Para além da astrologia empresarial: a ciência e a estratégia das avaliações de personalidade no recrutamento

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Jason Hreha: O problema é que muitos destes testes são simplesmente mal concebidos do ponto de vista psicométrico e, além disso, baseiam-se desde logo em ciência deficiente. Esse é o problema de muitas destas avaliações: muitas das avaliações disponíveis têm problemas de fiabilidade e também problemas de validade preditiva. Algumas destas avaliações podem ser bastante fiáveis, mas, se estiverem a medir de forma fiável algo que não é relevante ou que não prevê nada de útil, qual é a importância?

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. O meu convidado de hoje é Jason Hreha. É o fundador e director executivo da Persona. Vamos falar sobre avaliações de personalidade e ciência comportamental no recrutamento.

Jason, bem-vindo!

Jason Hreha: Obrigado. Sim, obrigado pelo convite.

David Rice: Vamos começar por uma perspectiva abrangente. Gostava de conhecer a sua opinião sobre a razão pela qual estas ferramentas são utilizadas e sobre os pontos em que tendem a falhar ou a ser bem-sucedidas. Qual é, na realidade, o problema que estamos a tentar resolver com as avaliações de personalidade no local de trabalho e no processo de recrutamento?

Jason Hreha: No local de trabalho e no processo de recrutamento, estamos a falar de dois domínios ou problemas diferentes. No processo de recrutamento, estamos simplesmente a tentar obter uma avaliação honesta e exacta da forma como uma pessoa se comportará e desempenhará as suas funções ao longo do tempo. O grande problema é que muitos métodos de recrutamento não são assim tão fiáveis.

Por exemplo, se nos sentarmos simplesmente a entrevistar alguém, se tivermos apenas uma conversa geral, é muito difícil obter uma visão completa dessa pessoa e da forma como irá reagir ou comportar-se em várias circunstâncias, uma vez que só temos 30 minutos ou uma hora e meia para falar com ela.

Além disso, em geral, as pessoas não estruturam as suas entrevistas. Tendem simplesmente a ter uma conversa geral. E, se for esse o caso, também é difícil comparar candidatos, porque, se fizermos um conjunto de perguntas a uma pessoa e outro conjunto de perguntas a outra, é mentalmente difícil dizer: está bem, quem é melhor?

Quem respondeu melhor a estas perguntas? O que as avaliações de personalidade fazem é proporcionar uma compreensão abrangente de uma pessoa no processo de recrutamento e permitir comparações muito eficazes. No local de trabalho, diria que o objectivo é semelhante, no sentido de se pretender obter uma compreensão exacta ou abrangente de uma pessoa, mas o caso de utilização é diferente, certo?

Pode ser para ajudar uma pessoa a adquirir uma maior autoconsciência, para que possa trabalhar os seus pontos fracos ou desenvolver os seus pontos fortes. Ou, se estiver a formar uma nova equipa dentro da sua organização e quiser uma combinação de personalidades diferentes, de modo a ter uma equipa muito equilibrada, também pode utilizar avaliações de personalidade para esse fim.

Assim, diferentes casos de utilização e diferentes necessidades, mas o objectivo central das avaliações de personalidade é: quero obter uma compreensão exacta do conjunto abrangente de predisposições comportamentais e emocionais desta pessoa.

David Rice: Quando conversámos antes disto, mencionei uma expressão que, por vezes, gosto de utilizar. Não sei, as pessoas usam-na por alguma razão e faz-me sorrir.

Quando descrevem estas avaliações, muitas vezes chamam-lhes astrologia empresarial, certo? E, durante a nossa conversa, disse que muitas das avaliações disponíveis não são realmente melhores do que a astrologia. É verdade. Gostava de saber o que determina a validade científica de um teste e o que devem os responsáveis de recursos humanos procurar quando analisam estas ferramentas?

Jason Hreha: O problema de muitas destas avaliações é que foram desenvolvidas há muito tempo e estão simplesmente desactualizadas. Esse é um problema. Outro problema é que muitas foram criadas porque alguém teve, em determinado momento, uma ideia ou teoria sobre o comportamento ou o desempenho humano e criou um teste para tentar medir essa teoria pessoal, essa teoria de gabinete.

O problema é que muitas dessas teorias estavam incorrectas desde o início. É a ideia de entra lixo, sai lixo: se tivermos uma teoria incorrecta sobre a natureza ou o comportamento humanos, ou uma teoria desactualizada, não importa se conseguimos medi-la de forma exacta e fiável. Se a teoria em que tudo se baseia não for válida, isso deixa de ter importância.

Diria que, de um modo geral, muitos destes testes são simplesmente mal construídos do ponto de vista psicométrico e também se baseiam desde logo em ciência e teorias deficientes, como referi.

Quando se lida com uma avaliação de personalidade, há duas variáveis fundamentais que se devem ter em mente: a fiabilidade e a validade preditiva. A fiabilidade significa que uma pessoa faz o teste hoje e volta a fazê-lo dentro de uma semana, um mês, seis meses ou um ano. Os resultados são aproximadamente iguais? Não variam muito?

A segunda questão a que se deve prestar atenção é a validade preditiva: os resultados prevêem efectivamente coisas que são importantes no mundo real? Esse é o problema de muitas destas avaliações: têm problemas de fiabilidade e também de validade preditiva.

Algumas avaliações podem ser bastante fiáveis, mas, mais uma vez, se estivermos a medir de forma fiável algo que não é relevante ou que não prevê nada de útil, qual é a importância? Essas são as duas variáveis que se devem analisar sempre que se avalia um teste.

Deve procurar-se a investigação associada à avaliação, o respectivo documento técnico e verificar se é fiável. Quais são as estatísticas de fiabilidade? E, relativamente à validade preditiva, o que fizeram os responsáveis pelo teste para demonstrar que os resultados irão prever com exactidão o comportamento ou o resultado de uma pessoa no futuro?

Na maioria dos aspectos, estes testes não são muito bons relativamente a estas duas variáveis. Por exemplo, o Myers-Briggs não é assim tão fiável e não prevê resultados de forma particularmente consistente. Existe muita investigação sobre o assunto. O grande problema é que as pessoas mudam frequentemente de tipo.

Uma pessoa pode, por exemplo, ser classificada como ENTP numa versão do teste ou na primeira vez que o faz e, ao repeti-lo, passar de extrovertida para introvertida, ou mudar noutra dimensão. Isso constitui um problema.

Pode pedir-se às pessoas que façam um teste destes para tentar obter alguma autoconsciência, porque é divertido, porque é um bom exercício de formação de equipas ou porque pode estimular conversas interessantes. Mas não tomaria decisões sérias com base nessa informação.

David Rice: É quase como se tivessem visto que as pessoas gostam de fazer aqueles testes do BuzzFeed — que borboleta ou espécie de animal são — e pensado: será que podemos aplicar isto ao local de trabalho? Concordo. Existe uma questão relacionada com aquilo que se está a medir e com a sua relevância. Com base nisso, quanta importância deve um responsável de recrutamento atribuir ao resultado de um teste de personalidade?

Jason Hreha: A personalidade, por si só, é bastante importante. Não é o factor mais importante, mas é bastante relevante. Se tivesse de arriscar uma percentagem, diria que deveria representar cerca de 25% do peso das decisões de recrutamento.

A outra variável mais importante é a capacidade cognitiva da pessoa. É geralmente inteligente? Aprende coisas novas rapidamente? É boa a resolver problemas que nunca viu antes? Diria que esse é o factor mais importante, porque, se pensarmos no que é o trabalho, independentemente da função, somos confrontados com problemas e desafios, muitos dos quais nunca vimos. Temos de perceber o que está a acontecer e resolver a situação com exactidão.

Isso corresponde à capacidade intelectual ou de aprendizagem. Depois disso, colocaria a personalidade. Em seguida, consideraria factores como gostar da pessoa e dar-se bem com ela. Terão de trabalhar juntos todos os dias, por isso é importante alguém que se enquadre bem consigo e com o resto da equipa, para que todos gostem de trabalhar em conjunto.

David Rice: Uma das coisas que também considero interessantes é que falo com muitas pessoas que trabalham em recrutamento, particularmente no sector tecnológico. Actualmente, muitos processos de entrevista estão inchados. É uma espécie de processo de recrutamento colaborativo. Um dos grandes desafios é comparar candidatos entre entrevistas, porque podem interagir muito bem com uma pessoa e não com outra, ou talvez estivessem simplesmente a ter um dia mau.

Como é que as ferramentas psicométricas ajudam a resolver parte desse problema? Entre diferentes entrevistas, a forma como alguém responde pode variar.

Jason Hreha: Depende realmente da organização, dos objectivos e do fluxo de candidatos.

Na nossa empresa, recebemos mais de cem mil candidaturas por mês. Não podemos ter um recrutador a falar com todas as pessoas, porque precisaríamos de uma equipa de recrutamento enorme. Por isso, utilizamos este tipo de testes desde o início para tentar perceber se a pessoa seria adequada para a função, não apenas se teria um bom desempenho, mas também se iria gostar dela e considerá-la significativa.

Se receber um volume enorme de candidaturas, pode colocar estes testes mais perto do início do processo. Se não receber tantas candidaturas — por exemplo, para uma posição de liderança ou quando tem apenas 10, 15 ou 20 candidatos sérios — pode incorporá-los mais tarde.

Pode falar com todos, analisar os currículos e obter referências. Se ficar indeciso entre duas ou três pessoas e precisar de um critério de desempate, é nessa altura que pode utilizar estas avaliações para compreender de forma mais exacta, rica e profunda como pensam, o que gostam de fazer e se a função seria adequada para elas.

David Rice: Parece que acrescenta uma camada de estrutura e consistência.

Jason Hreha: Exactamente. Esse é o principal problema dos processos de recrutamento em geral: tendem a ser muito inconsistentes, o que dificulta a comparação. As entrevistas estruturadas são significativamente melhores do que as entrevistas não estruturadas.

O ideal é decidir que perguntas devem ser feitas para determinada função e colocá-las exactamente da mesma forma a todos os candidatos. Assim, é possível comparar as respostas e avaliar qual das pessoas deu a resposta mais completa e demonstrou maior domínio.

Os testes levam essa avaliação estruturada ao extremo. Com um teste de resolução de problemas ou de capacidade cognitiva, obtém-se um número e compara-se um número com outro. Nas avaliações de personalidade, obtêm-se vários números e é a combinação e a relação específica entre eles que importa. Ainda assim, é mais fácil comparar esses resultados do que dez respostas diferentes de dois minutos.

David Rice: Mencionou posições de liderança e sei que está a desenvolver uma nova avaliação de personalidade centrada na liderança. Que padrões do mundo real tem observado? O que é que os testes actuais fazem mal relativamente às capacidades de liderança e que lacunas está a tentar resolver?

Jason Hreha: Ao longo da minha carreira, não encontrei muitos testes bons centrados especificamente na liderança. Este tem sido um projecto pessoal meu no último ano. Tenho procurado compreender os diferentes tipos de líderes, o que torna alguém um grande líder e como medir e prever isso.

A razão pela qual iniciei este projecto é o facto de eu próprio ser líder e querer compreender como medir a minha capacidade de liderança, bem como os meus pontos fortes e fracos, para poder melhorar globalmente.

Ao longo dos anos, trabalhei em grandes empresas e em empresas emergentes e observei diferentes tipos de grandes líderes. O que percebi é que existem tipos de liderança muito diferentes. Uma pessoa que teria um desempenho excelente no Walmart poderia não ser adequada para uma empresa emergente de quatro pessoas, numa garagem em São Francisco, a criar uma tecnologia ou um produto totalmente novo.

Penso que podemos colocar os líderes em dois grandes grupos, embora seja mais correcto falar de um espectro: liderança transformacional e liderança operacional.

Um líder operacional entra numa organização existente, com processos existentes e um produto adequado ao mercado. O objectivo é gerir tudo muito bem, fazer crescer a organização e melhorar as operações. É como pegar numa máquina já existente, garantir que não avaria e fazê-la funcionar cada vez melhor.

O outro tipo é o líder transformacional. É alguém semelhante a Steve Jobs, que entra numa organização existente e diz: agora vamos construir computadores, um smartphone ou um telefone que se liga à Internet. Essas pessoas revolucionam organizações, criam novas linhas de produtos e desenvolvem coisas completamente novas.

Um fundador de uma empresa emergente também é um exemplo. É alguém que diz: nada existe aqui hoje; quero construir uma organização, um produto e tudo o resto de raiz.

Para ser um líder transformacional, é necessário sentir-se mais confortável com o caos, a desorganização e a incerteza. É preciso ser mais criativo e visionário. No caso de um líder operacional, é importante ser organizado, compreender sistemas e perceber como se articulam. Também é necessário compreender a cultura existente, integrar-se nela e dar-lhe o exemplo.

Estou a tentar compreender, com base na literatura académica e em estudos próprios, como identificar e medir as tendências ou pontuações de uma pessoa em cada uma destas áreas. O objectivo final é ajudar as empresas a avaliar potenciais executivos e pessoas fundamentais para funções importantes.

Se uma empresa estiver a criar uma nova divisão ou linha de negócio, pode precisar de alguém com capacidade de liderança operacional, mas que seja sobretudo um líder transformacional. Quero ajudar as empresas a tomar estas decisões importantes e a reduzir o risco do componente de personalidade no recrutamento.

David Rice: Tenho de perguntar, porque a inteligência artificial está presente em tudo. Onde se enquadra? Estamos perto de um futuro em que poderemos automatizar o recrutamento através da psicometria e da capacidade da inteligência artificial para compreender tudo isto?

Jason Hreha: Penso que a psicometria e a inteligência artificial são fundamentalmente diferentes. A inteligência artificial é mais probabilística: se fizermos a mesma pergunta três vezes, obteremos três respostas ligeiramente diferentes.

A comparação entre pessoas é uma das principais vantagens de um teste psicométrico, porque os candidatos fazem essencialmente o mesmo teste padronizado ou semipadronizado. Assim, é fácil comparar respostas e determinar quem se adequa melhor.

Com a inteligência artificial, essa capacidade de comparação é reduzida, porque a resposta varia ligeiramente de cada vez. Por isso, acredito que a psicometria e este tipo de testes continuarão a ser utilizados nos próximos anos. A inteligência artificial pode complementá-los ou acrescentar uma camada de análise, mas não creio que os substitua.

David Rice: O que é que as empresas mais frequentemente fazem mal quando tentam aplicar princípios da ciência comportamental a discussões sobre talento? Se tivesse de fazer uma crítica prática, qual seria?

Jason Hreha: O principal problema que observei ao longo da minha carreira é que as pessoas não fazem um bom trabalho a pensar sobre o comportamento e a defini-lo com clareza.

Por exemplo, uma empresa pode dizer que precisa de um líder com experiência em engenharia ou produção. Isso é demasiado genérico. É necessário ser tão específico quanto possível relativamente ao comportamento.

O que é que essa pessoa terá de fazer? Talvez tenha de recrutar uma equipa de 10, 20, 30, 40 ou 50 pessoas. Talvez tenha de desenhar os planos para uma nova fábrica ou para um novo produto e liderar todo esse processo.

Deve construir-se um perfil detalhado de todas as actividades e comportamentos que essa pessoa teria de demonstrar se começasse amanhã e executasse tudo na perfeição. Só depois de compreender claramente essas actividades e comportamentos é possível decidir o que perguntar, o que perguntar às referências e que capacidades ou competências são necessárias.

Se for aplicada uma avaliação de personalidade, é possível procurar características relacionadas com as exigências da função. Se uma pessoa tiver de recrutar uma divisão inteira, mas indicar que não gosta de contacto social, poderá não ser a escolha adequada. Se a função não exigir esse tipo de recrutamento, talvez essa característica seja menos relevante.

O fundamental é ter uma ideia extremamente clara do que se procura. A forma mais útil de o fazer é pensar nas actividades diárias, nas responsabilidades e nos objectivos da pessoa ao nível comportamental. A partir daí, pode construir-se o processo de avaliação adequado e identificar a pessoa certa.

David Rice: Antes de terminarmos, há algumas coisas que gosto sempre de fazer. Primeiro, quero dar-lhe a oportunidade de divulgar aquilo que entender: algo em que esteja a trabalhar, onde o podemos encontrar ou como podemos saber mais sobre o seu trabalho.

Jason Hreha: Tenho uma empresa chamada Persona. Somos uma empresa de recrutamento e contratação e fazemos um trabalho muito rigoroso de avaliação de talento, encontrando os melhores profissionais para funções não técnicas em todo o mundo.

Concentramos-nos em funções remotas não técnicas. Trabalhamos com muitas empresas tecnológicas e ajudamo-las a encontrar gestores de projectos, assistentes administrativos, assistentes executivos, entre outros. Se estiver à procura de profissionais para essas funções, poderemos ser uma boa opção.

Também escrevo no meu site, thebehavioralscientist.com. Publico regularmente sobre estes temas. Se tiver interesse, pode seguir-me no LinkedIn. O meu nome é Jason Hreha — o apelido escreve-se H-R-E-H-A. É um nome checoslovaco invulgar.

David Rice: Gosto muito. A última coisa que fazemos em cada episódio é dar a cada convidado a oportunidade de me fazer uma pergunta. Esteja à vontade.

Jason Hreha: Tendo em conta a nossa conversa, gostava de saber quais são os seus testes preferidos e como os utiliza, uma vez que criou um motor de recomendação de testes de personalidade.

David Rice: Não os utilizei extensivamente. Criei o questionário para pegar naquilo que aprendia com especialistas e transmitir essa informação ao público, mas também para aprender, porque havia muitos testes sobre os quais sabia pouco.

Conhecia o Eneagrama e o Myers-Briggs, porque fui obrigado a fazê-los em diferentes momentos. Também ouvi falar do OCEAN e do Kolbe. Tenho aprendido mais sobre estes testes, sobre aquilo que determina a sua eficácia e sobre as situações em que podem ser úteis.

Tem sido fascinante conhecer as diferentes perspectivas e perceber como devem ser utilizados, porque não existe uma resposta padrão. Algumas pessoas são muito cépticas e outras acreditam bastante neles. Estou interessado em saber o que as pessoas pensam quando fazem este questionário e se ficam a conhecer algo que desconheciam ou descobrem um teste mais eficaz do que os que utilizavam anteriormente.

Jason Hreha: Faz sentido. Está bem, é uma boa resposta.

David Rice: Obrigado por ter vindo. Apreciei muito a conversa.

Jason Hreha: Foi um prazer falar sobre o tema. Fico contente por ter podido contribuir.

David Rice: Ouvintes, se ainda não o fizeram, acedam a peoplemanagingpeople.com/subscribe e subscrevam a newsletter.

Se ainda não o fizeram, consultem também o Questionário de Avaliação de Personalidade. Respondam rapidamente e digam-nos o que pensam sobre a utilização actual de avaliações de personalidade. Não recolho informações privadas nem partilharei a vossa história com todo o público. Quero apenas conhecer, de forma geral, a vossa opinião sobre a eficácia destes testes no processo de recrutamento e saber se os utilizam.

Façam o questionário, descubram qual poderá ser o mais adequado para vocês e digam-me se acertámos ou não.

Até à próxima e aproveitem o Verão.