Karar yanlılığının, Psikoloji ve Davranışsal Ekonomi alanlarında yapılan deneyler ve gözlemlerle varlığı ortaya konmuştur; esas olarak bu yanlılıklar muhakeme standardını olumsuz etkiler. İnsan Kaynakları profesyonelleri her gün kararlar verdiğinden, alandaki bireyler olarak sergileyebileceğimiz veya başkalarında karşılaşabileceğimiz yanlılıkları not etmek önemlidir.
İK ortamında karar vermeye yönelik daha yaygın tehditlerden bazıları şunlardır:
Doğrulama Yanlılığı
Doğrulama yanlılığı, verdiğimiz kararların doğrulanmasını arama eğilimidir; bunu, ilk kararımızı destekleyen bilgileri dikkate alırken kararımızın geçerliliğini sorgulayan bilgileri göz ardı ederek yaparız. Bunun oldukça belirgin olduğu tartışmaların içinde bulundum: yöneticiler, düşük performans değerlendirmesi bilgilerini, diğer yöneticilerin veya çalışanların belirli bir çalışanla ilgili şikâyetlerini ve söz konusu çalışanın ortaya koyduğu çıktının yetersizliğini görmezden geliyorlardı. Bunu neden yaparlar? Yöneticiler o kişiyi en başta işe almıştır; hiçbirimiz yanılmayı sevmeyiz ve çoğu zaman süreçteki kritik bilgileri görmezden gelerek haklı olduğumuza dair inancımızı gereğinden uzun süre koruruz.
Benim bununla başa çıkmak için bulduğum yöntemlerden biri, yöneticiyle birlikte çalışanın artılarını ve eksilerini listelemektir; çoğu zaman, birlikte çalıştığım yöneticinin saygı duyduğunu bildiğim başka bir yöneticiyi de çağırır ve çalışana ilişkin onun geri bildirimini de alırım. Bu yaklaşımla eş zamanlı olarak yöneticiye bir çıkış yolu, yani itibarını koruyabileceği bir seçenek sunarım; böylece hangi nedenle olursa olsun işe alma veya terfi kararında hata yaptığını kabul edebilir ve durumu düzeltmeye geçebiliriz.
Bilgi Laneti
Esasen, bir konu hakkında (çalıştığınız belirli kitleyle karşılaştırıldığında) çok şey bildiğinizde, konuyu çok daha az bilen birinin bakış açısından düşünme becerinizin ciddi ölçüde azaldığını görürsünüz. Bu zor bir durum ve kesinlikle benim de kendimde zorlandığım bir konu. Buradaki kilit nokta beden dilini gözlemlemek ve kitlenizi gerçekten dinlemektir; mümkünse öncesinde kitleniz hakkında olabildiğince çok bilgi edinmeye çalışın. Çoğu zaman sahip olduğumuz bilgiyi kanıksarız; yöneticilerle oturup seçme prosedürlerinde öngörü geçerliliği hakkında konuştuğumu ve yapılandırılmış iş görüşmelerinin yaklaşık 0,5 P-değerine sahip olduğunu, sözlü referansların ise en iyi ihtimalle yalnızca 0,2 P-değerine sahip olduğunu belirttiğimi hatırlıyorum. Birlikte çalıştığım yöneticilerin çoğu sahada seçme konusunda büyük deneyime sahipti; ancak çok azı üniversite düzeyindeki istatistikleri derinlemesine inceleme veya yapılandırılmış ve yapılandırılmamış görüşme gibi seçme yöntemleriyle ilgili terimleri anlama fırsatı bulmuştu. ‘Bilgi laneti’yle mücadele etmek, insanlara tepeden bakarak konuşmakla ilgili değildir; geri adım atıp mesajı kitlenin keyif alacağı şekilde en iyi nasıl iletebileceğinizi düşünmekle ilgilidir. Ayrıca çok aşina olduğunuz konularda, konuyu yeniden gözden geçirmenizi, bu konuyla ilk kez karşılaştığınız zamanı hatırlamanızı ve onu anlamanıza neyin yardımcı olduğunu düşünmenizi öneririm.
Yanlış Uzlaşı Etkisi
Yanlış uzlaşı etkisi, bireyler olarak önerimizin veya teklifimizin başkalarından göreceği destek düzeyini olduğundan fazla tahmin etme eğiliminde olduğumuz yanlılıktır. Sanırım hepimiz bunun yüzünden zor durumda kalmışızdır: harika bir fikirle ekip toplantısına girer ve bu fikir çok harika olduğundan başkalarının da bizimle aynı fikirde olacağı sonucuna hemen varırız – nasıl aynı fikirde olmasınlar ki. Bu etki veya yanlılık, pek çok iyi fikri başarısızlığa uğratmış ya da geciktirmiştir ve dikkat etmemiz gereken bir etkidir. Bununla başa çıkmanın bir yolu, fikrinizin veya önerinizin sunulacağı toplantı ya da etkinlikten önce insanlarla bireysel olarak konuşmak ve ekibin düşüncelerini bireyler olarak almaktır. Böylece toplantıya, bekleyebileceğiniz uzlaşı düzeyi konusunda daha fazla güvenle girebilir ve ayrıca toplantıdaki katılımcılara bu fikri değerlendirmeye sunacağınızı önceden bildirmiş olursunuz.
İlgili Okuma: Veriye Dayalı Karar Vermenin Önemi (The NPD Group’tan Darren Person ile)