Porque a sua estratégia de IA precisa dos RH desde o primeiro dia

David Rice: Sabe aquele momento embaraçoso em que percebe que não fazia ideia do que o seu colega faz? Bem, o Tim Fisher teve esse momento recentemente, mas com todos vocês nos RH. É o responsável pela IA na Black & White Zebra, a nossa empresa-mãe aqui na People Managing People, e passou anos na Leadership Worlds a trabalhar em estreita colaboração com profissionais de RH. Mas, tal como tantas outras pessoas, pensava que o trabalho era essencialmente ser a polícia do cumprimento das regras.

E, ao analisar os desafios que os RH enfrentam com a IA, percebeu que esta é a única função, na maioria das organizações, que compreende verdadeiramente a dimensão da mudança humana em larga escala. E, neste momento, as organizações estão a tratar a IA como uma implementação tecnológica, quando, na realidade, é o maior desafio organizacional desde a Revolução Industrial.

Quando olha para a diferença entre aquilo que se está a pedir aos RH para fazerem com a IA e aquilo para que estão realmente preparados, a resposta é bastante simples. É um abismo. Hoje vamos abordar porque é que a coisa mais importante que pode fazer agora é aproximar muito mais os líderes de RH e de tecnologia, como a IA está a funcionar como uma força impulsionadora para finalmente perguntar: porque fazemos isto desta forma?

A lacuna de autoridade que está a ser disfarçada de um problema de preparação e porque as transformações bem-sucedidas serão mais lentas do que o seu CEO gostaria e envolverão os RH desde o primeiro dia.

Eu sou o David Rice. Isto é People Managing People. E se a sua organização ainda pensa que o trabalho dos RH é fazer com que as pessoas deixem de se queixar do mandato de IA, esta conversa com o meu colega Tim vai pôr tudo isso em causa. Portanto, vamos começar.

Muito bem. Tim, bem-vindo.

Tim Fisher: Muito obrigado.

David Rice: Sabe, entrou como alguém de fora dos RH, e gosto muito deste ponto de vista porque, tecnicamente, também sou alguém de fora dos RH, certo? Portanto, talvez seja um pouco tendencioso, mas acho que é uma perspetiva valiosa. Gostaria de saber o que mais o surpreendeu na realidade dos RH, em comparação com algumas das ideias que tinha quando chegou?

Tim Fisher: Acho que eram todas ideias preconcebidas. Penso que é justo dizê-lo. É engraçado: no meu cargo, sobre o qual talvez falemos um pouco, passo muito tempo com diferentes áreas da organização, mais ou menos como num contexto de consultoria.

Por isso, entro em todas as conversas e organizações com uma certa ingenuidade, mas tenho de dizer isto: olhando para trás, é muito embaraçoso. Ao pensar nisso, dizer isto em voz alta a si é, sabe, havia esta ideia de que todos os RH eram aquilo que agora sei que se chama RH de conformidade, como se fossem os pais no trabalho.

É como o Big Brother, as pessoas que controlam tudo e a quem se denunciam coisas. Mas, surpresa, é muito mais do que isso, muito mais importante e muito mais valioso para a empresa. E é embaraçoso porque ocupo cargos de liderança há muito tempo e trabalhei muito próximo de pessoas cujo trabalho claramente não compreendia de todo.

Por isso, sim, foi uma grande mudança.

David Rice: Não é invulgar. Os profissionais de RH ouvem isso constantemente. Mas penso que, durante muito tempo, existiu esta narrativa de que, sobretudo quando comecei a acompanhar o tema, há cerca de cinco anos, os RH eram subvalorizados. E penso que o que vi este ano é que, mais do que subvalorizados, são mal valorizados.

Provavelmente essa é uma expressão melhor. Sim, como disse. A ideia é que são a polícia da conformidade, mas a realidade é que são as únicas pessoas na maioria das organizações que compreendem a dimensão da mudança humana em larga escala, a dimensão desse desafio. E penso que este ano vimos, mais do que nunca, que o desafio associado à IA é um desafio humano.

Tim Fisher: É mesmo. Sem dúvida.

David Rice: Quais são, na sua opinião, algumas das áreas em que as organizações estão a fazer as coisas mal neste momento em termos de transformação com IA?

Tim Fisher: É justo dizer tudo?

David Rice: Sim, é justo.

Tim Fisher: Há muitos aspetos em que estão a fazer as coisas mal. Como disse de forma muito direta, este é um desafio humano.

Muitas organizações continuam a ver a IA como uma implementação técnica e, embora haja partes disso que sejam verdadeiras, a realidade é que esta é a maior mudança organizacional desde a Revolução Industrial. Não está a ser tratada dessa forma, nem está a ser conduzida dessa forma, nem sequer está a ser pensada dessa forma.

E eu não teria dito isto há alguns anos, mas os líderes de RH são as pessoas que têm de ajudar a fazer tudo isto acontecer. Por isso, acho que o primeiro erro é não perceber que isto é quase totalmente sobre pessoas e, em segundo lugar, não perceber a importância que a organização de recursos humanos tem de ter para ajudar a concretizá-lo.

David Rice: Estou curioso, porque agora tem observado um pouco os RH e visto alguns dos desafios. Fomos à conferência da Gartner em Orlando e falámos com não sei quantas pessoas. E penso que uma das coisas que ambos percebemos foi que toda a gente está em fases muito diferentes.

Depende do setor, depende da maturidade da organização e depende da predisposição geral. Mas tenho curiosidade sobre isto: quando pensa na diferença entre aquilo que está a ser pedido aos RH para fazerem com a IA e aquilo para que estão efetivamente preparados, como descreveria essa diferença?

Tim Fisher: É um abismo. É algo complexo, certo? Cada organização está numa posição diferente. Algumas organizações têm líderes de RH que passam tempo com os responsáveis de topo, que compreendem profundamente o negócio e que estão muito próximos dos diretores de tecnologia ou de informação. A maioria das organizações não está nessa situação. E, como disse, tudo isto é gestão da mudança disfarçada de implementação tecnológica.

Penso que isto é muito básico, mas ouvimos o mesmo na Gartner: a coisa mais importante que qualquer pessoa pode fazer agora é aproximar muito, muito mais os líderes de RH dos líderes de tecnologia. Penso que essa é a lacuna mais visível neste momento. Muitas coisas maravilhosas resultariam daí quase automaticamente, simplesmente através da construção dessa relação.

Mas é algo que vejo constantemente. E, claro, com base em tudo o que ouvimos e nas pessoas com quem falámos, não creio que isso surpreendesse ninguém.

David Rice: É interessante. Estava a pensar nisto mais cedo e, sabe, uma das coisas que aconteceu foi termos tido durante muito tempo esta narrativa sobre os RH conquistarem o seu lugar à mesa, e depois pareceu que isso acabou por acontecer.

Agora estão a ser chamados, penso eu, para este desafio. Mas aquilo que receio que aconteça é que não seja uma lacuna de competências, mas sim uma lacuna de autoridade. E que isso seja disfarçado de um problema de preparação. Os líderes de RH são convidados a liderar uma transformação enorme como esta, mas não lhes é dado o poder efetivo para a liderar.

São envolvidos depois de ser selecionado um fornecedor ou definida uma estratégia, e depois de decidido o calendário de implementação, mas não estavam na sala quando essas decisões foram tomadas. E dizem-lhes: está bem, têm de gerir a parte humana disto. Bem, isso é apenas trabalho de limpeza. Não é liderança.

Percebe o que quero dizer? Não estar na conversa central é importante. Penso que os RH estão preparados para gerir esta mudança humana de grandes dimensões. De muitas formas, é literalmente o trabalho deles. Mas as organizações tratam-nos como se estivessem preparados apenas para gerir a administração da conformidade, como falámos no início.

Certo? E cria-se esta dinâmica estranha em que a liderança organizacional diz: precisamos que os RH liderem a nossa transformação com IA. Mas, na realidade, querem dizer: precisamos que façam com que as pessoas parem de se queixar do facto de termos imposto a utilização de IA para isto e aquilo.

Ou de que não podem utilizá-la para determinadas coisas. Não me parece uma utilização valiosa do tempo dos RH.

Tim Fisher: Concordo completamente. E penso que, nos RH, mais uma vez, com todas as minhas descobertas sobre esta área da organização, a IA poderá funcionar mais como uma força impulsionadora do que como um objetivo em si mesmo, pelo menos num futuro muito próximo.

O que quero dizer é que, fora dos RH, falo constantemente sobre isto: as organizações fazem aquilo que fazem e aquilo que fazem há muito tempo. Talvez vejamos mudanças sísmicas no mercado algumas vezes por geração, ou, quando éramos crianças, talvez uma vez por geração, e todas essas grandes mudanças.

Por isso, pela primeira vez, a IA está a obrigar as organizações a perguntarem a si próprias: porque fazemos algo da forma como fazemos? Será sequer a melhor maneira de o fazer? São perguntas que poderiam ter feito muito antes de surgirem os modelos de linguagem de grande escala ou de a IA fazer parte da conversa.

É saudável olhar para dentro e perguntar: estamos a fazer as coisas da forma certa? São as mais eficientes? Na maioria das vezes, uma empresa é comprada e vendida algumas vezes antes de uma consultora de gestão entrar e fazer grandes alterações.

A IA tem sido essa força impulsionadora. E penso que, no mundo dos RH, vai obrigar as organizações a ter aquele momento de compreensão repentina em que percebem que provavelmente devíamos envolver, logo no início das conversas, as pessoas que trabalham com o nosso recurso mais valioso, em vez de as chamarmos apenas para fazer o trabalho de limpeza, como disse.

David Rice: Tenho curiosidade: quais são alguns dos maiores desafios de implementação que vê? Refiro-me à parte pouco glamorosa que não aparece nos estudos de caso.

Tim Fisher: Tudo é pouco glamoroso. Um dos grandes desafios que vejo, mas de que não ouço falar quase o suficiente, é o tipo diferente de relação de trabalho entre os construtores — vou chamar-lhes assim —, as pessoas que automatizam coisas, que tradicionalmente eram apenas os programadores, mas, como ambos sabemos, e como sabem muitos dos líderes de RH com quem falámos, as pessoas conseguem construir coisas por si próprias ou interagir com a tecnologia de novas formas graças aos modelos de linguagem.

É a relação entre essas pessoas e as pessoas que efetivamente desempenham os trabalhos. Essa relação normalmente não existe. Trabalhei numa organização muito grande, com cerca de 4000 pessoas, grandes áreas verticais, enormes departamentos de engenharia, produto, recursos humanos e editorial.

Quando um site precisa de algo diferente, por exemplo, uma alteração de design ou o lançamento de uma funcionalidade, talvez a equipa editorial diga que precisa de algo feito, e depois segue-se uma longa cadeia de operações até um engenheiro receber um pedido para fazer alguma coisa.

Essas pessoas nunca falam umas com as outras. Existe uma grande separação entre quem constrói algo e quem utiliza a ferramenta ou fornece informação para ela. Agora temos engenheiros a automatizar tarefas e, na prática, a ensinar uma IA a fazer um trabalho que eles não sabem fazer, porque não são as pessoas que o executam.

Os utilizadores ou as pessoas que participam no sistema normalmente não são os engenheiros. São as pessoas que fazem o trabalho pesado nos bastidores. Essas pessoas têm de estar muito, muito mais próximas.

Não é muito diferente da conversa que acabámos de ter do ponto de vista da liderança, em que falámos de os líderes de RH chegarem demasiado tarde, quando todas as decisões já foram tomadas. No terreno, é exatamente a mesma coisa.

Temos engenheiros a receber instruções da empresa para automatizar algo. Mas, num mundo com IA, isso significa ensinar uma IA a fazer um trabalho que eles não sabem fazer. O que acontece é que as pessoas que sabem efetivamente fazer o trabalho só entram demasiado tarde, e o trabalho não é feito corretamente.

É uma situação muito pouco apelativa, complicada e confusa, sobre a qual não se fala o suficiente. Toda a forma como construímos produtos, gerimos projetos e fazemos todas as coisas que qualquer empresa no mundo faz tem de mudar fundamentalmente por causa destas ferramentas que tratamos como se fossem pequenas pessoas robóticas, mas que continuamos, de alguma forma, a programar como programas de software tradicionais.

E isso não vai funcionar. Esse é um grande desafio. Outro, e já usámos esta palavra mil vezes, é a mudança. As pessoas detestam mudanças. Mesmo um sistema de agentes de IA muito bem concebido, que se integre perfeitamente num fluxo de trabalho digital, não será adotado. As pessoas não o utilizarão se não resolvermos várias questões.

A equipa esteve envolvida desde o início? As pessoas estão a ser formadas para o utilizar? Existe um canal de feedback? Como digo a um agente que não está a fazer corretamente o seu trabalho? Estão envolvidas as pessoas certas? Ouvimos constantemente a expressão “pessoas no circuito”. São as pessoas certas, nos lugares certos, neste novo fluxo de trabalho?

Muitas vezes não são. Está a ser acrescentado trabalho administrativo à volta do ponto onde a IA foi introduzida? É necessário interagir com a IA no início do processo ou fazer algo com a informação que ela produz?

Existem todas estas perguntas muito complexas. E muitos líderes continuam a ver a IA como um botão mágico. Dizem: fui ao ChatGPT e ele fez o meu itinerário para a minha viagem a Paris, por isso espero o mesmo tipo de magia internamente. Não funciona assim.

É muito mais difícil do que parece. Portanto, essas são as duas grandes coisas que me vêm à cabeça: a mudança e a relação de trabalho diferente entre quem constrói as coisas nas organizações e quem as utiliza.

David Rice: Sim. Está a mudar a dinâmica de tantas funções diferentes. Estava a pensar num designer de experiência do utilizador ou até num redator de experiência do utilizador. Durante algum tempo, essa era uma função em que se aconselhava ou dizia como algo devia parecer, sentir-se ou ler-se. Agora pode simplesmente construir tudo e depois dizer: pode melhorar isto?

O engenheiro pode receber praticamente um protótipo e apenas ter de o aperfeiçoar e garantir que a parte técnica funciona. Mas isso mudou completamente a dinâmica de grande parte do trabalho. Penso na oportunidade que existe, mas também no fator assustador: essa pessoa devia realmente estar a fazer isso?

Tim Fisher: Todos já trabalhámos com CEOs ou outros líderes e pensámos: lá está ele a brincar aos designers outra vez. Toda a gente tem uma opinião, e agora todos estão capacitados para a demonstrar de uma forma muito mais ampla.

Há dois lados. Não sou designer de forma alguma. Tenho dificuldades até com bonecos de paus. Quando tento explicar uma ideia, estas ferramentas são muito poderosas para mim, porque consigo descrevê-la numa linguagem que compreendo e que sei que o modelo de linguagem compreende.

Depois, um modelo de geração de imagens ou de programação pode desenhar algo ou criar literalmente um protótipo. Isso permite-me comunicar de uma forma que nunca consegui com os meus designers, engenheiros ou equipas de produto.

Mas é um lugar perigoso para algumas pessoas. Se não tivesse disciplina suficiente, isso poderia encorajar-me a levar a organização por um caminho de qualidade inferior, simplesmente porque era fácil mostrar o resultado. É algo a que temos definitivamente de estar atentos.

David Rice: Encontrámos duas coisas em 2025 que tenho curiosidade de ver como vamos abordar em 2026. A primeira é a sabotagem da IA: pessoas que a utilizam deliberadamente de forma deficiente para obter maus resultados e, essencialmente, provar que não funciona.

A outra é a utilização às escondidas, em que as pessoas fazem todo o tipo de coisas que desconhecemos. E penso que a utilização às escondidas não é, por si só, problemática, se as pessoas quiserem desenvolver competências diferentes ou experimentar outra coisa. Mas torna-se um problema quando não estão a fazer de todo aquilo que deveriam.

Estão a colocar informações da empresa em serviços pessoais pelos quais não pagámos, e isso pode tornar-se um problema. Não sei como isto vai evoluir, mas penso que a conversa tem de começar pela confiança: confiamos em si para fazer o seu trabalho e queremos que confie em nós quanto ao facto de continuarmos aqui amanhã. Penso que parte dessa ansiedade está a alimentar tudo isto.

Tim Fisher: Só uma nota rápida. Acho que um responsável pela segurança da informação talvez discordasse da perspetiva de que a utilização às escondidas é aceitável. Há, sem dúvida, algumas considerações, mas são geríveis e não constituem o verdadeiro problema.

A sabotagem e a preocupação… Uso esta expressão constantemente: isto poderia ter sido qualquer tecnologia. Qualquer tecnologia disruptiva de grandes dimensões. É tudo uma força impulsionadora. As organizações vão ter de decidir se seguem o caminho da honestidade e transparência radicais e se vão pensar no que as pessoas farão com o seu tempo antes de falarem sobre aquilo que lhes vão retirar.

Oiço muito poucas conversas sobre isto. Existe uma ideia geral de que toda a gente vai subir de nível e fazer o trabalho que a IA não consegue fazer. Embora isso possa ser verdade, não ouço as organizações falarem disso com frequência. Porque é que não faz parte da conversa desde o início?

Devia fazer. O mundo costumava mover-se tão lentamente que atravessávamos as mudanças quase por acidente. Agora tudo está a avançar demasiado depressa. As organizações têm de agir de forma intencional e ponderada, e infelizmente não vejo muito disso a acontecer.

David Rice: Até os casos de utilização são escolhidos de forma dispersa. Outra coisa que vimos este ano foi muita gente a perseguir ganhos rápidos, métricas de produtividade e eficiência. Isso tornou-se uma espécie de estrela-guia.

Penso que, em 2026, e certamente no final de 2025, muitas pessoas perceberam que isso não justificará o investimento, não será sustentável a longo prazo nem proporcionará tanta diferenciação.

Como podem sair dessa mentalidade e pensar de forma mais abrangente? Quando dizemos “transformação com IA”, soa bem, mas muitas pessoas perguntam: está bem, o que é que isso significa? Como deveriam pensar sobre o assunto?

Tim Fisher: Penso que é possível pensá-lo de duas formas diferentes ao mesmo tempo. A transformação total, repensar literalmente como tudo é feito na empresa, tem de acontecer, porque existe um conjunto revolucionário de ferramentas que não existia quando esses processos foram criados.

Isso é uma abordagem de cima para baixo: como me afasto completamente? Como reconstruiria a empresa de raiz se estas ferramentas estivessem disponíveis hoje? É isso que todas as empresas novas estão a fazer. Mas também é preciso reconhecer que isso não é o mesmo que juntar uma série de ganhos rápidos.

Uma organização tem de pensar a longo prazo e de cima para baixo: como mudamos? Mas também precisa de ser prática, pensar de baixo para cima e perguntar: de que formas podemos utilizar a IA para melhorar rapidamente os processos imperfeitos que temos agora e obter algum retorno desse investimento?

É muito tentador confundir o trabalho de baixo para cima com a transformação total, mas não são a mesma coisa. Pode tapar todos os buracos e substituir todas as peças de um fluxo de trabalho, mas isso não significa que a organização se pareça com aquilo que uma empresa nova está a construir, sem estar limitada por nada do que aconteceu ontem ou pela forma como alguém fez algo na semana passada.

As organizações têm de fazer algo muito complexo: trabalhar numa transformação total, mais lentamente e de forma adequada, e, simultaneamente, tirar o máximo partido possível das oportunidades de curto prazo. Todos sabemos como é fácil viver no presente. É preciso muita disciplina para fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

David Rice: Não entrou nos recursos humanos para controlar folhas de horas ou resolver erros salariais. Mas, quando os seus sistemas não comunicam, fica sobrecarregado. É aqui que entra o Intuit QuickBooks Payroll. O QuickBooks Payroll é a solução de gestão empresarial que liga RH, salários, controlo de tempo e finanças numa única plataforma poderosa. A IA e a automatização tratam do trabalho pesado. Sem silos e sem uma curva de aprendizagem acentuada.

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Outra parte desta questão é a gestão da mudança e a própria tecnologia. Falamos do desafio humano, mas há outro problema relacionado com o alinhamento da liderança. Se não houver um bom alinhamento no topo, não se trata apenas de comunicação; trata-se de compreender como aquilo que estão a fazer contribui para a missão maior.

Se isso não existir em toda a direção e até ao nível seguinte, com os diretores ou gestores, não obterão os resultados pretendidos. A desconexão está relacionada com a estratégia geral de IA ou com a integração nos fluxos de trabalho?

Tim Fisher: Penso que é ambas as coisas. Tenho IA no meu título, mas uma das coisas engraçadas que gosto de dizer é que isso não faz sentido. Vou repetir a expressão: é uma força impulsionadora da mudança. O que todas as organizações têm de descobrir, ou a pergunta a que têm de responder, é: como é a mudança nesta organização?

Quanto conseguimos assumir por unidade de tempo? Qual é o nosso plano para reinventar completamente a empresa? Trata-se de criar uma capacidade de transformação interna constante. É preciso descobrir como fazê-lo sem alterar as descrições de funções de toda a gente a cada sete dias.

Também é preciso fazê-lo de forma a comunicar coerentemente à organização o que se está a fazer e porquê, mesmo quando o CEO está a descobrir tudo ao longo do caminho. Essa é uma dinâmica que nunca existiu antes.

Até a ideia de uma descrição de funções mudou. Continuamos a ver uma descrição de funções, candidatamo-nos a um trabalho e esperamos que esse trabalho seja aquilo que faremos talvez para o resto da vida. Esse mundo já não existe.

Como é que o mundo inteiro se adapta ou começa a sentir-se confortável com o desconforto permanente? Estou sempre a filosofar, mas estes conceitos são reais. É tão complicado porque nunca, na história da humanidade, as pessoas tiveram de passar, durante a sua vida, por rondas de mudança que antes só aconteciam ao longo de gerações.

É uma mudança fundamental no trabalho. E, se continuarmos a tratar os profissionais de RH como cidadãos de segunda classe na organização, a pensar na contratação e retenção da mesma forma que pensávamos há cinco anos e a ver a tecnologia como algo que está num canto do escritório, nada disto vai funcionar. Como passar daqui para ali é ainda muito pouco claro.

David Rice: Uma coisa que percebemos, quanto mais ouvimos as pessoas — em conferências ou seminários — é que ninguém sabe realmente o que está a fazer. Estava a pensar nisto há dias: inventaram a imprensa e, de repente, surgiu uma onda de exploração na literatura, na filosofia e no pensamento humano, porque podíamos comunicar de uma forma completamente diferente.

Estamos perante uma nova onda na forma como vamos processar a informação. A nível pessoal, a forma como processamos informação vai provavelmente mudar drasticamente nos próximos cinco anos, tal como aconteceu quando a internet se tornou normal.

Para mim, serão duas grandes mudanças durante a minha vida. As pessoas que viveram a invenção da imprensa talvez tenham passado por outras mudanças, mas imagino que a vida se movesse muito mais devagar nessa altura. E aquela foi a grande mudança do seu tempo.

É muito stress para a humanidade moderna sentir que todas estas mudanças acontecem de dez em dez anos. Vi a internet, as redes sociais e agora a IA, e ainda nem tenho 45 anos.

Tim Fisher: É muito. A forma mais simples de o dizer é: não estamos preparados para isto. Não fomos feitos para nos adaptarmos a este nível e a esta velocidade, mas temos de descobrir como fazê-lo.

David Rice: Penso que parte da resposta é ficarmos um pouco mais confortáveis com o lado filosófico e existencial. Qual é o nosso propósito? Daqui a dez anos, não é difícil imaginar um mundo em que perguntamos: o que fazemos nós?

Disse anteriormente que as pessoas vão subir de nível. O que sempre me irritou na conversa sobre IA no local de trabalho é dizerem que ela vai libertar as pessoas para fazerem outras coisas. E eu pergunto: que coisas? Ninguém responde. Se vão continuar a dizer isso, alguém terá de me explicar o que significa.

Tim Fisher: Há departamentos e organizações específicos em que é possível imaginar que, se os profissionais de marketing tivessem mais tempo para fazer determinada coisa, em vez de estarem em folhas de cálculo, isso seria extraordinário.

Mas, na maioria das vezes, a resposta não é nada clara. A um nível social, é ainda menos clara. Disse a alguém há alguns meses que não temos tempo para esperar que os filósofos escrevam livros. Temos de ser os filósofos. Temos de descobrir isto enquanto avançamos.

Existe a metáfora de construir e pilotar o avião ao mesmo tempo. Fiquei muito contente quando os geradores de imagens ficaram suficientemente bons para eu criar imagens específicas para diapositivos enquanto fazia apresentações.

Era uma ótima forma de explicar como estávamos a pensar na IA dentro da organização: ninguém está parado com todas as respostas, à espera de telefonar-lhes ou de ler o livro deles. Ninguém tem essas respostas.

Chega uma altura na vida em que percebe que, na maioria dos casos, ninguém tem realmente as mãos no volante e toda a gente está a improvisar. Lembro-me de ter percebido isso na idade adulta, na política, nos negócios e em tudo o resto. Penso que nunca foi tão evidente como agora.

Por mais assustador que seja, também é normal. É um pouco assustador e aceitável ao mesmo tempo.

David Rice: Qual foi o seu maior momento de “não estava à espera disto” em 2025?

Tim Fisher: Fiquei surpreendido com o facto de tantas pessoas utilizarem a IA e fingirem que não o fazem. Vi números segundo os quais mais de metade das pessoas em organizações onde não é permitido utilizá-la a utilizam todos os dias. É uma percentagem muito elevada.

As pessoas usam as suas contas pessoais para trabalhar. Acho interessante existir uma dicotomia entre a forma como falam do medo que a IA lhes provoca e a realidade da frequência com que a utilizam.

É um testemunho da eficácia que pode ter como ferramenta de conhecimento e de como, se for usada corretamente, como parceira, pode ser muito produtiva e não particularmente assustadora.

Pensei que, a esta altura, ou haveria uma enorme reação contra a IA e as organizações a proibiriam, ou que ela estaria muito mais integrada em tudo o que fazemos, talvez de forma mais oficial. Ninguém tem uma bola de cristal, mas fiquei surpreendido com a quantidade de pessoas que a utiliza diariamente e que já a trata como algo indispensável.

Ao mesmo tempo, vemos números sobre o reduzido número de organizações que implementaram casos de utilização verdadeiramente oficiais e permanentes. Mas isso leva-nos novamente ao trabalho transformador de cima para baixo e de baixo para cima.

O trabalho de baixo para cima é muito mais fácil. É muito mais fácil para pessoas que fazem coisas específicas e compreendem profundamente o seu trabalho estabelecerem rapidamente uma ligação: se eu criar esta automatização ou pedir ao ChatGPT que faça isto, o meu trabalho melhora.

Isso acontece muito antes de reinventarmos o marketing da empresa. Essas transformações são mais difíceis.

David Rice: Da minha perspetiva, talvez a maior surpresa tenha sido a diferença entre o discurso e a realidade. Tivemos um episódio do podcast em que alguém escreveu a dizer que um homem encontrou uma forma de utilizar a IA para criar frases de engate para os colegas de trabalho.

Fiquei impressionado com a criatividade: será que alimentava a ferramenta com as conversas do Slack e depois criava frases muito específicas?

Tim Fisher: Vou revirar os olhos e dizer: humanos. Mas, pensando bem, até isso é interessante. Todo o trabalho de IA que acontece sempre que fala com o ChatGPT ocorre numa GPU, uma placa gráfica. Para quem percebe de computadores, é aquilo que faz funcionar os videojogos. As GPUs estão empilhadas numa sala e é isso que executa a IA.

Penso muito nisso porque muita criatividade começa com diversão ou tolice. Quando o ChatGPT surgiu, toda a gente começou imediatamente a escrever histórias e poemas. Estavam a fazer coisas criativas porque era impressionante ver um programa de software fazer algo novo, algo que o software normalmente não faz.

Ouvi muitas vezes, no meu empregador anterior, que aquilo era inútil e não tinha valor. E alguns de nós diziam: afastem-se um nível. É uma ferramenta que compreende e produz linguagem. Tenho a certeza de que podemos fazer algo com isso.

Somos uma empresa que lida com linguagem o dia inteiro. Por isso, por mais engraçada que seja a história das frases de engate, provavelmente é o início de algo que se tornará produtivo, porque parece ser assim que as coisas acontecem.

David Rice: Como acompanha tudo isto de perto, queria perguntar-lhe: quando ouve o discurso sobre a IA e a forma como mudou no último ano, o que pensa?

Há um ano falávamos de coisas em que provavelmente já nem pensamos. Atualmente, diria que cerca de 70% da conversa que vejo no LinkedIn é bastante técnica, científica ou relacionada com a implementação prática. Talvez 10% seja conversa sobre a bolha financeira e 20% seja sobre o desafio humano.

Alguma dessa conversa é bastante apelativa, mas o que é que não estamos a discutir o suficiente?

Tim Fisher: Gosto da evolução desses números, porque durante algum tempo houve muito pessimismo e conteúdo feito para obter cliques.

Na conversa pública, parecia que ou íamos todos morrer ou que todas as doenças seriam curadas até dezembro. Quem realmente compreendia como funcionava a tecnologia revirava os olhos perante ambas as ideias.

As conversas práticas estavam escondidas em discussões técnicas, em fóruns onde as pessoas programavam com IA e em conversas que acabaram por dar origem a empresas. As pessoas começaram a perceber que havia frutos fáceis de alcançar e que, com uma compreensão básica das ferramentas, era possível fazer determinadas coisas.

Isso tem sido muito positivo. O que gostaria de ver é a utilização da tecnologia para resolver problemas do mundo real. Não me entusiasma particularmente a geração de imagens ou vídeo apenas para entretenimento.

Entusiasma-me uma automatização num fluxo de trabalho do n8n ou do Zapier. Há uma tarefa que detesto fazer e que poderia eliminar, ou algo que sempre quis fazer e para o qual precisaria de um exército de pessoas.

Sou consumidor de muitos tipos de informação e adoraria ter um sistema de IA que lesse tudo por mim, me enviasse um resumo no final do dia e dissesse: eis o que aconteceu no mundo X, Y e Z.

Algumas coisas desse género já existem, mas não são ainda exatamente como gostaria. É esse tipo de conversa que gostaria de ver mais. As coisas que acontecem nas entranhas das empresas, relacionadas com fluxos de trabalho, não são muito apelativas, mas são importantes.

Gostaria que mais conversas práticas acontecessem publicamente, além das que estão muito focadas na tecnologia. Há muitas outras formas de estas ferramentas ajudarem outras áreas da empresa para além da engenharia, e também em casa.

Receio, contudo, que as conversas sobre uma bolha se tornem cada vez mais frequentes. É demasiado tentador escrever artigos em que as pessoas clicam, em vez de artigos que considerariam realmente úteis.

David Rice: O colapso económico é sempre um título apelativo.

Tim Fisher: É muito apelativo. Não devia ser, mas é.

David Rice: O que me assusta um pouco é a reação que vimos quando surgiram as ferramentas de vídeo da Google e começámos a ver a proliferação de vídeos gerados por IA, e o mesmo aconteceu com a Sora. Criou-se a ideia de que não se pode confiar em nada e de que não sabemos o que é real.

Isso vai aumentar e tornar-se mais sofisticado. O problema é que, com cada nova ferramenta, a reação tende a tornar-se mais tóxica. Depois descobrimos alguém num país distante a utilizá-la para criar tipos específicos de vídeos.

O discurso continuará a ser utilizado para espalhar desinformação. Receio que, depois de algum tempo, haja tanta polarização e toxicidade que deixe de ser possível ter uma conversa real.

A velocidade a que isto está a avançar pode tornar esse cenário possível.

Tim Fisher: Comentei anteriormente que não estamos preparados para isto. Nunca houve qualquer pressão natural para nos adaptarmos tão rapidamente a alguma coisa. Nada no mundo muda naturalmente a esta velocidade.

Também ficamos cansados. O ciclo de notícias e o ciclo de mudança são exaustivos. Por outro lado, surpreende-me a pouca maldade que aconteceu, pelo menos tanto quanto sabemos, em torno de tudo isto. Estou realmente surpreendido.

David Rice: Grande parte é apenas conteúdo absurdo, como os super-heróis vegetais que publiquei, incluindo o homem que se transforma em brócolos. Pode chamar-se lixo digital, porque é apenas conteúdo, mas em muitos casos não é particularmente útil nem prejudicial. São apenas objetos virtuais.

Na internet, toda a gente conhece alguém que acumula coisas e não tem espaço em casa, mas continua a pedir molduras no Natal. É a mesma coisa: não precisamos de mais coisas a piscar diante de nós, mas inventámos algo que produz muitas coisas a uma velocidade enorme.

Tim Fisher: O assustador é que, com a qualidade das ferramentas disponíveis, não é necessário que muitas pessoas façam coisas más. Basta uma pessoa fazer algo realmente mau.

Graças às redes sociais, aprendemos nos últimos 20 anos que cada pessoa tem uma audiência potencialmente global. A oportunidade de causar danos é elevada. Portanto, veremos o que acontece.

David Rice: Vou terminar com duas coisas. Qual é a sua previsão sobre o que vai distinguir as transformações bem-sucedidas das mal sucedidas em 2026?

Tim Fisher: Penso que as transformações bem-sucedidas serão mais lentas do que o CEO gostaria. Serão bem comunicadas internamente e terão a equipa de RH envolvida desde o primeiro dia.

Voltando à sua primeira pergunta, a minha perspetiva sobre esta parte da organização é completamente diferente da que tinha quando cheguei, pensando que se tratava apenas de conformidade.

Se uma organização estivesse a começar hoje, diria: envolva imediatamente a equipa de RH, tanto ou mais do que a equipa de tecnologia. Conte que vai demorar dez vezes mais do que pensa. O botão mágico da IA exige esforço e planeie ser muito honesto com a organização sobre aquilo que sabe e aquilo que não sabe.

Se alguém fizesse todas essas coisas agora, poderia até alcançar e ultrapassar organizações que continuam a pensar nisto como se estivessem apenas a implementar o Gmail. Não é de todo a mesma coisa.

David Rice: Provavelmente ninguém está a começar hoje, mas imaginemos que sim. Se um líder de RH tivesse de começar amanhã a sua jornada de IA, que conselho lhe daria?

Tim Fisher: Diria para confiar no seu instinto. O seu trabalho é mais importante do que provavelmente percebeu.

Diria que a primeira coisa que deve fazer, na medida em que a organização não compreenda o que faz ou o valor que acrescenta, é tornar essa compreensão a primeira prioridade da sua lista de tarefas. Penso que isso será fundamental para o sucesso ou fracasso da IA na sua organização.

David Rice: Tim, obrigado por ter vindo. Teremos de repetir isto algum dia.

Tim Fisher: Está bem, parece-me ótimo. Obrigado, David.

David Rice: Muito bem, ouvintes, até à próxima. Como sempre, visite a People Managing People, subscreva a newsletter, consulte o nosso Explorador de Transformação com IA e veja os nossos próximos eventos. E, como sempre, estejamos preparados para o próximo episódio.

Até à próxima. Este é o nosso último programa do ano, a forma como estamos a encerrar o ano. Feliz Ano Novo, Feliz Natal, boas festas e voltamos a encontrar-nos do outro lado.