Her İK liderinin size söyleyebileceği gibi krizler, işin kaçınılmaz bir parçasıdır. Zorlu durumlar ortaya çıkar ve çoğu zaman bunlar bizim kontrolümüz dışındadır. Şirketler bir krizi nasıl atlatabilir ve uzun vadede onu bir avantaja dönüştürebilir?
The NSLS'de İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür olarak Asia Wellington, bilişsel davranışçı terapi alanındaki geçmişini ve insan odaklı iş stratejisine duyduğu tutkuyu bir araya getirerek olumlu sonuçlar elde ediyor.
Asia Wellington
İnsan kaynaklarına geçmeden önce sosyal hizmet uzmanı olarak çalıştı; sağlık ve eğitim sektörlerinde yürüttüğü yetenek geliştirme girişimleri binlerce çalışanı etkiledi.
İngiltere’nin Londra kentinde doğup büyüyen Asia, insan kaynakları, liderlik gelişimi ve kurumsal başarıya küresel bir bakış açısı getiriyor.
Merhaba Asia! Seriye hoş geldiniz. Bize “geçmişinizden”, sizi bu özel kariyer yoluna yönlendiren şeyden bahsedebilir misiniz?
İnsanlara yardım etmeye her zaman ilgi duydum. Bu nedenle kariyerime sosyal hizmet alanında başladım. Sosyal hizmet, tesadüfen, değişim yaratmak için bilişsel davranışçı terapiden nasıl yararlanacağımı öğretti.
Danışanlarla çalışırken performans sorunları ve iş hayatındaki başarı etrafında sürekli kalıplar ve temalar görüyordum; insanlar, içinde bulundukları her ne olursa olsun dünyayı daha iyi hâle getirmeye çalışıyordu.
Onlara yardımcı olmak istedim. Bu da beni önce sağlık sektöründe, şimdi ise eğitim alanında insan kaynaklarına geçmeye yöneltti: The National Society of Leadership and Success (The NSLS).
Ancak insan ve kültürden sorumlu genel müdür olarak mevcut görevimde bile işime, tıpkı sosyal hizmet uzmanıyken yaptığım gibi yaklaşıyorum. İnsanların gelişip başarılı olmasına yardımcı olmak için buradayım.
Şu anda üzerinde çalıştığınız heyecan verici yeni projeler var mı? Sizce bunlar insanlara nasıl yardımcı olacak?
2023 yılı için bir numaralı hedefim, The NSLS'deki çalışanları başarıya hazırlamak. COVID döneminde kuruluşumuz, destekleyici ve etkili bir uzaktan çalışmayı önceleyen kültür oluşturma konusunda öncü oldu.
Kurum içinde buna Büyük Netleştirme diyoruz; bu süreçte kuruluşun neye dönüşebileceğinin tüm kapsamını kavrıyoruz.
2022'de çalışanları elde tutmaya, işe alım açığını kapatmaya ve kuruluşun yeni hedefleriyle uyumlu bir ekip oluşturmaya odaklandık.
Bu yıl, bu çabaları bir sonraki seviyeye taşımaya odaklanan bir performans yönetimi programı uyguluyoruz: iş süreçlerini optimize etmek, insanların bağlılığını korumak ve profesyonel önceliklerini ve iş hedeflerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duydukları her şeye sahip olmalarını sağlamak. Hırslıyız, ancak çalışanlarımızla ilgilenmeye öncelik veriyoruz.
Hiçbirimiz yol boyunca bir miktar yardım almadan başarıya ulaşamayız. Bulunduğunuz noktaya gelmenize yardımcı olan özel bir kişi var mı? Bununla ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Etrafımda harika bir destek sistemi olduğu için şanslıyım. Eşim gerçekten her açıdan hayat arkadaşım ve karşılaştığım günlük zorluklar konusunda fikirlerine danışabileceğim mükemmel bir kişi oldu. İlk etapta kariyerimde İK'ya geçmem için bana ilham veren kişi oydu.
Eşimin yanı sıra, kadın arkadaşlarımın çoğu kendi alanlarında yönetici; birbirimize gayriresmî olarak mentorluk yaparak çok zaman geçiriyoruz. Kuruluşlarındaki zorlukları dinlemek bile görevimdeki sorunlarla başa çıkmanın daha iyi yollarını bulmam için bana ilham veriyor.
Beni üst düzey yönetici pozisyonu için başvurmaya teşvik edenler arkadaşlarımdı. Daha büyük hayaller kurmam için beni cesaretlendirdiler ve kariyerimi bir evlat, anne ve eş olarak sorumluluklarımla nasıl dengeleyeceğimi bulmama yardımcı oldular. Her şeyi çözdüğümü söyleyemem; bundan çok uzağım. Ancak çoğu zaman doğru yönde ilerlememi sağlayan bir destek ağım var.
Harika. Bunun için teşekkür ederim. Şimdi röportajımızın, bir krizi fırsata dönüştürmeye yönelik İK stratejileri hakkındaki ana konusuna geçelim. Çalıştığınız kuruluşlardan birinin krize girdiği dönemde yaşadıklarınızı paylaşabilir misiniz? Ne oldu? Ne yaptınız?
COVID ve Büyük Netleştirme döneminde hem büyüme hem de artan çalışan devir oranı yaşadık. Bu durum, bir kuruluş olarak kim olduğumuzu keşfetmek ve yeniden değerlendirmek için daha derinlemesine inceleme yapmamız gerektiğini gösterdi.
Ayrıca işveren değer önerimizi sorgulamamız ve bunu adayların ve çalışanlarımızın önem verdiği konulara yanıt verecek şekilde şekillendirmemiz gerekiyordu. En iyi yetenekleri işe aldık ve yolculuğumuzun bir parçası olmaya devam edebilmeleri için bu yetenekleri elimizde tutmayı garanti altına almak istiyoruz.
Bunu gerçekleştirmek için birbiriyle bağlantılı iki temel çalışmaya yatırım yapıyoruz:
İlk olarak, performans yönetimi girişimlerine öncelik veriyoruz.
İkinci olarak, devam eden liderlik gelişimi aracılığıyla çalışan bağlılığını ve çalışanları elde tutmayı güçlendiriyoruz. Bu, geleneksel yılda iki kez yapılan değerlendirmelerden daha bilinçli ve gayriresmî temas noktaları içeren bir formata geçmek ve işe alıştırma sürecimizi standartlaştırmak anlamına geliyor.
Bu etkileşimler, yöneticilerin ve çalışanların yakın ilişkiler kurmasını ve sürekli geri bildirim kültürü oluşturmasını sağlıyor.
Yöneticilerin durumsal liderlik perspektifiyle koçluk yapıp destek sunmasını sağlayarak, çevik kalma ve proaktif ve duyarlı şekillerde uyum sağlama konusunda anlamlı bir becerinin bulunduğu bir ortam yaratıyoruz.
Böylesine zorlu bir dönemde zihniyetiniz nasıldı? Her şey bu kadar zorken devam etme gücünü nereden buldunuz?
"Baskı bir ayrıcalıktır" ve "baskı elmas yaratır" derler. Bu nedenle öncelikle çözüm geliştiren ekibin bir parçası olarak sahip olduğum ayrıcalığın farkına varıyorum. Ardından kendime ve ekibime bu tür olayları daha iyisini inşa etmek için bir fırsat olarak görmemizi hatırlatıyorum. Kime hizmet ettiğimizi, nelerin tehlikede olduğunu ve hizmet sunmanın ne kadar büyük bir ayrıcalık olduğunu hatırlayarak kendimizi sağlam bir zemine oturtuyoruz.
Lütfen bize böylesine büyük bir zorluğun üstesinden nasıl gelebildiğinizi ve şirketin nihayetinde krizi nasıl bir fırsata veya avantaja dönüştürdüğünü anlatabilir misiniz? Sonraki bölüm nasıl şekillendi?
Doğru insanları bir araya getirerek, mevcut durumumuz konusunda dürüst davranarak ve olası çözümler üzerine iş birliği içinde fikir üreterek bu zorluğun üstesinden geldik.
Daha sonra üzerinde uzlaşılan çözümleri aşamalı olarak uygulamaya hızla geçtik. Son olarak sonuçları takip etmek için yöntemler oluşturduk ve gerektiğinde yön değişikliği yapmaya hazır olması için ekibi konumlandırdık.
NSLS pandemi sırasında muazzam bir büyüme göstermiş olsa da yükseköğretim sektöründeki büyük değişim nedeniyle stratejik düşünmek zorunda kaldık. Ancak böylesine çevik bir şekilde tepki verebilmek, standart çalışma süreçlerimizden sapmamızı ve onları yeniden tanımlamamızı gerektirdi.
Sonraki bölüm, değişim yönetimini tüm projelerimize entegre etmek ve doğru metodoloji ile süreçleri kullandığımızdan emin olmakla ilgili. Çoğu zaman projeler, bu değişimin insan boyutunun önemini veya anlamını hafife aldığımız için arzu edilen hedeflere ulaşamaz.
Bu nedenle önemli bir değişiklik veya yeni bir proje başlatıldığında, insanlar üzerindeki etkileri ve sonuçları etraflıca değerlendirmek için zaman ayırdığımızdan ve başarıyı güvence altına almak üzere yeterli düzeltici stratejilerin mevcut olduğundan emin oluyoruz.
Son birkaç yılda meydana gelen tüm değişiklikler, standart çalışma prosedürlerimizi daha çevik ve esnek hâle getirerek ekiplerimizin gelecekteki krizlere daha az sürtüşmeyle yanıt vermesini sağladı.
İşte röportajımızın ana sorusu: Deneyiminize dayanarak, şirketlerin bir krizi fırsata veya avantaja dönüştürmesine ilişkin İK liderlerine uygulanabilir beş tavsiye paylaşabilir misiniz? (Lütfen her biri için bir hikâye veya örnek paylaşın.)
Örgütsel krizler genellikle şu risk kategorilerinden birine veya birkaçına girer: güvenlik, itibar, finans, marka, uyumluluk ya da sağlık ve güvenlik (insanlarımız, müşterilerimiz veya faaliyet gösterdiğimiz topluluklar açısından).
Uygun kategori ne olursa olsun, bunun insanlar üzerinde bir etkisi vardır. Bu nedenle İK liderleri olarak kuruluşumuz üzerindeki riskin olumsuz etkisini önlemede kilit bir rol oynayabileceğimize ve oynamamız gerektiğine inanıyorum. Meslektaşlarıma yönelik uygulanabilir beş tavsiyem şunlardır:
1. Hazırlıklı olun, sorumluluk alın ve liderlik edin
Bir krizin varlığı çoğu zaman olağan işleyiş düzeninin dışında faaliyet göstermeyi gerektirir.
Liderler masasındaki genel sorunun "ne yapmalıyız?" olduğu bu belirsizlik durumu, İK liderleri olarak öne çıkmamız, inisiyatif almamız ve dizginleri elimize almamız için mükemmel bir fırsattır.
Krizin şiddeti veya kritikliği ne olursa olsun, sorumluluk almak ve liderlik sunmak, bir uygulayıcı olarak kendinize olan güveninizi ve liderlik ekibiniz içindeki itibarınızı güçlendirir.
2. Kafanızı kuma gömmeyin
Çoğu kriz kaçınılmaz olarak insanlar üzerinde bir etki yaratır. Sosyal medya çağında haberler ve görüşler hızla yayılır. Krizin önüne geçmek ve olayların anlatısını, özellikle de kuruluşun durumu nasıl ele aldığını kontrol etmek hayati önem taşır. Kafaları kuma gömmek ve denizin sakinleşmesini ummak çoğu zaman başarısızlığa davetiye çıkarır.
3. Doğru ekibi oluşturun
Herhangi bir örgütsel krizi değerlendirmek ve ele almak üzere doğru kişileri bir araya getirmek kritik öneme sahiptir.
İK lideri olarak kuruluşunuzdaki liderlerin ve yöneticilerin becerileri, yetkinlikleri, davranışsal özellikleri ve sosyal tarzları hakkında birinci elden bilgiye sahipsiniz.
Bu liderlerin çoğu için güvenilir bir danışma mercii, hatta bir koç olarak rol üstlendiniz. Bu nedenle doğru ekibi seçmek için benzersiz bir konuma sahipsiniz. Bundan yararlanın.
4. Limonları bulun ve limonata yapın
Derler ki, hayat size limon verdiğinde limonata yapın. Her fırtınalı krizin merkezinde, iyilik adına etkili bir değişim yaratma fırsatı yatar. Bu potansiyel fırsatları bulmaları için kendinize ve ekibinize meydan okuyun.
Örneğin COVID-19, birçok kuruluşu ekip olarak nasıl iş birliği yaptıklarını yeniden düşünmeye zorladı. Bizim için cevap arayışı, çalışanların moralini ve işverenlerine olan bağlılığını artıran, iyileştirilmiş bir çalışma ortamıyla sonuçlandı
5. Samimiyet ve empatiyle iletişim kurun
Kriz ne kadar büyük olursa olsun bilinçli, amaçlı ve titiz hareket edin. Etkilenen paydaşların tamamını belirleyin, her grup için neyin önemli olduğunu anlayın ve uygun kanalları veya iletişim yöntemlerini kullanarak onları doğru düzeyde ayrıntıyla bilgilendirin.
Örneğin, bir ürün geri çağırma krizi sırasında ürün kullanıcıları, korkularını gideren veya kuruluşun zararlarını nasıl karşılamayı planladığını açıklayan bilgilerle ilgilenecektir.
Aynı şekilde, potansiyel kullanıcılar gelecekte şirketle iş yapmak isteyip istemediklerine karar vermek için kuruluşun bu durumla nasıl başa çıktığını dolaylı olarak izleyecektir. Aynı zamanda çalışanlar da krizin işlerini nasıl etkilediği konusunda endişe duyacaktır. Mevcut ve potansiyel yatırımcılar da dikkat kesilecektir.
Şirketleri bir krizle karşılaştığında liderlerin yaptığı en yaygın hatalardan bazıları nelerdir? Bunlardan kaçınmak için ne yapılmalıdır?
Gördüğüm en büyük hata, önemli kararları çok az sayıda kişinin eline bırakmak. Yalnızca CEO ve COO gibi liderleri sürece dahil ettiğinizi varsayalım.
Bu durumda, hem bir eylem planında karşılaşabileceğiniz engeller hem de büyüme ve başarı için diğer fırsatlar açısından ayrıntıların gözden kaçması kaçınılmazdır. Görüş alanını genişletmek ve her açıya değinmek için diğer paydaşları da görüşmelere dahil edin.
Kuruluşların yaptığını gördüğüm bir diğer hata da yaşananları inkâr etmek ve göz ardı edilirse durumun kendiliğinden ortadan kalkacağına inanmaktır. Gerçeği kabul etmek, krizi çözmenin ilk adımıdır. Sorunu kabul edin ve bir müdahale planı oluşturun.
Henüz ilk gerçek krizleriyle karşılaşmamış İK liderlerine ve kuruluşlara ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?
Krizler kaçınılmazdır. Her kuruluş bir noktada bunlarla başa çıkmak zorunda kalacaktır. İK liderleri senaryoları simüle ederek ve müdahalelerini test ederek hazırlık düzeylerini değerlendirebilir.
Örneğin, hoşnutsuz bir çalışan kuruluş hakkında küçümseyici görüşlerini Twitter'da paylaşır ve bu haber hızla yayılır. Kuruluşunuzun önde gelen ürünlerinden birinin üretim uygulamaları hakkında gerçeğe dayanmayan bir anlatı sosyal medyada ilgi ve görüntülenme kazanmaya başlar.
Simülasyon sonucunda belirlenen eksiklikleri gidermek için proaktif biçimde çalışın. Bir başka harika yaklaşım da kuruluşunuzun haberlerde yer alan durumlara verdiği tepkileri değerlendirmektir. Ekibinize, "Bu bizim başımıza gelse ne yapardık?" diye sorun.
En fazla sayıda insana en fazla faydayı sağlayacak bir hareketi ilham vererek başlatabilseydiniz, bu ne olurdu? Fikrinizin neleri tetikleyebileceğini asla bilemezsiniz!
Bir harekete ilham verebilseydim, herkesin çevresindeki insanlar üzerinde yaratabileceği olumlu etkiyi anlamasını isterdim. Hepimiz bir ölçüde mentor veya lider olabiliriz.
İster bir ibadethanedeki biri, ister bir komşu, isterse bir iş arkadaşı olsun, hepimiz birine ulaşır ve onun hayatına dokunursak bunun katlanarak büyüyen bir etkisi olacaktır. Bunu yapmak için hiçbir fırsatı kaçırmayın.
Teşekkürler, Asia! Gerçekten harika içgörüler paylaştınız. Okurlarımız çalışmalarınızı çevrim içi olarak takip etmeyi nasıl sürdürebilir?
The NSLS'yi NSLS.org adresinden ve LinkedIn üzerinden takip edebilirsiniz.
Seriden daha fazla içgörü: