Nível inicial, 3 anos de experiência exigidos: estará a impedir a entrada de novos talentos na sua empresa?

Para qualquer pessoa que trabalhe em recrutamento, esta será uma história familiar. É publicada uma vaga de nível de entrada num popular portal de emprego, apresentando uma longa lista de qualificações exigidas que parecem desfasadas da realidade do que se pode esperar de alguém que procura uma posição de nível de entrada. 

O resultado é uma de duas coisas.

1) As taxas de candidatura são baixas e a descrição da função acaba por ser ajustada de modo a adequar-se à pessoa que efetivamente a procura. Esta tendência é visível nos dados da PwC, que mostram uma diminuição dos empregadores que efetivamente contratam para funções de nível de entrada: 61% em 2023, face a 79% em 2022. Ou...

2) As candidaturas continuam a chegar em grande número e as poucas pessoas que cumprem as qualificações exigem uma remuneração muito superior à que uma posição de nível de entrada proporcionaria. No fim, a descrição da função acaba por ser ajustada de modo a adequar-se a alguém com experiência de nível de entrada e ao orçamento disponível para a função. 

Eis um exemplo. Abaixo, verá uma captura de ecrã de uma posição de “nível de entrada” em TI que foi analisada ao pormenor recentemente numa discussão no Reddit.

Para não publicar o anúncio completo, a captura de ecrã nem sequer inclui a lista de “qualificações desejadas que se seguia.

Se entrou recentemente no mundo profissional, há uma boa probabilidade de ter passado pessoalmente pela experiência de se candidatar a estas funções e de ter ficado com uma pergunta comum. Como conseguiria obter toda essa experiência se estou apenas a começar? Este sentimento é refletido pelos dados.

• 42% dos trabalhadores sentem-se excluídos das oportunidades de emprego devido à falta de qualificações formais ou experiência. (TestGorilla)
• A segunda barreira mais comum ao emprego foi a falta de experiência, competências relevantes, credenciais ou formação. (McKinsey)

A verdade sobre as descrições de funções

Embora as descrições de funções proporcionem uma leitura interessante e deem a quem procura emprego uma boa ideia das necessidades da empresa, não devem ser uma lista de desejos exaustiva de tudo o que uma empresa pretende para um determinado departamento. Infelizmente, é exatamente isso que são com demasiada frequência. 

“As funções de nível de entrada devem ser sobre aprendizagem e crescimento, não sobre provar que já conquistou o mundo profissional,” afirma Kraig Kleeman, fundador e CEO da The New Workforce. “Se as empresas querem talento leal e motivado, têm de deixar de procurar unicórnios e começar a formar cavalos.”

Esta referência a unicórnios e cavalos é comum entre profissionais de aquisição de talento. Demasiadas vezes, o resultado destes anúncios de emprego excessivamente exigentes é passar tempo a provar que algo não existe. 

“Recruto para necessidades tecnológicas muito específicas,” afirmou Elena Agaragimova, gestora de Aquisição e Desenvolvimento de Talento na Horizon Industries. “Um responsável de contratação envia aquilo de que precisa e o que procura é um unicórnio. Depois, temos de lhe provar que essa pessoa candidata não existe, apresentando durante quatro semanas candidatos que não se enquadram no perfil. Quando terminamos, acaba por contratar um cavalo, que é aquilo que deveríamos ter procurado desde o início.”

Porque estabelecem as empresas requisitos demasiado elevados para funções de nível de entrada?

À primeira vista, parece contraintuitivo afastar efetivamente as pessoas da sua vaga. Por isso, impõe-se a pergunta: porque o fazem? 

Há algumas razões pelas quais as empresas caem nesta armadilha. A primeira é o desejo de encontrar alguém que possa começar a produzir imediatamente. O problema é que parecem ter-se esquecido da própria natureza de uma posição de nível de entrada 

“As funções de nível de entrada devem ser etapas de progressão, não produtos acabados,” afirma Peter Lewis, responsável pelo Crescimento na Webstreet. “Quando as empresas exigem demasiado destas funções, isso sugere que não têm vontade (ou sistemas) para formar novos talentos. Também diz muito sobre as suas prioridades — as empresas que dão prioridade à eficiência a curto prazo em detrimento do crescimento a longo prazo terão dificuldades em criar uma cultura de equipa sólida.”

Pensamento a curto prazo

Outra razão prende-se com a estratégia de talento geral de uma organização. Muitas organizações adotam uma abordagem avessa ao risco relativamente ao talento, procurando antes alguém com um conjunto de competências ideal, porque isso parece mais seguro do que contratar um candidato que precisa de desenvolvimento. 

“Quando as empresas inflacionam os requisitos dos empregos de nível inicial, isso indica que a sua estratégia de talento não foi criada a longo prazo,” afirma Justina Raskauskiene, responsável pela equipa de RH da Omnisend. “Em vez de investirem e desenvolverem novos talentos, estão a dar prioridade à conveniência a curto prazo, mas isso conduz quase sempre a uma maior rotatividade.”

As consequências

Como pode imaginar, esta prática de exigir demasiado nas descrições de emprego tem um impacto negativo no recrutamento de talento. Não só afasta os candidatos a emprego, como também prejudica outros esforços, como os seus objetivos de DEI e as tentativas de estabelecer ligação com trabalhadores mais jovens. 

“Esta tendência está a eliminar oportunidades para jovens profissionais ou pessoas em mudança de carreira,” afirma Lewis. “Está a fazer com que o mercado de trabalho pareça inacessível, o que desencoraja as pessoas de se candidatarem. Estas barreiras também afetam de forma desproporcional os grupos marginalizados, incluindo licenciados universitários de primeira geração ou pessoas sem graus académicos tradicionais. As empresas precisam de se lembrar de que o talento potencial existe sob muitas formas — algumas pessoas só precisam de ter a oportunidade de se desenvolver.”

Também tem impacto nas pessoas. Está bem documentado ao longo dos últimos dois anos que a Geração Z já se sente pouco preparada para o mundo do trabalho quando termina a universidade, e muitos empregadores fazem eco dessa realidade. 

Estabelecer a fasquia demasiado alta apenas serve para diminuir ainda mais a confiança e enfraquecer a mentalidade de crescimento que muitos líderes dizem estar a tentar cultivar. 

“O efeito dominó é brutal,” afirma Kleeman. “Os jovens profissionais que acabam de sair da escola têm dificuldade em fazer face às despesas. Muitos são obrigados a aceitar estágios não remunerados, trabalhos freelance ou empregos a tempo parcial que não estão alinhados com os seus objetivos de carreira. E não nos esqueçamos do desgaste emocional — rejeição após rejeição pode levar à perda de motivação e confiança. Isto aumenta a diferença no desemprego, uma vez que nem todos podem passar meses ou anos a adquirir experiência não remunerada para conseguir uma posição de nível inicial.”

A solução

Então devemos alterar os requisitos dos empregos, certo? Utilizar o software de recrutamento mais recente para simplificar as descrições de emprego e eliminar o requisito de formação universitária, de modo a que qualquer pessoa com uma atitude positiva e boas competências de entrevista possa encontrar uma oportunidade na sua organização?

Bem, não exatamente. Mas precisamos de mudar a forma como as empresas encaram o seu investimento no talento e a forma como os RH podem ajudar a aumentar o retorno desse investimento.

“Os RH podem implementar programas de mentoria, oportunidades de desenvolvimento interno e começar a repensar quais são as competências indispensáveis e quais são apenas desejáveis,” afirma Lewis. “O foco deve estar em encontrar candidatos adaptáveis, com vontade de aprender e culturalmente alinhados com a empresa. As competências podem ser ensinadas, mas a atitude e a ética de trabalho são frequentemente inatas.”

Para o fazer, a sua estratégia de talento e a mentalidade que lhe está subjacente têm de mudar. Em primeiro lugar, as empresas precisam de reconhecer o valor do investimento a longo prazo, o que, segundo Lewis, implica uma mudança de mentalidade de “comprar” para “desenvolver”. 

“Isso pode significar criar programas de aprendizagem, ou até oferecer aos candidatos a posições de nível inicial a oportunidade de aprenderem enquanto trabalham,” afirma. “Ao reduzir a fasquia das posições de nível inicial e ao concentrarem-se no desenvolvimento de talento interno, as empresas podem formar colaboradores leais e altamente qualificados ao longo do tempo.” 

De volta ao anúncio de emprego

Também chegou o momento de repensar esses anúncios de emprego. Para as equipas de aquisição de talento, isso significa alinhar expectativas com os responsáveis pelo recrutamento, para definir desde o início, de forma realista, aquilo que a função exige. 

“As equipas de RH precisam de rever os requisitos das funções com os responsáveis pelo recrutamento e realizar auditorias internas às funções, para garantir que os anúncios representam a verdadeira natureza do cargo,” afirma Raskauskiene. 

Também salientou a necessidade de rever a estratégia de recrutamento como um todo, para garantir que a empresa retém o talento e está preparada para ter sucesso a longo prazo. Embora seja ótimo conseguir retê-los, isso não é suficiente. Terá de apoiar esse esforço com um plano de aprendizagem para os manter envolvidos. 

“Na Omnisend, oferecemos a todos os colaboradores um orçamento ilimitado para aprendizagem, destinado a conferências, cursos e tudo o que possa ajudá-los a aperfeiçoar as suas competências,” afirma Raskauskiene. “Isto permite que os nossos colaboradores criem um programa de formação personalizado, ajudando-os a concentrar-se em áreas específicas de melhoria. Em contrapartida, a empresa obtém uma força de trabalho significativamente mais empenhada e qualificada, enquanto o próprio orçamento de aprendizagem funciona como uma ferramenta de marca empregadora.” 

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