Preparar as Equipas para Utilizar a IA sem Perder o Propósito

David Rice: Falamos de o desempenho óptimo ser diferente do alto desempenho, mas continuamos a deixar-nos arrastar por essa mentalidade do tudo ou nada que conduz ao esgotamento. O que pensa ser o factor mais importante para inverter essa dinâmica?

Matt Granados: Sim. Em primeiro lugar, não se resolve o esgotamento. Evita-se. Alto desempenho — grande produção, a um ritmo insustentável em comparação com os outros. Desempenho óptimo — grande produção, a um ritmo sustentável em comparação com as próprias capacidades.

David Rice: Mede semanalmente quatro dimensões fundamentais. Pode explicar-nos quais são e por que razão cada uma é importante?

Matt Granados: Interna: como está a desenvolver a sua mente? Relacional: como está a desenvolver as ligações da sua vida? Física: como está a desenvolver o corpo que tem? E depois profissionalmente: como está a desenvolver a sua contribuição para a sociedade?

David Rice: Como devem os líderes de RH e os gestores utilizar a IA para impulsionar um trabalho significativo e orientado pelo propósito?

Matt Granados: Depende de como a utilizamos. É uma ferramenta ou é um ídolo?

David Rice: Bem-vindos de volta ao People Managing People Podcast — o programa que explora o lado humano e complexo do trabalho, a tecnologia que o influencia e as ideias arrojadas que vão moldar as práticas de gestão de pessoas do futuro. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O convidado de hoje não está aqui para distribuir motivação superficial ou conselhos reciclados de palestras TED. Matt Granados é o fundador da Life Pulse e está aqui para desafiar tudo o que pensa saber sobre produtividade, realização e o próprio propósito do trabalho. Nesta conversa, vamos analisar por que razão não se pode entrar acidentalmente numa vida plena, por que razão o alto desempenho é, na verdade, uma armadilha e por que razão a maior parte do esgotamento no local de trabalho tem menos que ver com a carga de trabalho e mais com uma identidade mal colocada.

Matt explica como confundir paixão com propósito fez descarrilar carreiras inteiras, por que razão os recursos humanos precisam de deixar de tratar as pessoas como crianças e começar a prepará-las, e como é realmente o desempenho óptimo na era da IA. E sim, também vamos falar sobre se alguém esteve realmente em alta antes de começar a utilizar o termo esgotamento. Este episódio é importante: honesto, prático e refrescantemente directo. Gostei muito desta conversa, por isso vamos começar.

Muito bem, Matt, bem-vindo!

Matt Granados: Obrigado, David. Obrigado por me receberes.

David Rice: Sim, sem dúvida. Espera, estás em Atlanta, certo?

Matt Granados: Estive em Atlanta durante algum tempo. Agora estou em St. Louis. Cresci em Filadélfia, mudei-me para Atlanta e depois para St. Louis. Costumo brincar que, em Filadélfia, no Nordeste, as pessoas não gostam de nós e dizem-nos que não gostam de nós; depois mudei-me para o Sudeste, onde não gostam de nós, mas dizem-nos que gostam.

E finalmente vim para o Centro-Oeste, onde as pessoas tendem simplesmente a gostar umas das outras. É o centro do país, é mais fácil viajar. Vim para cá por causa do problema médico da minha filha, mas adoro absolutamente viver em St. Louis. Gostava que as viagens fossem um pouco mais fáceis e que o aeroporto fosse um pouco melhor, mas, tirando isso, as pessoas são fantásticas.

David Rice: Isso é interessante. Gosto do facto de teres percorrido um pouco o país e visto diferentes regiões, não é?

Matt Granados: Sim, sem dúvida. São muito diferentes.

David Rice: O velho caldeirão cultural.

Hoje vamos falar um pouco sobre produtividade e quero entrar directamente no tema, sobre como mudamos ligeiramente a forma como pensamos sobre ela. Acho que isso vai ter de acontecer, sobretudo porque falamos constantemente de IA e as pessoas estão a começar a pensar na produtividade de formas diferentes, uma vez que a IA muda a maneira como fazemos as coisas.

Mas quero começar com uma pergunta mais filosófica, se me permitires. Porque é que a intencionalidade é tão central até para o conceito de realização? E porque é que alguém não pode sentir-se realizado por acidente?

Matt Granados: Penso que nunca conheci ninguém que tenha sentido realização sem intenção. Costumo dizer, a brincar, que as pessoas podem ganhar a lotaria, ter sorte e até ter sorte com a forma como nascem ou com o lugar onde nascem. Mas, quando se trata de experimentar realização, a intencionalidade é o que considero ser o seu catalisador. Não se pode prescindir dela. Eu descrevo-a como se estivéssemos a fazer uma viagem de carro. É isso que a vida é.

Se tiveres intenção e estrutura, chegarás onde desejas. A intenção é o veículo e a estrutura é a rota. Mas, se tiveres um veículo sem rota, desperdiçaste energia. Se tiveres uma rota sem veículo, desperdiçaste uma oportunidade. Por isso, precisas de intenção e também de estrutura. Quando juntas correctamente a intenção e a estrutura — que é o centro de toda a nossa actividade — alcançarás o resultado desejado, que, enquanto ser humano, é a realização.

Muitas vezes mascaramo-la com coisas como: “Preciso de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal.” Não, não precisas. As pessoas que adoram o que fazem não pedem equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. As pessoas que odeiam o que fazem pedem esse equilíbrio. Existe, naturalmente, um elemento de equilíbrio da vida. Isso faz simplesmente parte da natureza geral daquilo de que nasce a realização.

Mas não se pode fazer isto sem intenção, porque a intenção é o reconhecimento de onde estou, o reconhecimento de para onde preciso de ir e das acções que têm de acontecer para lá chegar. É escolher realizar essas acções. Não se pode alcançar a realização por acidente, e é por isso que a intenção é o catalisador da realização.

O nosso sistema pega na intenção e combina-a com estrutura para que, através da utilização dessa estrutura, se volte a envolver a intenção. Chamamos-lhe desenvolvimento contínuo, que conduz à produtividade. O resultado secundário de resolver a causa fundamental são os resultados que desejamos. Portanto, esta é uma resposta longa para uma pergunta simples, mas é por isso que acredito verdadeiramente que nunca experimentarás realização por acidente e que precisas de intenção para a alcançar.

David Rice: Gosto muito disso, porque falamos bastante sobre culturas de trabalho orientadas pelo propósito e sobre ajudar as pessoas a identificar o seu propósito. Parece que toda a gente tem uma ideia do que é o seu propósito, mas penso que muitas pessoas simplesmente não sabem. Quando começam, precisam de sistemas que não só as ajudem a fazê-lo, mas que também as ajudem a identificar os caminhos para lá chegar.

Há um velho ditado um pouco grotesco: há mais do que uma forma de atingir um objectivo. Por isso, sim, penso que esta é uma das coisas que, especialmente para os profissionais mais jovens, se aprende da forma difícil. É preciso passar por isso. É uma época interessante para o fazer.

Matt Granados: Sem dúvida. E, quando se trata de propósito, penso que o problema nem sequer é ser difícil compreender os propósitos. É que ninguém sabe realmente por onde começar. Por causa disso, confundimos propósito e paixão. Quando confundimos propósito e paixão, acontecem coisas más. Por exemplo, se seguisse as minhas paixões, seria uma Tartaruga Ninja nesta idade.

Era isso que queria ser quando era mais novo. Mas isso não era verdadeiramente o meu propósito; eu era apaixonado por isso. E nem vou falar do que teria acontecido na minha adolescência se tivesse seguido regularmente as minhas paixões. Mesmo agora, enquanto adulto, há coisas que, se caísse na armadilha de seguir as minhas paixões, me levariam a cometer erros graves, quer nos negócios, quer nas relações, quer em qualquer outra área.

É uma questão de compreender o que significam estas duas palavras e como o mundo as manipulou e utilizou contra nós. Se pesquisares a palavra paixão, não desças demasiado. Vais encontrar imagens muito luminosas e muito atraentes. Imagens bastante intensas; e depois, quando continuares a descer, podes ter problemas por causa daquilo que estás a pesquisar. Se procurares propósito, encontrarás clipart aborrecido: coisas como um homem com uma forma estranha a olhar para um caminho, como se isso fosse o teu propósito.

Mas, se olhares para a definição das duas palavras, é aqui que a questão se torna séria. A definição de propósito é a razão pela qual algo existe. A definição de paixão é emoção forte e incontrolável. A minha pergunta é: qual preferirias seguir? Obviamente, preferirias seguir a razão pela qual existes.

Agora entramos numa conversa existencial completa sobre isso. Terei todo o gosto em seguir esse caminho com qualquer pessoa, porque penso que há uma resposta real e verdadeira para essa pergunta.

Mas, para compreender o teu propósito, independentemente de concordarmos sobre a sua base, todos temos de reconhecer que existe uma razão para existirmos. A questão é: qual é essa razão? Descobri que a melhor forma de o fazer é dividi-la em três categorias que constituem a forma como vivemos esse propósito: identidade, vocação e missão.

O erro que cometemos é confundir as três e pensar que a nossa missão é a nossa identidade. Por isso, quando a missão muda — por exemplo, quando alguém se reforma, muda de emprego ou assume uma função diferente — pensa que toda a sua identidade perdeu o sentido ou que todo o seu propósito desapareceu. Mas descobri que a nossa missão muda constantemente.

A minha missão mudou quando me casei. Mudou quando tive um filho. Mudou quando tive um segundo filho. Mudou quando descobri o problema de saúde da minha filha. Mudou quando tive uma empresa. Mudou quando deixei de ter uma empresa. As nossas missões mudam constantemente. Precisamos de compreender o propósito da nossa existência, em vez das emoções incontroláveis e passageiras que são as paixões.

Não tentes procurar as tuas paixões. Em vez disso, encara o teu propósito como um guarda-chuva. Esse guarda-chuva está sobre a tua cabeça e protege-te dos elementos, tal como acontece com o tempo e com as dificuldades da vida. As pessoas mais realizadas que conheço compreendem o seu propósito.

Dedicam tempo a encontrá-lo — não está no futuro, está no passado. Reflectem e percorrem o caminho certo até ao lugar certo, ao ritmo certo, encontrando as suas paixões e colocando-as em alinhamento com o seu propósito. Quando fazemos isso, podemos atravessar a vida e é como se as dificuldades caíssem dos nossos ombros, como a chuva que é impedida por um guarda-chuva.

É assim que funciona. A questão é: como se faz isto em escala enquanto profissional de recursos humanos? É isso que ensinamos e são esses os sistemas que desenvolvemos na Life Pulse para permitir que o faças. Mas a primeira coisa a reconhecer é que nunca encontras o teu propósito olhando para o futuro.

Isso são os teus desejos, aquilo que queres e a tua paixão. Encontras o teu propósito ao reflectir correctamente sobre o teu passado. Como era crescer quando eras criança? Como foram os teus anos de adolescência? Algumas pessoas dizem: “Não quero mexer nisso.” Mas não escolhes o teu propósito; descobres-lo.

Esses são os exercícios pelos quais fazemos as pessoas passar, porque a autodescoberta é a chave de tudo o que fazemos. É por isso que o nosso conteúdo, quando o levamos às empresas, independentemente do sector ou da dimensão, tem tanto impacto nas pessoas: baseia-se todo na autodescoberta, tal como penso que o teu propósito deve basear-se.

David Rice: Deste a estas ideias uma linguagem realmente interessante.

Penso que é algo de que muitos líderes se afastam, sobretudo quando falamos de vocação. Os próprios líderes, por vezes, não sabem exactamente qual é a sua vocação, para além de alcançar o título profissional e continuar a avançar. Esse sempre foi o objectivo, mas qual é a vocação subjacente? É uma pergunta mais profunda e, como referiste, parte deste trabalho pode ser desconfortável. Talvez seja necessário pensar em coisas que não queremos pensar ou de que nos esquecemos. Acho muito interessante a linguagem que criaste, porque, como disseste, é um trabalho de autodescoberta.

Há muitos conselhos contraproducentes por aí. Ouvimos pessoas dizer: “Segue a tua paixão.”

Matt Granados: Sim, e é um desastre. Talvez devêssemos dizer: “Sê apaixonado pelo que fazes.” Consigo compreender isso como estar emocionalmente investido nas acções que realizas. No nosso livro “Motivar os Desmotivados”, temos uma secção sobre aquilo que transforma alguém numa verdadeira referência de motivação.

Uma dessas coisas é demonstrar na prática aquilo que se diz. Compreendo o conceito, se quisermos adaptá-lo para fazer sentido. Mas o problema é que as palavras têm significados e os líderes parecem ter-se esquecido disso. Foi-nos dito que podemos alterar as definições das palavras e isso é desastroso para toda a sociedade, quanto mais para o local de trabalho.

Por exemplo, defino identidade como quem és. A tua vocação é a forma como vais fazê-lo e a tua missão é aquilo que estás actualmente a fazer. Pegamos nestes conceitos grandes e difíceis de compreender e dividimo-los num processo de pensamento simples que permite às pessoas percorrê-lo sozinhas, sem que o líder tenha de as acompanhar em tudo.

É aí que as coisas se tornam um pouco absurdas: “Olá, David, deixa-me dizer-te qual é a tua vocação.” Não precisas da minha opinião sobre qual é a tua vocação. Precisas que eu te guie através do processo. Mas muitos profissionais de RH com quem trabalhamos dizem: “Adoraria fazer isso, mas não tenho tempo para me sentar com toda a gente.”

Foi por isso que criámos os programas que criámos: não tens de te sentar com toda a gente. Dás-lhes a missão, eles fazem algum trabalho — não todo o trabalho — e regressam um passo mais perto da verdade. É isso que queremos: progresso em direcção à realidade e à verdade. Não precisamos que todos estejam na verdade perfeita, porque seria impossível que toda uma organização lá chegasse, mas precisamos que se aproximem dela.

Quando a auto-realização começa a tornar-se agradável, as pessoas continuam nesse caminho. Simplesmente ainda não tivemos muitos líderes capazes de as acompanhar, porque estão distraídos com outras coisas. Se todos conseguissem fazê-lo, honestamente, eu não teria uma empresa. Esse é o espaço que preenchemos: ajudamos as pessoas a tornarem-se a versão mais óptima de si próprias, para que, enquanto líder, possas deixar de tratar as pessoas como crianças e começar a gerir como deves.

David Rice: O sistema que criaste mede semanalmente quatro sinais vitais, sendo a produtividade o resultado de tudo isto. Podes explicar-nos quais são e por que razão cada um é importante?

Matt Granados: Sim. Chamamos-lhes os quatro sinais vitais da realização: interno, físico, relacional e profissional.

Estão nessa ordem com base nas necessidades humanas. Interno: como estás a desenvolver a tua mente, a tua alma e o teu espírito? Enquanto cristão, abordo isto de uma perspectiva espiritual, mas isso não depende necessariamente do teu sistema de crenças. Trata-se novamente da razão pela qual existimos e da forma como somos construídos enquanto seres humanos.

Interno: como estás a desenvolver a tua mente? Relacional: como estás a desenvolver as ligações da tua vida? Físico: como estás a desenvolver o corpo que tens? Só temos um corpo e precisamos de cuidar dele para conseguirmos fazer o que temos de fazer. E, depois, profissionalmente: como estás a desenvolver a tua contribuição para a sociedade?

Quero deter-me nessa palavra por um segundo, porque o mundo voltou a pegar nas palavras e a invertê-las. Tal como acontece com “segue a tua paixão”, dizem-nos que o nosso trabalho é consumir. O nosso trabalho não é consumir. Enquanto seres humanos, o nosso trabalho é contribuir. É através dessa contribuição que podemos consumir. Mas o mundo inverteu isto, e é por isso que ouvimos constantemente que as gerações mais jovens são o problema. Todas as gerações acabam por se queixar da geração mais jovem.

A realidade é que o nosso trabalho não é consumir; é contribuir. Ao concentrarmo-nos nestes quatro sinais vitais, descobri que o objectivo não é necessariamente equilibrá-los num determinado momento, mas continuar a equilibrá-los activamente.

Fazemos uma verificação rápida: “Como te correu a semana passada?” Avaliamos cada um dos quatro sinais numa escala de zero a dez. É uma medida completamente subjectiva. Não importa qual seja a resposta verdadeira; importa onde sentes que estás naquele momento. Depois perguntamos: “O que vais fazer na próxima semana para avançar nessa área?”

O nosso objectivo não é levar as pessoas a dar grandes saltos em todas as áreas. É dar passos pequenos e consistentes todas as semanas, 52 semanas por ano. De repente, verás uma mudança drástica em todas as áreas da tua vida. Interno, físico, relacional e profissional: basta dedicar um minuto a garantir que estamos atentos a esses quatro sinais vitais.

David Rice: É interessante falares da confusão entre consumo e contribuição. Antes também mencionaste a confusão entre identidade e missão. Até que ponto pensas que isto é cultural? Será mais comum na sociedade ocidental em geral ou é algo que criámos no mundo empresarial e que impulsionou grande parte desta situação? Quais pensas serem os principais factores responsáveis?

Matt Granados: Penso que o principal factor é cultural. Se fores a diferentes países e organizações, encontrarás partes do mundo que não têm acesso às coisas que temos, aos avanços e à disponibilidade que temos. Existe o impulso de querer algo agora e poder obtê-lo.

Diria também que existe quase uma ausência de necessidade na sociedade ocidental. Outras pessoas ririam do facto de estarmos a lidar com alguns destes problemas. Mas, apesar disso, podemos atribuir a causa à cultura, mas o impacto continua a precisar de ser tratado e a solução continua a ter de ser oferecida.

Penso que o maior culpado é o mundo do crescimento pessoal. É o mundo do desenvolvimento pessoal, a mentalidade de trabalhar até à exaustão, de fazeres o que tens de fazer por ti e não te preocupares com mais ninguém. Obtém o máximo que puderes enquanto estás aqui. “Só se vive uma vez.” Tudo isso conduziu à ideia de que preciso daquilo de que preciso e devo ignorar aquilo de que os outros precisam.

Não percebemos que os seres humanos foram feitos para viver em comunidade e trabalhar uns com os outros. Por isso, introduzimos soluções rápidas, aquilo a que chamo soluções sintomáticas: concentram-se no problema, não na causa fundamental.

Por exemplo, muitas empresas, sobretudo na área dos recursos humanos, adoptam uma abordagem tradicional. Não estou a criticar toda a gente; esta é uma abordagem bastante contracultural. Tudo o que fazemos é contrário ao que o mundo tradicional do desenvolvimento pessoal tem feito. Penso que funciona porque aquilo que temos feito não está a funcionar.

Uma abordagem sintomática seria partir o braço, ficar com o osso exposto e dizer: “David, o meu braço dói. Preciso de ajuda para a dor.” Se deres analgésicos, a dor desaparece durante algum tempo, mas, 20 ou 30 minutos depois, o osso continua exposto e continua a doer. O que precisa de acontecer não é receber algo para a dor; é reposicionar o osso e colocar um gesso.

Isso vai doer mais do que tomar analgésicos. Mas o extraordinário é que, tal como fomos criados, os nossos ossos, quando correctamente colocados, curam-se a si próprios. Descobri que as nossas pessoas, quando são devidamente preparadas para colmatar essas lacunas, também se conseguem curar a si próprias.

O maior erro no desenvolvimento foi pensarmos que a empresa tem de colmatar essas lacunas para cada indivíduo, com base nas suas necessidades específicas. Assim, capacitámos as pessoas no sentido de lhes resolver tudo, em vez de as prepararmos. Ensinámo-las a presumir que a empresa lhes vai dar aquilo de que precisam: só têm de negociar mais, manter-se firmes e discordar de certas coisas para obter o que querem.

A mensagem precisa de ser: “Colaboradores, vamos investir recursos para vos preparar devidamente, a nível pessoal e profissional. Seremos uma base sólida para vocês, mas é responsabilidade vossa estabelecer a ligação de volta à empresa.”

Quando mudamos essa mentalidade cultural — quando dizemos que vamos ser uma base sólida para que os colaboradores vivam a vida que querem e façam as coisas que querem, com expectativas claras — as pessoas começam a ver resultados e a sentir realização. Não importa se tens dez, dez mil ou cem mil pessoas na organização.

Oferecemos uma opção de desenvolvimento pessoal para garantir tudo isso, que cada pessoa pode escolher utilizar ou não. A expectativa é que sejamos a base e que seja responsabilidade do colaborador estabelecer a ligação de volta à empresa. Isso vai contra tudo o que a cultura tem ensinado nos últimos 20 ou 30 anos.

Desde que começámos a concentrar-nos neste tema, tudo tem sido sobre aquilo que posso dar às minhas pessoas para que queiram ir trabalhar. Descobri que a pergunta certa é: como posso ajudar as minhas pessoas a resolver os seus problemas pessoais e profissionais por si próprias, para que eu não tenha de fazer esse trabalho por elas? Isso permite-lhes vir trabalhar e fazer o seu trabalho.

Se tens uma empresa razoável e és director de RH, cuidando das tuas pessoas de forma eficaz, o trabalho não é a parte difícil. A vida é mais difícil do que o trabalho. O trabalho deve ser um veículo para viveres a vida que queres. Foi exactamente isso que começámos a resolver para as empresas, independentemente do problema.

David Rice: Gosto muito disso. Há muito que digo: trabalha para viver, não vivas para trabalhar. É óptimo porque estás a retirar esse peso dos líderes. Penso que o colocámos sobre eles, exigindo-lhes que façam algo para o qual não estão realmente preparados.

Matt Granados: Exactamente. E não conseguem fazê-lo. É impossível fazê-lo em escala.

David Rice: E também não é necessariamente o papel que devias desempenhar na vida dessas pessoas. Penso que o papel que descreves é muito mais realista e sustentável do que tentar ser o herói de alguém.

Matt Granados: Sim, porque também existe a outra metade do trabalho que os recursos humanos têm de fazer. Acho que o RH se deixa muitas vezes absorver pelo lado administrativo e, por isso, não consegue dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas. É por isso que o nosso sistema ajuda a fazer exactamente isso, permitindo que se concentrem no que precisam de fazer.

As pessoas desenvolvem-se ao seu próprio ritmo e à sua maneira, mas recorrem ao departamento de RH para obter confirmação sobre o passo seguinte. É mais uma relação de mentoria do que de tratamento infantil.

Digo constantemente que estamos a tratar as nossas pessoas como crianças. O RH, em vez de significar recursos para humanos, passou a significar que vemos os humanos como recursos. Tal como falámos sobre contribuição e consumo, as empresas começaram a criar departamentos de RH para extrair tudo o que conseguem das suas pessoas.

Quando esgotas as tuas pessoas, elas deixam de ter energia para continuar. É a mesma mentalidade de trabalhar até à exaustão do actual mundo do crescimento pessoal. Quando desgastas algo, ele desaparece; fica reduzido a nada. O conceito é terrível. Há momentos em que temos de trabalhar arduamente. Chamamos-lhes ciclos de expansão. Mas esses ciclos precisam de ter uma data clara de início e de fim.

Tivemos um cliente, um quiroprático muito bem-sucedido de Atlanta, que dizia: “Vai ser difícil entre esta data e aquela data.” No final desse ciclo, a equipa tirava férias. Havia uma data clara de início e de fim e, quando terminava, voltavam à realidade.

A mentalidade de trabalhar até à exaustão deixou os recursos humanos e os líderes com as mãos atadas. Mas não é assim tão difícil. Precisamos de uma abordagem sistemática que possa ser resolvida pelo próprio indivíduo através do seu trabalho.

Se fizerem o trabalho, o resultado secundário é a produtividade. O resultado secundário é uma carga de trabalho menor. Foi assim que a nossa empresa começou: grandes empresas contactavam-nos e diziam que tinham problemas de comunicação, de pessoal, de carga de trabalho ou de gestão do tempo. O nosso sistema ajudava-as.

Chamo-lhes os dez principais temas: as dez categorias de desenvolvimento pessoal de que mais se fala actualmente — gestão da mudança, IA e como geri-la, entre outras. O nosso sistema leva as pessoas a um quarto nível de desempenho.

Não é o alto desempenho. Toda a gente pensa que o alto desempenho é o melhor lugar para estar. Não é. Neste momento, o alto desempenho não me impressiona. Com a introdução da IA, um profissional de alto desempenho será rapidamente ultrapassado por ela.

Precisamos de nos concentrar no desempenho óptimo, que é a chave de tudo aquilo que procuramos alcançar quando trabalhamos com clientes.

David Rice: É interessante, porque, quando falamos de desempenho óptimo como algo diferente do alto desempenho, penso que estamos a caminhar para uma realidade em que resultados sustentáveis são considerados o melhor objectivo.

Continuamos, no entanto, a deixar-nos absorver por essa mentalidade do tudo ou nada que conduz ao esgotamento. Está em todo o lado: a cultura de subir, lutar e trabalhar até ao limite. Qual pensas ser o factor mais importante para inverter essa dinâmica?

Matt Granados: Em primeiro lugar, não se resolve o esgotamento. Evita-se. Não se pode deixar chegar a esse ponto. Como se impede algo de se esgotar? Se já está esgotado, é tarde demais. Há pessoas que dizem: “Sinto-me esgotado.” E eu respondo: “Não sei se alguma vez estiveste realmente em alta. Vamos garantir primeiro que estiveste em alta antes de dizeres que estás esgotado.”

Há algumas mudanças de mentalidade que precisam de acontecer. Também precisamos de definir os termos. Já falámos sobre isto: as palavras significam coisas. Existem quatro níveis de desempenho. O primeiro é preguiçoso e inconsciente. Todos os que estão a ouvir conhecem alguém assim.

O segundo é alto potencial. Há muitas pessoas assim, mas o que fazemos com elas? Estamos demasiado ocupados a concentrar-nos no nível seguinte, que é o dos profissionais de alto desempenho. São óptimos, mas não são aquilo que devemos procurar. Temos de chegar ao nível quatro: o desempenho óptimo.

Alto desempenho significa grande produção a um ritmo insustentável em comparação com os outros. Desempenho óptimo significa grande produção a um ritmo sustentável em comparação com as próprias capacidades.

É por isso que a IA vai ultrapassar os profissionais de alto desempenho. Se alto desempenho significa produção elevada e insustentável, algo que não pode continuar, e se é comparado com outras pessoas, então, quando introduzes um robô com produção elevada e ritmo sustentável, sem comparação com qualquer ser humano, não consegues competir.

Seria como uma calculadora contra um ser humano. Não importa quão bem consegues fazer contas; ao longo do tempo, a calculadora vai ultrapassar-te.

A minha filha utiliza uma cadeira de rodas e tem uma doença muscular muito rara. Quando damos passeios em família, o meu filho, que tem seis anos, e a minha filha, que tem oito, provocam-se como qualquer irmão e irmã, porque ele é mais rápido do que ela — até percorrermos cerca de um quilómetro.

A cadeira de rodas dela pode funcionar durante 24 horas e mantém sempre a mesma velocidade. Ao lidarmos com a IA, se continuares concentrado no alto desempenho, vais ficar para trás. Os profissionais de desempenho óptimo produzem muito, a um ritmo sustentável, em comparação com as suas próprias capacidades.

Como profissional de desempenho óptimo, vais descobrir formas de utilizar a IA como ferramenta, e não como ídolo. Vais utilizá-la porque o teu foco está na sustentabilidade. Não vais correr a corrida tão depressa quanto possível; vais utilizar as ferramentas disponíveis para obter uma produção maior a um ritmo mais sustentável.

Quando estás no mundo do alto desempenho, nessa cultura de trabalhar até à exaustão e nessa mentalidade de esforço constante, serás esmagado à medida que a IA se tornar mais presente.

David Rice: Antes de mais, adoro que tenhas dito: “Já estiveste realmente em alta?” Agora posso, a certa altura, fazer uma publicação relacionada com o trabalho com a hashtag #GetLit. Mas estou curioso: mencionaste que a IA pode ser uma ferramenta ou um ídolo. Como devem os líderes de RH e os gestores utilizar a IA para impulsionar um trabalho significativo e orientado pelo propósito?

Matt Granados: Penso que há algumas coisas a considerar. Num dos nossos livros, falamos das diferentes revoluções que ocorreram ao longo da história. Antigamente, as revoluções aconteciam uma vez na vida, ou menos frequentemente. Falávamos de cem anos ou mais. À medida que a sociedade se tornou mais inovadora, passámos da revolução industrial para a revolução tecnológica; depois, de gerações para décadas, de décadas para cinco anos e, agora, para períodos de seis meses.

Há uma nova revolução praticamente a cada seis meses. Por isso, concentrar-me-ia sobretudo em como estamos a utilizar esta ferramenta.

Dependendo da dimensão da empresa, uma coisa que sugerimos aos clientes é oferecer bónus e incentivos para criar procedimentos operacionais sugeridos — não procedimentos operacionais padrão. Isso dá flexibilidade sem formalizar excessivamente o processo.

A pergunta é: como posso fazer o meu trabalho com IA? Como posso utilizá-la para que, enquanto funcionário individual, consiga fazer dez vezes mais trabalho? E, enquanto empresa, não seria absurdo dizer: “Se fizeres isto, vamos pagar-te mais”, porque estás a produzir mais. Claro que terias de demonstrar um impacto dez vezes maior na produção.

Se um funcionário conseguir produzir dez vezes mais trabalhando 30 horas por semana em vez de 40, porque utiliza a IA e a tecnologia de formas criativas, seria problemático dizer: “Mereço um aumento de 10%, 15% ou talvez 20% porque consigo produzir dez vezes mais?” De repente, vamos alcançar o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal incentivando as pessoas a criar e utilizar mais ferramentas de IA.

As pessoas que pensam de forma limitada e dizem que podemos despedir todos os funcionários estão a perder o essencial. Os seres humanos continuam a ser necessários. A IA pode trabalhar e evoluir rapidamente, por isso talvez um dia deixe de ser assim, mas, no momento desta gravação, os seres humanos continuam a ser necessários.

Como incentivamos cada pessoa a utilizá-la para obter a melhor produção possível? Em vez de pensar “vão tirar-nos os empregos”, devemos pensar: “vão permitir-nos multiplicar por dez a nossa produção.” As mesmas pessoas, dez vezes mais produção. Se não houver mercado para isso, então é responsabilidade das vendas encontrar uma solução. Temos a infra-estrutura; precisamos de ser criativos.

Muitas empresas crescem, tornam-se pesadas e acomodam-se. Por isso, não forçam as mudanças necessárias. Eu incentivaria fortemente cada empresa a perguntar: como vai o colaborador administrativo utilizar a IA para fazer melhor o seu trabalho? E deve partilhar isso, não escondê-lo.

Não se trata de fingir que o trabalho não está a ser feito. Isso deve ser motivo de entusiasmo. Chama-se trabalhar de forma mais inteligente, não trabalhar mais. Tentamos ensinar isto aos líderes e às nossas pessoas e agora temos uma ferramenta que nos permite trabalhar de forma mais inteligente, mas vamos penalizar as pessoas por a utilizarem.

A hipocrisia surge porque não paramos para pensar: “Esta é uma ferramenta extraordinária. Será que vai destruir a sociedade?” Talvez. Mas só destruirá a sociedade por causa dos seres humanos que a criam e utilizam. Não é que eu não confie na IA; não confio nos seres humanos. Esse é o meu maior problema.

É tudo uma questão de como a utilizamos. É uma ferramenta ou um ídolo? Se a idolatrarmos, será um desastre. Se for uma ferramenta, estaremos numa posição excelente, tal como aconteceu com todas as outras revoluções e fases de crescimento da sociedade.

David Rice: Gosto muito disso. Costumo chamar-lhe o grupo dos evangelistas: a idolatria da tecnologia, como se ela fosse resolver todos os problemas da sociedade. Continuamos a ser nós a ter de resolver tudo.

Matt Granados: Sim. Continuamos moralmente imperfeitos e continuamos a fazer coisas más aos outros. Em vez de perguntar se esta ferramenta nos vai destruir, a questão é: como vamos utilizá-la? Continuamos a ser as criaturas mais adaptáveis e avançadas que conhecemos e que alguma vez caminharam neste planeta.

Como vamos utilizá-la para o bem em vez do mal? O nosso instinto tende naturalmente para o mal. Falamos sobre isto quando dizemos que as pessoas não são o problema; as pessoas têm problemas. É por isso que existem problemas com pessoas.

Quando uma pessoa reconhece que o problema com o cônjuge está a afectar o seu trabalho, pode perceber que, se resolver o casamento, provavelmente fará melhor o seu trabalho. Financeiramente, pode estar completamente desorganizada. Em termos de saúde, pode custar-lhe levantar-se e estar fora de forma. Resolver essa parte do corpo pode permitir-lhe vir trabalhar e fazer aquilo que sabe que consegue fazer.

Antigamente falava-se muito de um grande problema de contratação. Penso que isso foi bem resolvido. As empresas com que trabalho contratam muito bem. O problema é que a pessoa que aparece na entrevista não aparece necessariamente no trabalho, porque na entrevista estamos a ver a melhor versão dessa pessoa.

Precisamos de garantir que a orientamos na direcção certa. Quando aparece no primeiro dia e, ao fim de 30 dias, já não reconhecemos a pessoa que estava disposta a fazer tudo o que fosse necessário para realizar o trabalho, é porque ocorreu uma transacção e essa pessoa nunca apareceu verdadeiramente.

Costumo perguntar: “Na entrevista, concordámos que a empresa pagaria X para fazer este trabalho. Quem não cumpriu a sua parte?” Legalmente, a empresa provavelmente não retirou a proposta. Mas, se pagássemos com base no esforço que a pessoa disse que faria na entrevista, muitas pessoas sofreriam uma redução salarial de 50%.

A pessoa média está a funcionar a cerca de 40% da sua capacidade. Quando mostramos isso, sobe para 60%; depois damos-lhe ferramentas para chegar aos 80%. O objectivo é a regra 80/100: contratar alguém que consiga cumprir 100% das responsabilidades utilizando 80% do seu esforço, recebendo 100% da compensação.

Se alguém precisa de utilizar 100% do seu esforço para cumprir 100% das expectativas, já está no limite e vai esgotar-se rapidamente. Quero alguém que ainda tenha alguma reserva. Se estás sempre no limite, vais passar mais tempo na oficina e acabarás por sofrer de esgotamento.

David Rice: Talvez devêssemos deixar alguma margem para um dia mau. Exactamente. Talvez não devêssemos esquecer que estamos a lidar com seres humanos.

Matt Granados: Sim, esse é precisamente o problema.

David Rice: Mencionaste a eficiência e a produtividade. Antes desta conversa, disseste-me que o plano proporciona, em média, mais 15 horas de produtividade por semana. O que pensas que a maioria das pessoas faria com esse tempo?

Matt Granados: Sem um sistema adequado, costumo dizer que essas 15 horas extra equivalem a um fim-de-semana adicional por mês ou a um mês adicional por ano. Quando perguntamos o que fariam, surgem alguns passatempos e, por fim, alguém diz: “Dormir.” E eu respondo: “Sim, todos sabemos isso. Dormir, relaxar e descansar.”

Conto então a história de Evelyn Adams. No final dos anos 90, Evelyn estava cansada de ser pobre. Elaborou um plano e seguiu-o perfeitamente. Ganhou 2,5 milhões de dólares no primeiro ano e, no ano seguinte, ganhou mais 2,5 milhões: cinco milhões no total.

Evelyn continuou pobre, a viver no mesmo atrelado. O que aconteceu? Foi à loja da esquina, comprou um bilhete de lotaria e ganhou 2,5 milhões de dólares. Gastou o dinheiro e, no ano seguinte, voltou a ganhar o prémio máximo com outro bilhete. É a única pessoa de que tenho conhecimento que ganhou duas vezes seguidas com o mesmo tipo de bilhete.

A razão por que conto isto é que Evelyn Adams não tinha um problema de dinheiro; tinha um problema de gastos. Todos temos 24 horas por dia. Por isso, não temos um problema de tempo; temos um problema de utilização do tempo. Se te desse 15 horas adicionais sem te dar uma solução para as gerir e maximizar, ao fim de um ou dois anos terias simplesmente um décimo terceiro mês.

No teu calendário de 12 meses, voltarias exactamente ao ponto onde estavas. Enquanto seres humanos, temos tendência para descer. Tudo tende para o caos. Os seres humanos funcionam da mesma forma. É por isso que a intenção é tão necessária para experimentar realização.

O que penso que a maioria das pessoas faria correctamente com esse tempo é passar mais tempo a ser, e não a fazer. Somos seres humanos, não fazeres humanos. Somos pessoas que prestam um serviço profissional, não profissionais que fingem ser pessoas. Confundimos frequentemente estas duas coisas.

Estar seria passar mais tempo com a família, dedicar tempo a pensar e simplesmente contemplar. Sentar-se, olhar para as nuvens e pensar — é isso que os seres humanos fazem quando estão num estado de descanso.

Depois de pensar, criamos. É isso que fazemos naturalmente. Quando temos tempo, resolvemos problemas e criamos coisas. Essa é a força dos seres humanos e chama-se adaptação. É a única razão pela qual chegámos onde estamos na cadeia do planeta: recebemos o dom de nos adaptarmos de uma forma que nenhum outro animal consegue.

Como sei isto? Estou a falar contigo a partir de uma parte completamente diferente do mundo, rodeado de luzes, microfones, electricidade e toda esta tecnologia. Isso não surgiu da pressa e do excesso de trabalho. Surgiu de pessoas que tiveram tempo para pensar.

Pensa em todas as vezes que Thomas Edison ou Tesla falharam. Tinham tempo para processar as coisas e continuar a trabalhar nelas. É isso que gostaria de ver as pessoas fazerem com essas 15 horas adicionais.

Os nossos clientes passam esse tempo com os filhos, fazem encontros entre pais e filhos, têm encontros com o cônjuge, recuperam actividades importantes e começam a ir ao ginásio. Se tivesses quatro horas adicionais por semana, irias ao ginásio? Eventualmente, ficarias aborrecido de não fazer nada. Começarias a fazer alguma coisa e, quando tivesses intenção na tua semana, começarias a preenchê-la com as coisas que queres fazer.

Um dos conceitos que utilizamos chama-se planeamento inverso. É assim que obténs essas 15 horas: começas pelo que queres fazer, depois pelo que precisas de fazer e, de seguida, fazes apenas aquilo que é realmente importante. Delegas o resto.

A chave de tudo é a intenção. Define a tua semana no início da semana e vive sete dias de cada vez. Um mês é demasiado longo, um dia é demasiado curto e uma semana tem flexibilidade. Se não consigo fazer algo na segunda-feira, posso passá-lo para terça-feira; se não consigo na terça, posso passá-lo para quarta.

Também tens uma linha de chegada no final da semana, o que proporciona alguma pressão. Os seres humanos funcionam bem com prazos. Espero que as pessoas utilizem essas 15 horas para fazer mais coisas de que gostam: jogar mais golfe, pescar mais, passar mais tempo com a família e simplesmente conviver mais. Gostaria de ver os seres humanos parar e ser, em vez de fazer constantemente.

David Rice: Penso que tens razão. Se olharmos para o que as pessoas começaram a fazer durante a COVID, quando todo aquele espaço ficou disponível, começaram a fazer caminhadas e a visitar grandes parques. O golfe também cresceu muito. As pessoas escolheram actividades que lhes davam espaço, permitiam pensar e proporcionavam algum silêncio. Penso que isso é natural.

Quero fazer-te mais uma pergunta antes de terminarmos. Antes desta conversa, descreveste-me uma dinâmica numa grande empresa tecnológica, onde as pessoas se sentiam autorizadas ou escravizadas. Escravizadas no sentido de não compreenderem como retribuir o investimento da empresa nelas. Ficavam e trabalhavam até à exaustão, e isso acabava por produzir retornos cada vez menores.

Explica-me esta ideia de inverter o modelo habitual em que a empresa ensina o colaborador. Como preparas basicamente o indivíduo para colmatar a lacuna e estabelecer a ligação de volta à empresa?

Matt Granados: O mais importante é reconhecer que, nessa situação específica, estávamos perante uma organização enorme e muito conhecida por promover o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Contactaram-nos porque precisavam de ajuda com esse equilíbrio, e eu fiquei surpreendido.

Perguntei: “Como é que não têm equilíbrio entre a vida profissional e pessoal? Têm tudo o que precisam aqui.” Responderam que ou se sentiam autorizados — “Mereço isto; fazia parte do pacote que me disseram que iria receber” — ou se sentiam escravizados, trabalhando continuamente para compensar aquilo que lhes tinha sido dado.

Não havia uma compreensão verdadeira do valor. Quando gestores e profissionais de RH trabalham com seres humanos, o foco deve estar no valor, não na oferta nem no objecto tangível. Um bónus sem significado ou um aumento percentual porque alguém está há um ano na empresa pode destruir a motivação.

Precisamos de explicar correctamente o que está a acontecer, por que razão o fazemos e o que esperamos como consequência. Se oferecemos um benefício, a expectativa não é que a pessoa retribua o valor exacto daquilo que recebeu. A expectativa é que consiga concentrar-se no trabalho porque a dificuldade que tentávamos remover deixou de ser uma dificuldade.

Por que razão oferecemos seguro de saúde aos colaboradores? Para que, se algum dia houver um problema familiar, possam ir ao médico sem serem financeiramente destruídos. É esse o motivo. Não é para comparar benefícios como se estivéssemos a comparar coisas que não têm relação.

A questão é saber explicar bem o pacote de benefícios e oferecer coisas que as pessoas realmente valorizam. Muitas empresas gastam demasiado dinheiro e dizem que não podem personalizar os benefícios para todos. Podem. Trabalhámos com uma empresa com cerca de 900 pessoas, altamente regulamentada, onde não era possível oferecer mais de 20 dólares sem aprovação do departamento jurídico.

Foi possível fazê-lo através das perguntas certas, de um sistema adequado e do acompanhamento das métricas certas. Aceitamos a complexidade dos seres humanos e pensamos que não precisamos de os acompanhar através de métricas. Mas há sempre formas de as utilizar.

Pergunto a alguém onde está hoje e onde quer chegar. Se disser que está num cinco e quer chegar a sete, e 90 dias depois disser que está num seis, sei que fizemos progressos. Não chegámos ao destino desejado, mas avançámos.

Numa empresa, acompanhamos sempre métricas, referências e resultados desejados. Mesmo que uma referência não seja perfeitamente exacta, o progresso pode ser medido. Utilizo perguntas com as pessoas. Elas definem o crescimento que querem alcançar e são elas próprias que o avaliam no início e no fim.

Descobri que, por não explicarmos os benefícios e por não darmos às pessoas tempo para compreenderem o que está a acontecer, desperdiçamos recursos e não obtemos o que queremos.

O nosso foco é maximizar os resultados com os recursos actuais. O pior que um consultor pode fazer é chegar e dizer: “Vais pagar-nos todo este dinheiro e nós vamos dizer-te aquilo em que tens de investir.” Isso é um desastre.

Prefiro mostrar: “Estás a funcionar a 40% da tua eficiência. Eis como chegas aos 60%. Se quiseres acrescentar estes sistemas, podes chegar aos 80%, mas não precisas de chegar aos 100%.” Estar a 80% é óptimo, porque quando ocorre crescimento, mudança, uma pandemia, uma guerra ou instabilidade económica, as lacunas aumentam.

A COVID expôs as fragilidades das empresas. “Não conseguimos que as pessoas trabalhem a partir de casa.” Talvez porque também não estivessem a trabalhar no escritório e simplesmente não sabiam. A COVID retirou a nossa estrutura e o nosso ritmo. A estrutura traz liberdade e o ritmo traz paz.

Sem esses dois elementos, se não preparares regularmente as tuas pessoas para experimentarem estrutura e ritmo, os seres humanos não funcionam bem. Não funcionamos bem no caos. Aprendemos a funcionar no caos, mas não é o nosso estado natural nem o nosso estado óptimo.

Por isso, criamos soluções personalizadas. Sugiro que todos façam o mesmo e garantam que as soluções funcionam não só na vida profissional, mas também na vida pessoal, porque a verdade é constante, embora a sua aplicação mude.

Se pudesse desafiar qualquer pessoa que está a ouvir, perguntaria: as coisas que estão a oferecer às vossas pessoas vão realmente permitir-lhes alcançar os resultados que desejam e prepará-las adequadamente para lidarem com os problemas por si próprias?

David Rice: Matt, esta foi uma conversa fascinante. Poderia falar contigo o dia inteiro sobre isto. São temas pelos quais me interesso muito e sei que muitos profissionais de RH estão a fazer as mesmas perguntas. Antes de terminarmos, gostamos sempre de fazer algumas coisas. Quero dar-te oportunidade de dizer às pessoas onde podem contactar-te e saber mais sobre o teu trabalho.

Matt Granados: Diz-me quando vamos fazer a segunda parte, porque apenas arranhámos a superfície. Adoro o que estás a fazer na tua área. Se quiserem contactar-nos, vamos criar uma página personalizada para este episódio e para os seus ouvintes: lifepulseinc.com/pmp.

Haverá algumas formas simples de nos conhecerem e alguns recursos gratuitos. Se pensarem “isto faz algum sentido, como posso aprofundar?”, podem entrar nessa página e aceder imediatamente aos recursos. Também podem encontrar-nos nas redes sociais através de @LifePulseInc. Estamos em todas as redes, incluindo o LinkedIn. Adicionem-me. Sei que os profissionais de RH vivem no LinkedIn, por isso vamos ligar-nos e conversar.

Se estiverem a enfrentar problemas importantes, oferecemos consultas gratuitas. Adoro ter estas conversas, pessoalmente ou através de outro especialista da equipa. Podemos fazer uma chamada rápida, ouvir os problemas que estão a enfrentar e explicar como os resolver. Se isso conduzir a alguma coisa, fantástico. Caso contrário, queremos simplesmente ver a cultura mudar, afastar-se da mentalidade de trabalhar até à exaustão e adoptar uma abordagem orientada por métricas e centrada nas pessoas, que produza resultados sustentáveis independentemente do sector ou da dimensão da empresa.

David Rice: A última coisa que fazemos em todos os episódios é dar-te oportunidade de me fazeres uma pergunta. Por isso, passo-te a palavra. Pergunta-me o que quiseres.

Matt Granados: Quando estou numa situação como esta, com um especialista desta área que entrevistou muitas pessoas, gosto de perguntar: qual é a primeira coisa que te vem à cabeça quando pensas num conceito que te ensinaram e que era enganador? Quando começaste a trabalhar com ele, percebeste: “Espera, isto não é um bom conceito.”

Pergunto isto porque o mundo do crescimento pessoal, sobretudo agora com a internet, está cheio de gurus que dão conselhos. Ouço-os e penso: “Esse é um conselho terrível e prejudicial.” Mas é difícil perceber o que é verdadeiro, quem é quem e o que não é real.

Que orientação ou conselho ouviste e, quando o aplicaste, percebeste que não se baseava na verdade?

David Rice: Boa pergunta. A primeira coisa que me vem à cabeça é a forma como a lei da atracção é ensinada ou apresentada. A ideia de que se pode criar um quadro de visualização e fazer afirmações diariamente para obter aquilo que se quer.

A verdade é que isso é um exercício de mentalidade. É válido. Há milhões de formas de o fazer, mas é um exercício de mentalidade que ajuda a identificar o que é importante e a cultivar uma visão do futuro. Não significa necessariamente que vais obter aquilo que visualizaste.

É importante recordar que precisas de integrar essa visão na tua mente e nas tuas acções. Essa é a parte que se perde: como é que isto vai orientar as minhas acções?

É divertido criar um quadro de visualização, mas ele não é inerentemente útil sem um plano de acção que mostre como cada elemento vai passar do quadro para a realidade. Pode melhorar o teu estado de espírito e fazer-te pensar de forma mais positiva, mas aquilo que visualizaste não vai acontecer sem um plano de acção claro.

Eu iria ainda mais longe e falaria de tácticas. Precisamos de tácticas para perguntar: “Se esta acção não funcionar, qual é a próxima? E esta? Posso mudar de direcção? Isso produzirá o mesmo resultado?” É preciso pensar em tudo isto. Quando crias o sistema e tens tempo para olhar para as nuvens, é nisso que deves pensar.

Matt Granados: É muito bom. Na nossa comunidade de acompanhamento, um dos temas é desmontar o conceito de manifestação e de afirmações. É exactamente isso que estás a dizer: não é “se pensar com força suficiente, consigo fazer acontecer”. Não consegues.

É o mesmo conceito da realização. O catalisador é a intenção. É preciso realizar acções para chegar onde se quer. Um quadro pode manter-te concentrado. Quando vejo fotografias da minha família, lembro-me de não me esquecer de lhes dar atenção e carinho. É um lembrete que me mantém concentrado.

Existe um episódio de It’s Always Sunny in Philadelphia que aborda isto de forma muito directa. Somos bastante claros sobre o nosso desprezo por esse tipo de discurso de venda enganoso. Entusiasma as pessoas, mas não lhes dá resultados.

Por isso, concentrámo-nos na verdade. David, agradeço-te por nos receberes. O que estás a fazer nesta comunidade, ao disponibilizar conteúdo honesto e de qualidade, é muito necessário.

David Rice: Excelente. Matt, obrigado por te juntares a nós hoje.

Matt Granados: Obrigado, David.

David Rice: Ouvintes, até à próxima. Sabem: #GetLit. Não, estou a brincar.

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Até à próxima, olhem para a vossa vocação, para a vossa missão actual e não as confundam com a vossa identidade.