Vigilância, esgotamento e cantadas? As realidades da IA no local de trabalho

David Rice: Como posso ultrapassar o entusiasmo exagerado e tomar decisões estratégicas sobre onde a IA pode acrescentar genuinamente valor à nossa estratégia de gestão de pessoas?

Alana Fallis: Concentrando-se nos pilares da sua estratégia de gestão de pessoas. O que está a tentar resolver? Certificando-se de que está a resolver problemas reais e não apenas a distrair-se com a próxima novidade chamativa.

David Rice: Pediram-me que desenvolvesse formação sobre preparação para a IA. Devo concentrar-me na requalificação para ferramentas específicas ou existe uma mudança mais fundamental na forma como pensamos sobre as capacidades humanas?

Alana Fallis: Não sabemos que empregos estarão disponíveis daqui a cinco anos, mas sabemos quais são as coisas que a IA não consegue substituir: ligação humana, confiança, orientação, empatia e compaixão.

David Rice: Estamos a recolher métricas de produtividade, análise de sentimentos e até dados biométricos. Como protejo a privacidade e a confiança dos trabalhadores?

Alana Fallis: Meu amigo, sei que escreveste diretamente para esta coluna para nos dizeres isso, para que pudéssemos dizer-te para te demitires, e não vou fazer isso, mas isto é preocupante.

David Rice: Se isto fosse uma relação, ias embora. Se começassem a mexer no teu telemóvel, começarias a pensar: será que está na altura de sair?

Bem-vindos ao podcast The People Managing People — um programa onde ajudamos os líderes a manter o trabalho humano na era da IA. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice. E hoje estou novamente acompanhado por Alana Fallis. Ela é responsável pela área de pessoas na Quantum Metric e autora da nossa série recorrente Talk HR to Me, que poderemos estar prestes a transformar num podcast recorrente. Porque, da última vez que fizemos isto, responderam com imensas perguntas e hoje temos mais algumas, por isso estamos ambos ansiosos.

Alana, bem-vinda!

Alana Fallis: Obrigada. Estou muito feliz por voltar. Sim, foi muito divertido ver as perguntas a chegar da última vez, por isso continuem a enviá-las. Adoramos resolver problemas relacionados com pessoas em conjunto. Vamos começar. Estou entusiasmada.

David Rice: Sem dúvida. Estas são ótimas. A nossa primeira pergunta é sobre IA e diz que existem inúmeros fornecedores a prometer tudo, desde recrutamento apoiado por IA até análise preditiva da retenção.

Como posso ultrapassar o entusiasmo exagerado e tomar decisões estratégicas sobre onde a IA pode acrescentar genuinamente valor à nossa estratégia de gestão de pessoas, sem desperdiçar tempo ou orçamento em ferramentas chamativas que não cumprem o prometido?

Alana Fallis: Sim. Sinto que muitas pessoas se sentem assim. E também é interessante que tu e eu estejamos nos lugares de responder a estas perguntas, porque sinto que a voz com que respondi na sala sobre IA e RH é talvez um pouco mais cética e prudente do que a de muitos dos meus colegas, que avançaram completamente.

Por isso, sinto que acrescento sempre algum ceticismo à conversa. Mas, de qualquer forma, penso que muitas pessoas se sentem assim. Existe atualmente tanto entusiasmo à volta da IA e tanta pressão para a incorporar, torná-la central no trabalho e resolver todos os problemas de administração manual.

Mas, quando penso em não desperdiçar tempo ou orçamento em ferramentas chamativas e em fazer um investimento significativo, concentro-me realmente nos pilares da estratégia de gestão de pessoas. O que está a tentar resolver? O que está efetivamente a tentar fazer com estas ferramentas?

Penso nisso da seguinte forma: quais são os seus fatores diferenciadores? Qualquer IA em que invista ou que adote deve tirar partido de algo que já faz bem, porque é um fator diferenciador para a sua empresa, ou preencher uma lacuna numa área em que não está a ter um bom desempenho.

Certifique-se apenas de que está a agir de forma ponderada, a resolver problemas reais e não apenas a distrair-se com a próxima novidade chamativa. No meu caso, quando avalio ferramentas, não estou disposta a pagar, ou a gastar o dinheiro da minha empresa, numa ferramenta que esteja em versão de teste. Posso experimentá-la por si, fazer um projeto-piloto e perceber se está comprovada.

Mas algumas destas ferramentas fazem grandes promessas e entregam pouco, por isso não invista em algo que não esteja comprovado. Estes são os meus primeiros pensamentos. O que achas?

David Rice: Concordo. Ouvimos isto constantemente, não é? Falo com responsáveis de pessoas, diretores de recursos humanos e outros profissionais, e todos dizem mais ou menos a mesma coisa.

Em primeiro lugar, muitas ferramentas estão a promover uma solução para um problema que as empresas nem sequer têm. Percebes o que quero dizer? Isso acontece muitas vezes.

Alana Fallis: Totalmente. Sim, sim.

David Rice: As pessoas dizem: só preciso de utilizações práticas. Estava a falar com uma mulher e ela disse: sabes que mais? Porque não criam simplesmente algo que reúna todas estas fontes de dados num só lugar e faça alguma análise de informação?

Alana Fallis: Sim. Meu Deus. Isso é mesmo importante.

David Rice: Mas penso que isso evidencia as questões maiores. A questão não é necessariamente que ferramentas devemos comprar, mas sim: que problema empresarial estou realmente a tentar resolver? Se a retenção é o desafio principal, comece por aí. Não comece por uma ferramenta que parece fantástica.

E penso que a outra questão é criar algum tipo de estrutura de decisão. Qual é o custo de implementação? Que dados já temos e de que dados precisamos? Quem ficará responsável por esta ferramenta? E qual esperamos que seja o resultado daqui a seis meses?

Tal como não precisava de vinte tipos diferentes de software e acabou por reduzir a sua pilha tecnológica, na realidade, e sobretudo a longo prazo, também não vai precisar de todas estas ferramentas de IA.

Alana Fallis: Sim. Isso diz-me muito. O cansaço provocado pela pilha tecnológica: construir, construir e construir. Se a sua ferramenta de IA não se integrar com a minha ferramenta atual, não a quero.

Não quero simplesmente acrescentar coisas ao menu, certo? Portanto, o que pode eliminar que não esteja a servir a organização e o que pode melhorar? Mas é importante ser realmente ponderado e não apostar apenas nestas ideias de utilização única. Sinto que me apresentam muitos destes produtos no meu cargo e muitos deles não são relevantes nem úteis. Têm de se integrar com aquilo que já estamos a fazer.

David Rice: Pelo que consigo perceber, é uma experiência comum.

Alana Fallis: Sem dúvida. Sem dúvida.

David Rice: Vamos à próxima pergunta. Diz: pediram-me que desenvolvesse formação sobre preparação para a IA para a nossa força de trabalho, mas, honestamente, não tenho a certeza do que isso significa nem de como preparar as pessoas para empregos que podem não existir daqui a cinco anos. O nosso orçamento de aprendizagem e desenvolvimento é limitado.

Devo concentrar-me na requalificação para ferramentas específicas? Ou existe uma mudança mais fundamental na forma como pensamos sobre as capacidades humanas?

Alana Fallis: O que significa realmente estar preparado para a IA? Sinto que existe uma componente de palavra da moda, mas, se pensar no que significa para mim, diria que significa adaptabilidade, especificamente num ambiente orientado pela tecnologia, e a capacidade de aceitar coisas novas e aprender novas competências.

Por isso, penso que a preparação para a IA não está relacionada com uma ferramenta específica. Está relacionada com resiliência, abertura e adaptabilidade à medida que a tecnologia continua a mudar. É uma questão exigente. Estamos a repensar a capacidade humana? Penso que, de certa forma, se trata de perceber como a tecnologia nos vai apoiar a fazer o trabalho de forma mais eficaz, garantindo que sabemos avaliar a tecnologia e escolher as ferramentas certas.

O que achei interessante nesta pergunta foi o facto de não sabermos que empregos estarão disponíveis daqui a cinco anos. É uma questão realmente assustadora e importante. Não sabemos que empregos estarão ou não disponíveis daqui a cinco anos, mas sabemos o que a IA não consegue substituir: ligação humana, confiança, orientação, empatia e compaixão.

Por isso, também existe espaço para apostar nessas competências, como as competências de orientação e de construção de relações. No geral, penso que é menos importante ficar sentado a tentar prever o que estará ou não disponível daqui a cinco anos e mais importante construir uma força de trabalho preparada para se adaptar e tirar partido da componente humana dos recursos humanos.

David Rice: Sim, isso diz-me muito, porque penso que a adaptabilidade é fundamental. Até o ChatGPT de agora, comparado com quando surgiu, já nem parece a mesma ferramenta. É possível fazer muito mais com ele do que naquela altura. Por isso, construir esse músculo de adaptabilidade é essencial.

É isso que vai manter as pessoas relativamente relevantes. As ferramentas vão mudar, o desenho de instruções, a literacia de dados, tudo isso. Essas competências não envelhecem necessariamente. Têm uma vida útil mais longa. O pensamento crítico nunca expira.

Alana Fallis: Sim, a resolução de problemas. Exatamente.

David Rice: É nisso que devemos apostar. Em termos de orçamento, eu concentrar-me-ia em capacidades transferíveis: como trabalhar lado a lado com a automatização, como interpretar criticamente os resultados da IA e como colaborar em equipas híbridas. É provável que estas coisas ainda existam daqui a cinco anos.

Vale a pena concentrar-se intensamente nessas áreas.

Alana Fallis: Também penso que, se estiver a trabalhar com uma equipa específica, há algo a dizer sobre aquilo que a torna diferente enquanto profissional de RH. Essas são as coisas que a tornam empregável e promovível.

Por isso, aposte nas competências em que a sua equipa já é boa e torne-se realmente excelente nelas. Pode ser presença executiva, comunicação ou facilitação. Ainda existe muito espaço para o ser humano no local de trabalho e penso que devemos manter isso presente, bem como ajudar os nossos líderes a mantê-lo presente.

David Rice: Concordo. A próxima pergunta é: a nossa empresa cresceu de 50 para 200 trabalhadores em dois anos e sinto que estamos a perder a cultura familiar que nos tornava especiais. A liderança quer aumentar a escala de tudo, desde políticas a processos e benefícios, mas os nossos inquéritos dizem-me que as pessoas sentem que agora são apenas números. Como preservo a nossa humanidade enquanto construo a estrutura de que precisamos?

Alana Fallis: É uma pergunta muito interessante. Lido bastante com isto enquanto pessoa que sempre trabalhou em empresas em fase de crescimento, onde o crescimento traz mais processos e estrutura, mas também menos flexibilidade e menos capacidade de funcionar como uma equipa de melhores amigos enquanto fazemos o trabalho.

Eu diria: consegue criar um grupo de discussão com trabalhadores antigos ou algum tipo de comité de cultura? Reúna-se com pessoas que estão na empresa há muito tempo e que estejam dispostas a partilhar e discutir abertamente estas preocupações. Tente perceber exatamente qual é o ponto de dor.

Sentem-se números? É a forma de comunicação da empresa? É a forma como os processos estão estruturados? O que está exatamente a correr mal? O que lhes falta? Faltam mais eventos, mais cultura ou mais oportunidades de ligação?

Eu tentaria perceber quem está disposto a partilhar essa informação consigo e responder especificamente a isso. Mas também penso que há aqui uma componente de gestão da mudança, porque uma empresa que está a implementar mais processos e estrutura é uma empresa que se está a preparar para crescer. E a pergunta mencionava mais benefícios. Mais benefícios é uma coisa boa.

Uma empresa que está a crescer é uma empresa que está a vencer e a ser bem-sucedida. Talvez seja necessário gerir a mudança junto destas equipas e explicar que algumas coisas são diferentes. Trabalhei numa empresa que, durante algum tempo, apresentava as suas contas financeiras em reuniões gerais e depois deixou de o fazer. As pessoas perguntavam onde estava a transparência, mas entretanto já éramos centenas. É preciso fornecer a informação necessária e continuar a criar um sentimento de comunidade, mas o crescimento é positivo.

David Rice: E eu diria para aproveitarem este desafio enquanto podem. Vemos muitas empresas, como referiste com a gestão da mudança, a terem de gerir a mudança na direção oposta.

Alana Fallis: Sim.

David Rice: Empresas que estão a ter de reduzir o número de trabalhadores. Por isso, no final de contas, este é um bom problema para ter.

Alana Fallis: Sim.

David Rice: Mas há realmente um ponto de inflexão. Fiz parte de organizações com 25 pessoas, em que era possível experimentar e tínhamos uma cultura de avançar depressa e corrigir pelo caminho. Depois chegámos às 100 pessoas e começaram a surgir camadas de aprovação e burocracia numa organização maior.

Isso faz parte do processo de crescimento. Não se torna uma organização maior, mais bem-sucedida e com mais receitas sem contratar mais pessoas. Não penso que o processo seja inimigo da cultura. A questão é a forma como o desenhamos.

Alana Fallis: Isso é uma boa frase. Gosto. É verdade.

David Rice: Escreve-a num cartaz e pendura-a na parede.

Alana Fallis: Sim, exatamente. Coloca-a no escritório.

David Rice: Por exemplo, pode aumentar a escala da integração, mas manter a narrativa. Pode juntar novas contratações a embaixadores da cultura. Pode utilizar ferramentas de IA para captar e partilhar conhecimento institucional de diferentes formas.

Há formas de fazer isto e penso que a tecnologia vai facilitar tudo isto de muitas maneiras. Mas é simplesmente parte do desafio.

Alana Fallis: E, voltando à última pergunta, certifiquem-se de que a equipa de pessoas, presumo que tenha sido uma pessoa de RH a escrever esta pergunta, embora possa estar enganada, e os líderes de pessoas, de RH ou não, estão na linha da frente como embaixadores culturais e da mudança destes diferentes programas.

Esse é um ponto essencial: a construção da comunidade, das relações, da narrativa e da cultura. Certifiquem-se de que os seres humanos e os líderes de pessoas também estão no centro. Não vamos deixar a IA fazer isso. Vamos deixar a IA fazer isso.

David Rice: Exatamente. Quando os líderes vivem a cultura que querem, ela cresce. Se olharem para o RH e virem apenas políticas, em vez de pessoas a praticar aquilo que defendem, vão sentir a erosão muito rapidamente.

Alana Fallis: Sim, sem dúvida.

David Rice: Vejamos. O que temos a seguir? Estamos a recolher métricas de produtividade através de ferramentas de monitorização com IA, análise de sentimentos das comunicações internas e até dados biométricos de aplicações de trabalho.

Alana Fallis: Também estou desconfortável. Isto é preocupante.

David Rice: Estou desconfortável com a vigilância, mas a liderança diz que é necessária para tomar decisões baseadas em dados. Como protejo a privacidade e a confiança dos trabalhadores enquanto respondo às exigências de análise apoiada por IA?

Alana Fallis: Meu amigo, sei que escreveste para esta coluna para nos dizer isso, para que pudéssemos dizer-te para te demitires, e não vou fazer isso, mas isto é preocupante.

Isto não funcionaria para mim enquanto líder da empresa e teria muita dificuldade em aceitar esta abordagem, tal como tu, provavelmente, e é por isso que escreveste a pedir aconselhamento. Eu pressionaria realmente a liderança para explicar que comportamentos estamos a tentar incentivar, que comportamentos queremos promover e o que estamos efetivamente a tentar recompensar ou alterar.

Penso que existem formas harmoniosas de orientar comportamentos. Não acho que exista uma forma fácil, ou uma forma com a qual eu me sinta pessoalmente confortável, de monitorizar a produtividade. Podemos monitorizar comportamentos, mas não creio que consigamos monitorizar a produtividade de uma forma que seja bem recebida pelos trabalhadores.

Se for algo que tenham mesmo de implementar, sejam muito transparentes com a equipa sobre o motivo e aquilo que esperam alcançar. Posso até sugerir que o testem e depois o eliminem quando sentirem que a situação melhorou.

Mas eu não me sentiria confortável com isto. Lamento dizer-te.

David Rice: Sim. Isto é a definição de um problema de confiança. Se isto fosse uma relação, ias embora.

Alana Fallis: Sem dúvida. É isso mesmo.

David Rice: Se começassem a mexer no teu telemóvel, começarias a pensar se estaria na altura de sair.

Por isso, penso que é preciso falar disto como um problema de confiança. Não se trata sequer necessariamente dos dados que estão a recolher. Tal como acontece com a população em geral, os trabalhadores toleram algum nível de recolha de dados se acreditarem que é ética, transparente e genuinamente do seu interesse.

Alana Fallis: Sim, exatamente.

David Rice: Também é preciso incluir uma camada de governação. Eu sugeriria criar um grupo de ética de dados, com líderes e trabalhadores a trabalharem em conjunto para definir aquilo com que todos se sentem confortáveis. Assim, fica claro o que está a ser recolhido, porquê, o que está fora de limites e os trabalhadores podem dizer o que não aceitam.

Talvez isso possa transformar a vigilância num sistema de inteligência concebido em conjunto. Mas, honestamente, se a liderança pensa que a produtividade depende desta vigilância, isso é um sinal cultural preocupante. Meçam resultados.

Alana Fallis: Sim, meçam resultados. E, na medida do possível, promovam uma abordagem muito focada e específica.

As empresas têm o direito de observar o que os trabalhadores fazem com os seus equipamentos e máquinas, algo que normalmente está previsto no contrato de trabalho. Mas existe certamente uma preocupação relacionada com a privacidade dos dados, porque há várias leis estatais sobre que informações pessoais podem ser recolhidas ou têm de ser comunicadas.

Não sou especialista nem advogada, mas garantiria também que tudo está alinhado com a equipa jurídica e a equipa de segurança. Pode haver outras implicações legais. Mas sim, existe um problema cultural se esta foi a solução a que recorreram.

David Rice: É uma daquelas situações que nos deixam inquietos. Pessoalmente, deixo o computador portátil ligado e o microfone está sempre ativo. Será que está a ouvir-me falar com o meu filho ou com a minha namorada? Os dados ficam ali.

Alana Fallis: Não gosto disso. É isso que tenho a dizer.

David Rice: Tínhamos o telemóvel por perto e ele está sempre a ouvir. No outro dia estávamos a falar de qualquer coisa e o primeiro anúncio no Instagram era exatamente sobre isso.

Alana Fallis: Eu sei. Como é que faz isso? Se um amigo me recomenda alguma coisa, essa coisa aparece nos meus anúncios do Facebook no dia seguinte. Seja como for, temos alguma capacidade de escolha e autonomia nas relações que decidimos cultivar, e essa não seria uma relação com a qual me sentisse confortável com o meu empregador.

David Rice: As pessoas querem ter mais controlo sobre a forma como os seus dados são utilizados e recolhidos. Este é o momento para ter essa conversa e conceber isso em conjunto com elas. Muitas pessoas têm opiniões sobre o assunto e podemos ter uma conversa interessante sobre aquilo que estão dispostas a aceitar e aquilo que não estão.

Alana Fallis: Também acho.

David Rice: Muito bem, a próxima pergunta. Descobrimos que um dos nossos trabalhadores criou um GPT personalizado para o orientar sobre como flirtar com colegas e tem estado a preparar e a enviar mensagens românticas no Slack. O RH está a analisar manualmente folhas de cálculo para descobrir quantas cantadas geradas por IA existem e se alguém respondeu. Como e onde devo acrescentar isto à política?

Alana Fallis: Meu Deus. Fiquei perplexa com esta pergunta. Absolutamente perplexa. O quê?

David Rice: Eu pensei: uau. Inovação. É uma pessoa inovadora.

Alana Fallis: É um inovador. Meu Deus. Bom, para responder à pergunta: isto é completamente absurdo, mas não se pode esperar que uma política de IA contemple todas as utilizações extremas e disparatadas que as pessoas possam inventar.

A política não deve abordar todas as coisas absurdas que as pessoas podem fazer, mas deve falar de boas práticas, utilização da tecnologia e exemplos de utilização indevida. Por exemplo: a ferramenta destina-se a isto e exemplos de utilizações inadequadas seriam X, Y e Z.

Nem sequer acho que seja necessário incluir isto na política, porque é senso comum e pode atingir o nível de assédio se for persistente. Do ponto de vista da política, descrevam a utilização prevista e talvez um, dois ou três exemplos de comportamentos proibidos. Mas, neste caso, têm de falar diretamente com essa pessoa e devem certamente abrir um processo disciplinar. Quero saber se alguma das mensagens resultou. Tenho muitas perguntas.

David Rice: Esta é uma daquelas situações em que não invejo as pessoas de RH. Para mim, à superfície, é genuinamente engraçado, mas também é bastante sério. Enquanto profissional de RH, pode criar problemas reais.

É preciso abordar isto. Estamos a entrar numa zona cinzenta em que a IA pode potenciar comportamentos muito negativos, comportamentos que as políticas de RH nunca foram concebidas para mitigar ou prever. Mas tens razão: não é possível listar todas as utilizações indevidas.

As políticas devem concentrar-se em princípios: respeito, consentimento, profissionalismo e limites. Quer seja aumentado por IA ou não, se violar esses princípios, é um problema.

Alana Fallis: Sem dúvida. Também apostaria que isto provavelmente está abrangido por algum tipo de política de assédio que já existe noutro local do manual ou dos documentos dos trabalhadores.

Por isso, não é uma política específica sobre como utilizar esta ferramenta. É um princípio geral que provavelmente já está previsto em vários locais do manual. Mas quero saber o que aconteceu, por isso digam-nos.

David Rice: Se és uma das pessoas que recebeu uma destas mensagens, estou curioso: era uma cantada razoável?

Alana Fallis: Resultou? Resultou? Ficaste mais interessado depois? As pessoas encontram formas novas e criativas de fazer coisas absurdas no local de trabalho. A IA não é exceção.

David Rice: Essa foi mesmo estranha. Quando a vi chegar, pensei: mal posso esperar por começar essa conversa.

Alana Fallis: Eu sei. Meu Deus.

David Rice: Muito bem. Última pergunta. Estou a ter dificuldades com a diferença entre aquilo que a nossa liderança diz sobre o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e aquilo que realmente espera. Promovemos a flexibilidade, mas os gestores continuam a marcar reuniões à sexta-feira à noite, em cima da hora, e esperam respostas a emails durante o fim de semana. Como abordo esta diferença sem parecer que não apoio as necessidades da empresa?

Alana Fallis: Esta é difícil porque o esgotamento é muito generalizado. Trabalho no setor tecnológico e penso que o esgotamento surge em praticamente todos os inquéritos e sessões de escuta aos trabalhadores. Existe sempre um equilíbrio entre alcançar resultados empresariais excecionais e permitir que os membros da equipa tenham uma relação sustentável e confortável com o trabalho.

Penso que é necessário implementar algum tipo de estrutura, especialmente orientações escritas que definam o que é importante e quais são os parâmetros de trabalho. Estas são as circunstâncias ou épocas excecionais em que podemos esperar que tenha de fazer um esforço adicional. Se trabalhar numa empresa de software que apoia, por exemplo, uma marca de retalho, a Black Friday é um dia em que as pessoas têm de estar disponíveis, apesar de ser um dia de folga para muitos trabalhadores de outras empresas.

Por isso, é necessária uma estrutura de boas práticas ou orientações de trabalho: promovemos uma cultura de flexibilidade e uma cultura de trabalho nos horários que melhor funcionam para cada pessoa. Há momentos em que precisamos de todos e esses momentos são estes. Nesses casos, podem ser esperadas algumas noites tardias.

Como regra geral, as respostas a emails durante o fim de semana não devem ser esperadas. Isso é algo que precisa de ser abordado. Talvez, em conjunto com os gestores, possam definir quando é realmente necessário, o que é mais importante e quando não é. Mas, se os gestores continuarem a criar uma cultura em que as pessoas têm de estar disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, começarão a perder trabalhadores.

É isso que devem tentar evitar.

David Rice: Concordo. Tenho visto todo o tipo de coisas absurdas ultimamente. Aquele modelo 9-9-6 que anda por aí parece um pesadelo. E vi recentemente uma mulher dizer que trabalhava quatro dias, creio que 14 horas por dia, seguidos de três dias de folga.

Ela dizia: tenho uma semana de trabalho de quatro dias. E eu pensei: sim, e isto é uma receita para ficares dependente de drogas ou qualquer coisa do género.

Alana Fallis: Meu Deus, sim.

David Rice: Em primeiro lugar, a qualidade vai sofrer, por isso já é uma má ideia empresarial, na minha opinião. Depois, vão simplesmente esgotar-se.

Na perspetiva desta pergunta, quando os trabalhadores ouvem uma coisa e veem outra, não se perde apenas boa vontade. Perde-se credibilidade. Estamos aqui sentados a falar de confiança, mas a credibilidade está a ser destruída. É preciso pensar no que vai tornar todas as iniciativas mais difíceis.

Quando não vivemos de acordo com este valor, tudo se torna mais difícil. As pessoas observam comportamentos terríveis por todo o mundo profissional e começam a pensar: se eles fazem isto, tenho de definir os meus limites.

A situação torna-se combativa, e não é isso que queremos para as nossas pessoas. É preciso alinhar a intenção da liderança com a prática dos gestores.

Alana Fallis: Sim, é uma excelente forma de dizer isso.

David Rice: Isso pode significar formação para gestores, limites claros e responsabilizar os líderes pelo mesmo equilíbrio que esperam dos trabalhadores.

Tudo isso tem de acontecer e penso que se pode dar um sentido positivo à correção desta diferença. Não se melhora apenas o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Também se desbloqueia produtividade, porque se garante que as pessoas não estão a trabalhar sem energia.

É preciso concentrar-se nisto: é assim que evitamos o esgotamento, mantemos a produtividade e preservamos a cultura onde queremos que esteja. É também muito atrativo para as pessoas com as competências de que precisamos.

Alana Fallis: Existe aqui uma verdadeira oportunidade de comunicação e ensino sobre não perder de vista o essencial. Pode cumprir um prazo, mas os seus melhores talentos acabarão por se esgotar e sair, ou poderão ter de entrar de baixa médica.

As pessoas começam realmente a sofrer, mas isto vem sempre do topo. Quem tem de dar o exemplo são as equipas executivas. Quem tem de gerir estas expectativas é a equipa executiva, porque alguns gestores podem não ter consciência do problema ou podem estar a promover uma cultura de trabalho inviável e insustentável.

Mas provavelmente é a primeira hipótese. Na minha experiência, vejo que é normalmente essa a razão.

David Rice: Concordo. Muito bem, esta foi uma boa ronda de perguntas.

Alana Fallis: Respondemos hoje a algumas perguntas e eliminámos algumas da nossa lista. Continuem a enviá-las e deem-nos novidades. Se escreveram alguma destas perguntas, digam-nos como as coisas se resolveram. Gostávamos muito de saber.

David Rice: Adoramos receber novidades. Continuem a enviar perguntas. Vamos continuar a publicar a ligação para o formulário, mas sintam-se à vontade para participar. Chama-se Talk HR to Me. Podem encontrar o formulário no nosso site e nos artigos da Alana. Por isso, continuem a enviá-las. Estamos ansiosos.

Até à próxima, inscrevam-se na newsletter se ainda não o fizeram. Há coisas muito interessantes a acontecer. E, até à próxima, mantenham as vossas cantadas geradas por IA fora do local de trabalho.

Alana Fallis: Guardem-nas para vocês. Guardem-nas para vocês.