naquela altura do ano, é bem ponderada e se reflete no local para onde vão e no que fazem. Estão a realizar presencialmente atividades que só podem ser feitas presencialmente e que não poderiam ser realizadas no Zoom? É esse tipo de questão que deve colocar.

David Rice: Sem dúvida. Quando penso nisto, estes eventos podem ser bastante dispendiosos, certo? Se for um líder de recursos humanos ou de operações de pessoas, está a tentar avaliar o retorno do investimento dos retiros e perceber como comunicá-lo aos restantes líderes seniores. Que conselhos daria para obter apoio e comunicar o valor estratégico do evento?

Jared Kleinert: Com os nossos clientes, pedimos-lhes que preencham um formulário de feedback antes do retiro. Podem responder a perguntas logísticas básicas, como preferências alimentares, sensibilidades relacionadas com viagens e questões semelhantes. Mas também podem indicar a sua pontuação de promotor líquido do empregador.

Qual a probabilidade de recomendarem o seu local de trabalho a um amigo? Pode também medir a sensação de ligação aos colegas ou a confiança no futuro da empresa. Quaisquer que sejam as suas métricas de envolvimento dos trabalhadores, pode recolhê-las antes e depois dos retiros e, esperemos, perceber que está a ter um impacto positivo com os retiros de equipa.

Pode fazer perguntas mais abertas, como: “O que gostaria de alcançar por participar neste retiro?” E depois perguntar: “O que acha que alcançámos com o retiro?” Esta é uma das melhores ferramentas que um líder de recursos humanos ou de operações de pessoas pode desenvolver ao planear um retiro, e torna muito mais fácil justificar os eventos nos anos seguintes.

Também pode analisar as taxas de retenção. Está a conseguir manter membros talentosos na empresa por mais seis meses, um ano, dois anos ou mais como resultado da organização regular de retiros de equipa, ou como parte da fórmula para o sucesso? Substituir talento pode ser muito dispendioso.

O tempo de inatividade com menos pessoas também pode ser dispendioso. Existem muitos aspetos intangíveis mais difíceis de acompanhar, mas que se sentem claramente. Pode observar um aumento da confiança após os retiros de equipa e o desenvolvimento de amizades no trabalho. Pode também verificar se os níveis de atividade aumentam no Slack. Sei que o Slack tem ferramentas de análise de sentimentos que envia para outros sistemas.

Se utilizar ferramentas como a 15Five, a Lattice ou a Culture Amp, talvez estas tenham funcionalidades de análise de sentimentos que possa acompanhar. Mas pode simplesmente sentir a diferença antes e depois de um retiro, e esperar que o efeito positivo se mantenha durante semanas e meses. Mais tarde, as pessoas poderão recordar um excelente retiro, que se tornará uma expressão da cultura e do sucesso da empresa.

Outros resultados concretos podem incluir as excelentes iniciativas que surgem de um retiro: uma boa ideia de marketing, uma ideia de desenvolvimento de negócio ou uma ideia de produto ou engenharia que tenha surgido durante um retiro de equipa. Na nossa última reunião geral, na primeira semana de fevereiro, conduzi um workshop sobre como pensar na operacionalização e automatização do fluxo de trabalho diário.

Desde que partilhei isso com a equipa, vi todas as pessoas da empresa experimentarem diferentes ferramentas de inteligência artificial, escreverem procedimentos operacionais normalizados melhores sobre o seu trabalho e encontrarem formas de otimizar os seus fluxos de trabalho. Utilizámos mais ferramentas tecnológicas, recorremos a assistentes virtuais e isso está a ter um impacto material na nossa empresa.

Também pode encontrar conclusões diferentes dos seus retiros que sejam úteis para este tipo de iniciativas. Por fim, muitas pessoas não pensam no aspeto da marca empregadora. Certifique-se de que tem um fotógrafo ou videógrafo, tire fotografias da equipa a divertir-se, grave alguns vídeos e utilize esse material nos esforços de recrutamento.

Penso que isso é uma oportunidade muito fácil de aproveitar. Os diretores executivos fazem-no sempre que têm um anúncio divertido: partilham a última fotografia descontraída da equipa e dizem algo como “Adoro a minha equipa”. Mas, se fizer parte da equipa de recursos humanos, deve pensar nos aspetos relacionados com a marca empregadora.

David Rice: Sim, sem dúvida. É algo natural, e quando se tem toda a gente num estado de espírito positivo, há muito boa disposição na sala. É um excelente momento para captar.

Muitas equipas tornaram-se distribuídas durante a pandemia. Começaram a contratar pessoas além-fronteiras. Muitas organizações tornaram-se muito multiculturais e passaram a incluir diferentes grupos etários. Que estratégias utiliza para garantir que o retiro é inclusivo e significativo para todos?

Jared Kleinert: No nosso caso, mais uma vez, o formulário de feedback prévio permite-nos perceber aquilo de que as pessoas gostam e não gostam, bem como as suas necessidades, para podermos tratar adequadamente da comida que servimos.

Uma pessoa da nossa equipa tem medo de alturas. Descobrimos isso e garantimos que tem sempre acesso a um quarto no rés do chão quando participamos em retiros. Também temos de pensar no facto de as pessoas deixarem as suas famílias: têm acesso a cuidados infantis e para animais de estimação? É necessário fazer esses planos antecipadamente.

Organizamos reuniões gerais duas vezes por ano durante os retiros. Numa dessas duas ocasiões, levamos os parceiros ou permitimos que as pessoas tragam os seus parceiros. Foi uma excelente adição ao que fazemos. É possível conhecer um lado diferente de alguém e criar a cultura que queremos para a empresa, algo de que gostamos e que apreciamos.

Isso acrescentou uma nova dimensão e permitiu que as pessoas trouxessem as suas famílias quando necessário. Também pode fazer perguntas relacionadas com as atividades que está a planear. Por exemplo: quão recetivo está a uma atividade física em comparação com algo mais descontraído? Se obtiver uma grande variedade de respostas, pode organizar atividades opcionais durante meio dia: o grupo um pode fazer uma atividade, o grupo dois outra e o grupo três uma terceira.

É importante dar às pessoas autorização para participar em diferentes níveis, mas também incentivá-las a envolver-se naquilo que está a ser feito. Muitas sessões que organizamos são de natureza pessoal e procuram criar ligações mais profundas e significativas entre todas as pessoas presentes.

Por vezes, isso inclui propostas de escrita num diário ou oportunidades para mostrar vulnerabilidade e partilhar mais sobre a sua vida, aquilo por que está a passar ou aquilo por que passou no passado. Enquanto líder, normalmente conduzo essas sessões e sou extremamente honesto e transparente, o que pode definir o tom.

Mas também deve existir liberdade para ficar apenas na parte superficial da conversa se alguém não se sentir confortável. Ao mesmo tempo, deve convidar as pessoas a aprofundar a conversa se assim o desejarem. Quanto maior é o retiro, menos personalizado se torna, mas penso que é importante ter em conta o maior número possível de questões logísticas.

Adapte as atividades à cultura específica da sua empresa. Estas são boas ideias e podem até permitir poupar dinheiro. Alguns clientes organizaram concursos de talentos como parte dos seus planos para a noite, permitindo que as pessoas mostrassem aquilo que fazem por diversão. Talvez existam excelentes músicos ou pessoas com passatempos interessantes na sua equipa. Estas atividades permitem que todos os conheçam melhor.

David Rice: Sim, isso é fantástico.

Anteriormente, mencionou que fazem um inquérito antes e outro depois, e que conseguem perceber se estão a avançar na direção certa. Penso que isso é muito importante e revelador do sucesso do evento. Mas existem indicadores de longo prazo que tenha identificado com os clientes e que sugiram que os retiros estão a ter um efeito mais amplo, talvez transformador?

Jared Kleinert: Sim. Penso que devemos voltar a observar esses resultados a acumularem-se ao longo do tempo. O mesmo acontece com as diferentes ideias. Estamos também simplesmente a construir relações com outros seres humanos a um nível cada vez mais profundo e significativo, e grande parte disso resulta de experiências partilhadas únicas.

Ao viajar para locais diferentes, experimentar cozinhas diferentes, participar em atividades diferentes e falar de desafios diferentes ao longo do ano de uma forma muito intencional, está a promover relações mais fortes com os seus colegas.

Isso, por si só, já vale a pena. Se conseguir desenvolver a missão, a visão e os valores da empresa num retiro e depois construir sobre essa base no retiro seguinte, pode utilizar um terceiro retiro para falar sobre como alcançar os seus objetivos e resultados-chave, aproveitando a missão, a visão e os valores, ou até celebrar as pessoas que viveram de acordo com os valores da empresa ao longo do ano.

Consegue perceber como tudo isto começa a construir-se sobre o que foi feito anteriormente. Também pode aperfeiçoar os orçamentos e as atividades. Analise os inquéritos, continue a perguntar às pessoas de que gostaram e do que não gostaram e, esperemos, ajuste cada vez mais o evento para que seja bem recebido e valioso para a sua empresa específica.

David Rice: Planear qualquer evento é uma daquelas coisas que, como tudo atualmente, mudou, certo? As pessoas estão a utilizar inteligência artificial para orientar o que fazem, planear viagens e realizar todo o tipo de tarefas. É interessante, mas penso que muitas utilizações da inteligência artificial podem conduzir a uma certa homogeneização da abordagem ou basear-se em pressupostos que não estão totalmente alinhados com a realidade.

Pode partilhar um exemplo específico de um retiro de que se orgulhe particularmente, o que o tornou único e quais foram os resultados inesperados?

Jared Kleinert: Os melhores retiros são uma combinação da cultura única do cliente com algumas das melhores práticas que observamos em centenas de retiros.

Há dez dias, foi publicado um vídeo no YouTube pelo fundador da Stan, que penso ser uma empresa emergente financiada numa ronda Série B. Até ao momento, angariaram 30 milhões ou mais, e organizámos o seu retiro em Park City, no Utah, em janeiro, para cerca de 50 pessoas. O fundador tem muitos seguidores no YouTube e fez uma espécie de vídeo-blogue a avaliar o retiro enquanto este decorria.

Não sabíamos disso e não lhes pedimos que o fizessem. Ele fez um excelente trabalho ao explicar, do seu ponto de vista, porque é que o retiro foi tão valioso para eles. Penso que, para esta empresa, tudo se resumiu a celebrar o seu progresso, construir relações fortes e manter o ritmo, uma vez que tinham duplicado o número de trabalhadores nos meses anteriores e muitas pessoas ainda não se conheciam.

Tiveram a oportunidade de estabelecer ligações. São uma empresa que ajuda criadores de conteúdos a rentabilizar os seus seguidores e a desenvolver as suas plataformas. Por isso, gravaram muitos conteúdos enquanto praticavam esqui, desciam em boias e se divertiam.

Também puderam realizar sessões sobre os valores da empresa, analisar os dados financeiros e projetar o ano seguinte, pois querem tornar-se uma empresa com receitas anuais de 100 milhões de dólares e uma empresa unicórnio. Além disso, os líderes dos departamentos conduziram diferentes sessões depois de o diretor executivo apresentar o estado da empresa. Organizaram muitos jantares e divertiram-se.

O fundador explicou que uma única ideia de qualquer uma dessas sessões poderia não só tornar o próprio retiro valioso, como também transformar-se numa ideia cem vezes maior, capaz de fazer da empresa uma organização de mil milhões de dólares. Na medida em que consegue promover esse tipo de ideia, o valor é enorme.

Também explicou que, enquanto diretor executivo na fase em que se encontra, só pode fazer uma determinada quantidade de coisas como colaborador individual. Poderia passar o dia inteiro em chamadas de vendas e provavelmente não teria um impacto significativo no volume de receitas que precisam de gerar. Em vez disso, tem de pensar em como criar uma cultura na qual as pessoas tenham autonomia para tomar decisões, tomem as decisões certas e sigam a estratégia da empresa.

Por isso, os retiros são uma das melhores formas, se não a melhor, de colocar toda a gente cultural e estrategicamente na mesma página. Isso pode valer potencialmente milhões ou milhares de milhões de dólares. Achei que ele foi muito claro ao explicar isso e terei todo o gosto em enviar-lhe o vídeo do YouTube para que possa incluí-lo nas notas do programa, se quiser.

David Rice: Gosto muito disso, porque penso que está a falar da criação de um sentimento. Ao organizar um retiro, está a tentar criar uma sensação de ligação e todas essas outras coisas. No fundo, tudo regressa a um sentimento, que tem de ser orientado por uma perceção humana de como as pessoas se sentem.

Pode analisar os dados e observar todos esses aspetos, mas, no final do dia, conhece as suas pessoas e sabe o que pretende. Tudo tem de ser orientado por isso. Fiz a pergunta sobre a inteligência artificial e a singularidade precisamente por causa do que acabou de dizer: está a criar uma sensação de ligação e uma perceção orientada pelas pessoas. Acho isso muito interessante.

Tenho de fazer esta pergunta: os retiros são uma daquelas coisas que é ótimo organizar, mas obviamente não podemos fazê-lo sempre, certo? Depende do orçamento, mas imaginemos um mundo ideal em que são realizados de forma eficaz e eficiente. Na sua perspetiva, qual é a duração certa para um retiro?

Jared Kleinert: Empresas diferentes têm ritmos diferentes para os seus retiros. Depende da fase em que se encontram, da dimensão e do desempenho da empresa. Temos cerca de 20 pessoas, ou 25, dependendo da forma como contamos o número de trabalhadores. Organizamos um retiro trimestral para a equipa executiva e dois retiros gerais por ano com toda a empresa.

É uma frequência considerável. Quando se chega às 100 pessoas, temos visto empresas organizarem algum tipo de reunião de lançamento de vendas ou de marketing e entrada no mercado. Penso que o retiro trimestral da equipa executiva ou da equipa de liderança sénior tem um retorno do investimento muito elevado. Todas as empresas deveriam fazê-lo, independentemente da dimensão.

Depois, cada departamento pode organizar entre um e três retiros adicionais, além de pelo menos uma reunião geral por ano. Assim, um trabalhador de uma empresa remota por princípio ou híbrida pode participar em dois a quatro retiros por ano, com diferentes formatos e dimensões.

Pode fazer parte da equipa de vendas e participar numa reunião de lançamento de vendas. Se tiver bons resultados, talvez participe no clube do presidente e faça uma viagem para esse efeito. Depois, pode existir outro retiro de vendas e uma reunião geral. Assim, poderá participar em três ou quatro eventos por ano.

As equipas de produto e engenharia talvez prefiram ter muito tempo para trabalho profundo. Nesse caso, podem participar apenas na reunião geral ou organizar um retiro adicional durante o ano para alinhar os objetivos a meio do ano.

A tendência que se está a consolidar é preparar todas as pessoas da empresa para participarem em dois a quatro retiros por ano. Foi algo que a Airbnb anunciou durante a pandemia, quando disse que seria uma empresa totalmente remota: quem trabalhasse na empresa poderia esperar participar num retiro trimestral.

A Dropbox tem uma espécie de regra 90/10, segundo a qual cerca de 10% do tempo de trabalho pode ser passado presencialmente e 90% remotamente. Isso corresponde a cerca de 25 dias em retiros empresariais. Talvez sejam quatro vezes por ano, durante três a cinco dias, e talvez seja um tipo diferente de retiro, mais focado em reunir as pessoas e realizar muito trabalho profundo, mas também em estar com os colegas, jantar fora e conviver.

Mais uma vez, cada organização terá necessidades diferentes. Quanto mais distribuída for a empresa, mais difícil poderá ser reunir toda a gente, mas continua a valer a pena fazê-lo pelo menos uma vez por ano para a reunião geral. Depois, esperemos, mais uma a três vezes por pessoa.

David Rice: Interessante. Antes de terminarmos, quero dar-lhe a oportunidade de dizer às pessoas onde o podem encontrar. Gosto sempre de dar aos nossos convidados a oportunidade de dizer como podem estabelecer contacto e saber mais sobre o que estão a fazer.

Jared Kleinert: Pode visitar offsite.com e criar uma conta gratuita. Funciona como o Airbnb: pode pesquisar milhares de espaços ou fornecedores selecionados para retiros, incluindo fotógrafos, videógrafos, fornecedores de brindes, fornecedores de viagens, entre outros.

Pode falar diretamente com eles e poupar muito dinheiro e tempo. Também prestamos serviços de planeamento completo de retiros e já fizemos isso para centenas de empresas em todo o mundo. Pode enviar-me um e-mail para jared@offsite.com a qualquer momento. Terei todo o gosto em oferecer-lhe um desconto se mencionar o programa. Entre em contacto se tiver alguma pergunta. Terei todo o gosto em ajudar.

David Rice: A segunda coisa é que temos uma tradição neste podcast. Gosto sempre de dar ao meu convidado a oportunidade de me fazer uma pergunta, por isso passo-lhe a palavra. Pergunte-me o que quiser.

Jared Kleinert: Acha que os extraterrestres são reais ou não?

David Rice: Adoro. Toda a gente faz sempre uma pergunta relacionada com o tema. Gosto muito desta. É uma pergunta excelente.

Sim, acredito que existam, mas penso que provavelmente não serão aquilo que imaginamos. O que definimos como extraterrestre? Aposto que existe uma bactéria noutro planeta que é comunitária ou algo do género.

Jared Kleinert: Acha que existe outra criatura semelhante aos seres humanos?

David Rice: Não sei. Talvez, não sei. Não me parece. Talvez numa galáxia completamente diferente, porque quem sabe o que existe por aí. Mas nesta, não. Penso que provavelmente não terá o nosso aspeto nem se comportará como nós, ou pelo menos espero que não. Estou a brincar.

Mas é uma boa pergunta. Acredito definitivamente que existe alguma outra forma de vida senciente por aí. Tenho a certeza.

Jared Kleinert: Muito bem.

David Rice: Obrigado por participar no programa de hoje. Agradeço muito o tempo que nos dedicou.

Jared Kleinert: Obrigado pelo seu tempo. Foi um prazer.

David Rice: Caros ouvintes, se ainda não o fizeram, não se esqueçam de visitar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Subscrevam a newsletter e recebam todo este conteúdo diretamente na vossa caixa de entrada.

Até à próxima. Comecem a planear esse retiro empresarial. Não convidem os extraterrestres.