Her İK liderinin size söyleyebileceği gibi krizler, işin kaçınılmaz bir parçasıdır. Zorlu durumlar ortaya çıkar ve çoğu zaman bunlar bizim kontrolümüzün dışındadır. Şirketler bir krizi nasıl atlatabilir ve uzun vadede onu bir avantaja dönüştürebilir?
Merhaba Rachel, seriye hoş geldin! Başlamadan önce seni biraz daha yakından tanımak isteriz. Seni bu özel kariyer yoluna yönlendiren ne oldu?
John [Kotter] için çalışmaya başlamam aslında hiç planlı değildi. Bana 15 yıl önce bir danışmanlık şirketinde çalışacağımı söyleseydiniz, sizi odadan kahkahalarla kovardım… ama işte buradayız.
John için çalışmaya başladığımda, Harvard İşletme Okulu'ndan kısa süre önce emekli olmuş ve yönetici eğitimi dersleri vermeye, araştırma yapmaya, yazmaya ve konuşmalar yapmaya başlamıştı.
“İşe alıştırma” görevlerimden biri, HBS'deki yönetici derslerinden birine katılmaktı. Kendi (çok) küçük işletmemi yönetiyordum ve daha önce işletme okuluna gitmemiştim; bu nedenle ne bekleyeceğimi bilmiyordum.
Ama John'un dersi beni koltuğumun ucuna getirdi. O kısa sekiz saat içinde güldüğümü, ağladığımı ve kendi varsayımlarımı pek çok kez sorguladığımı hatırlıyorum.
Yıllar içinde çalışmalarımıza daha derinlemesine daldıkça, değişimi yönetme becerisinin insanlar için neler yapabileceği beni giderek daha fazla motive ediyor.
Şu anki odağım, birlikte bu değişen dünyada ilerlemeyi sürdürebilmemiz için mümkün olduğunca çok insanın, parçası olduğum bu deneyimi yaşamasına yardımcı olmak; böylece daha fazla insanda daha fazla liderlik kapasitesi oluşturmak ve elimden geleni yapmak.
Şu anda üzerinde çalıştığın heyecan verici yeni projeler var mı?
İşimle ilgili en keyifli şeylerden biri, her tür sektörde çalışma ve her tür zorluğun üstesinden gelmeye yardımcı olma fırsatı bulmak. Bu da her zaman heyecan verici projelerimizin olduğu anlamına geliyor.
Müşteri tarafında, 21. yüzyıl kuruluşlarına dönüşmek için geleneklerin yönünü değiştiren kâr amacı gütmeyen kuruluşlarla çalışıyorum. Bunlardan ikisi ailelere ve çocuklara hizmet sunmaya odaklanıyor; dolayısıyla etkileri gerçek, görünür ve anlık.
Bir diğer müşteri projesi, büyük bir kamu hizmeti şirketinin enerji hakkında düşünme, enerji üretme ve enerji tüketme biçimimizi dönüştürerek iklim değişikliğiyle mücadele çalışmalarına liderlik etmesine yardımcı olmak. Açıkça görülüyor ki bunun gezegenimizin geleceği açısından çok gerçek sonuçları var.
Üzerinde çalıştığım diğer heyecan verici proje, Kotter için yeni bir alan olan Sertifika Programımızın hayata geçirilmesi.
Yıllardır insanlar Kotter'ın değişim metodolojisi konusunda nasıl sertifika alabileceklerini soruyor. İnsanların liderlik ve değişim yönetimi becerilerini geliştirmek için çevrim içi bir öğrenme programı talep ettiği sayısız kez oldu. Bu yeni programla sonunda evet diyebiliyoruz ve dünyanın dört bir yanındaki insanlar değişime daha iyi liderlik etmek için gerekli araçlara ve becerilere erişebiliyor.
Hiçbirimiz yol boyunca birilerinin yardımı olmadan başarıya ulaşamayız. Bugün bulunduğun yere gelmene yardımcı olan özel bir kişi var mı?
Ah, kendimi farklı görmeme ve yeni bakış açıları edinmeme yardımcı olan çok fazla insan var. Ama basmakalıp bir yanıt vermem gerekecek ve ebeveynlerim diyeceğim. Özellikle 20'li yaşlarımın başındayken MBA yapıp ardından bir işletme kurmak için her şeyi planlamıştım.
Doğam gereği planlı biriyim ve beni iyi tanıyan insanlar, bir plana ne kadar bağlı olduğumu bildikleri için genellikle bana karşı çıkmakta tereddüt ederler.
İşletme okulu kararlarının verilmesine iki hafta kala, ebeveynlerim beni karşılarına oturtup gitmememi tavsiye ettiler. Kurmak istediğim işletme için pazarda bir fırsat gördüğüme dikkat çektiler ve daha iyi yatırımın işletmemi kurmak olduğuna inandıklarını söylediler.
İşletmeyi şimdi kurabileceğimi, işe yaramazsa her zaman okula dönebileceğimi söylediler. Ancak ben okuldayken başka biri ihtiyacı karşılamak üzere harekete geçerse, bu pazarda işletmeyi kurma fırsatını bir daha asla geri kazanamayacaktım.
Sonunda işletme okuluna gitmedim ve MBA yapmadım. Yalan söylemeyeceğim… bunu kabullenmem uzun zaman aldı ama şimdiye kadar aldığım en iyi tavsiyeydi. Kariyerimin ve hayatımın yönünü değiştirdi ve bundan daha minnettar olamazdım.
Çalıştığın bir kuruluşun krize girdiği döneme ilişkin hikâyeni paylaşabilir misin? Ne oldu? Ne yaptın?
Öncelikle “kriz”in ne anlama geldiğini sorardım. Evet, finansal çöküşler, savaşlar, tsunamiler ve pandemiler gibi tartışmasız krizler var; ancak zorluklar her şekil, boyut ve ciddiyet derecesinde ortaya çıkabilir.
Bence bir şeyi kriz haline getiren unsurların çoğu, onu kriz olarak etiketlememizdir. Bu etiket, bir kuruluşun veya kuruluş içindeki insanların hayatta kalma moduna geçmek zorunda kaldığı duygusundan kaynaklanır.
Peki, bir kuruluşun hayatta kalma moduna geçtiğini ne zaman gördüm?
Bir süre önce birlikte çalıştığımız bir şirket, yıllar içinde birçok satın alma gerçekleştirmişti. Zamanla tedarik zincirlerini o kadar başarılı bir şekilde optimize ettiler ki ihtiyaç duyduklarından çok daha fazla üretim tesisine sahip oldular ve bunların tamamını işletmeye devam etmek için artık hiçbir gerekçe kalmamıştı.
Tesisleri kapatmak, insanların kaçınılmaz olarak işlerini kaybedeceği anlamına geliyordu. Liderlik ekibi, yaklaşmakta olan bu “krizi” görebiliyordu. Kuruluşun liderlerinin hakkını teslim etmek gerekirse, fazla tesislerini kapatmanın kaçınılmazlığı karşısında paniğe kapılmadılar.
Böylesine zorlu bir dönemde zihniyetiniz nasıldı? Her şey bu kadar zorken devam etme gücünü nereden buldunuz?
Liderler, iletişime derin, çok derin bir empatiyle yaklaşmaları gerektiğini biliyorlardı ve öyle yaptılar.
Yüz yüze görüşmeler yapmak için bizzat sahaya gittiler ve tesislerdeki herkesle saatlerce konuştular, sahip oldukları bilgileri paylaştılar, henüz sahip olmadıkları bilgiler konusunda dürüst davrandılar ve herkesin sorularını dinlediler.
Ayrıca morallerini yüksek tutmak istiyorlarsa, süreçten en çok etkilenecek kişilerin sürecin nasıl ilerleyeceği konusunda söz sahibi olmalarını sağlamaları gerektiğini de biliyorlardı.
Bu şirketin avantajı, daha az kritik koşullarda bu becerileri uygulamış olmasıydı. İnsanları yalnızca değişimin alıcıları olarak değil, aynı zamanda değişimin öncüleri olarak da sürece dahil etmeyi biliyorlardı. Liderleri de zaman içinde çalışanlarında güven oluşturmuş, böylece çalışanlar büyük zorlukların üstesinden gelmeye hazır olduklarını hissediyorlardı.
Bu kası geliştirmiş olmaları, sorunlarının krize dönüşmesini en baştan önleyecek, son derece alışılmadık bir şekilde yaklaşmalarını sağladı.
Böylesine büyük bir zorluğun üstesinden nasıl gelebildiğinizi ve şirketin sonunda krizi nasıl bir fırsata veya avantaja dönüştürdüğünü lütfen anlatabilir misiniz? Sonraki bölüm nasıl şekillendi?
Bu şirket zaman içinde çalışanlarında büyük bir güven oluşturduğu için, birçok lideri rahatsız edebilecek bir şekilde bu sürecin içinden geçebildi.
Liderlik ekibi, her tesisin kapanışı için bir plan ortaya koymak yerine, kapanış tarihlerini paylaştı ve ardından her tesisteki ekibin kendi kapanış sürecini belirlemesini istedi.
Etkilenen tesisler bir araya geldi ve herkesin süreçten üç temel beklentisi olduğunu gördü: kendilerine değer verildiğini hissetmek; atacakları bir sonraki adıma güven duymak ve şirkete verimlilik kaybı yaşamadan bunu yapabileceklerini göstermek.
Tesisler, her çalışanın rolüne, kıdemine ve tercihine göre işten ayrılma planları üzerinde çalıştı (bazıları ilk ayrılanlar olmaktan memnundu, bazıları ise son güne kadar kalmak istiyordu).
Kariyer danışmanlığı hizmetleri ve akran mentorluk programları oluşturdular ve yöneticilere neleri başarabileceklerini gösterme çabalarını sürdürdüler.
Tesislerin yaklaşık 18 ay sonra kapandığı gün, neredeyse herkes desteklendiğini ve bir sonraki adımı için heyecan duyduğunu söyledi; hatta bazı tesisler, kapanışların duyurulmasından önceki güne kıyasla daha yüksek verimlilik bildirdi.
Bu örnek, hepimizin bir kriz dönemi olmasını bekleyeceği bir zamanı olasılık ve fırsat dönemine dönüştürmenin gerçekten ilham verici bir hikâyesiydi.
Deneyiminize dayanarak, şirketlerin bir krizi fırsata veya avantaja dönüştürebilmesi konusunda İK liderlerine uygulanabilir beş tavsiye paylaşabilir misiniz?
1. Yöneticileri belirsizlik döneminde liderlik etmeleri için destekleyin
Daha önce de belirttiğim gibi, yöneticiler bu becerileri krizin ortasında geliştirmeye çalışmak yerine, kriz ortaya çıkmadan önce değişim kaslarını geliştirmelidir.
Liderlik, büyük veya küçük zorlukları yönetirken hem duruma verdikleri kişisel tepkileri hem de kuruluşlarındaki herkesin tepkilerini yönlendirmelerine olanak tanıyacak, aynı zamanda iş önceliklerini koruyacak desteğe ihtiyaç duyacaktır.
İK liderleri, bu anlarda yöneticileri etkilemek ve desteklemek için uygun bir konumda olabilir.
Bu destek, koçluk veya ekip oturumları gibi çeşitli biçimler alabilir ve yönetici ekibinin kültürüne göre uyarlanmalıdır.
Bir ekip olarak, başarılı bir sonucun nasıl görüneceğine ilişkin vizyonları konusunda birlik sağlamaya odaklanmaları gerekebilir (sadece “yangını söndürmek” değil); bir soruna yaklaşmanın yeni yollarını değerlendirebilmek için düşünce alanlarını genişletmeleri gerekebilir (soruna “her zaman yaptıkları şekilde” saldırmamak); veya insanları daha erken bir aşamada sürece dahil etmeye zorlanmaları gerekebilir (planlar kesinleşene kadar bilgileri saklamamak).
2. İnsanların “Hayatta Kalma kanallarını” düzenlemeleri ve “Gelişme kanallarına” daha iyi erişmeleri için araçlar sağlayın.
Kotter'daki en son araştırmalarımız, değişimin sinirbilimine ve çevreyi tehditler ile fırsatlar açısından sürekli tarayan iki radar sistemine odaklandı.
Tehditleri algılayan radar sistemi (Hayatta Kalma kanalımız), fırsatları algılayan sistemden (Gelişme kanalımız) çok daha güçlüdür. Çevremizde sürekli meydana gelen tüm değişimlerle Hayatta Kalma kanalımızın aşırı etkinleşmesi kolaydır. İnsanların, hayatta kalma tepkilerini bugün sağlıklı düzeylerde tutabilmek için yeni bir dizi beceriye ihtiyacı var.
Bu yetkinliği zaman içinde geliştirmenin çeşitli yolları vardır; ancak kriz anlarında basit uygulamalar durumu yeniden çerçevelemeye yardımcı olabilir.
Örneğin, küçük grupları gayriresmî bir ortamda bir araya getirdiğinizde, değişime verdikleri tepkileri paylaşmaları yoluyla empatiyi teşvik edebilir ve değişimin üstesinden birlikte gelmek için güçlerini birleştirirlerse hangi sonuçların mümkün olabileceğine dair bir beyin fırtınası yapılmasını sağlayabilirsiniz.
3. İletişimde empatiyi ve şeffaflığı teşvik edin.
İnsanların kriz dönemlerinde fırsat görmesini engellemenin iki kesin yolu vardır: görülmediklerine veya duyulmadıklarına inanmalarına izin vermek ve onları anlatıyı kendilerinin doldurmasına yöneltecek bir bilgi boşluğu bırakmak.
İnsanların bir fırsat görmeleri ve olumlu bir şeye katkıda bulunabileceklerini hissetmeleri için, özellikle belirsizlik dönemlerinde, kendilerine değer verildiğini ve güvenildiğini hissetmeleri gerekir.
Empati, yalnızca “Bunun hepiniz için zor bir dönem olduğunu biliyoruz.” diyen genel iletişimler göndermek anlamına gelmez.
Aksine empati, bağlantılar kurmak, sorular sormak ve gerçekten dinlemek için zaman ayırmayı gerektirir; böylece bu iletişimler daha anlamlı ve kişisel olabilir. İK liderleri, bir kuruluşun genel hikâyesine ilişkin kendilerine özgü bilgilerini çalışanlarla bağ kurmak ve bir krizi yeniden çerçevelemede kritik önem taşıyan birliktelik duygusunu oluşturmak için kullanabilir.
Şeffaflık, sık, dürüst ve açık iletişim gerektirir. COVID sırasında en etkili liderlerden bazıları, şu temel bilgileri paylaşmak üzere düzenli olarak (bazen her gün) tüm çalışanlarla toplantılar yaptı: “Bildiğimiz şeyler bunlar, henüz bilmediğimiz şeyler bunlar ve aldığımız kararlar da bunlar.”
Bazen paylaşacak yeni bir şey yoktu; ancak yine de herkesi bir araya getirip insanlara soru sorma fırsatı verdiler. Bu, insanların birlikte ilerlemeye devam etmesini sağlayabilecek uygulamalardan yalnızca bir örnektir.
4. İnsanları sorunun çözümüne katılmaya davet edin
İnsanların, değişimin kendilerine yapılan bir şey olduğunu düşünmeye yönelik varsayılan bir tepkisi vardır; ardından tamamen kapanır veya değişimi bütünüyle reddederler.
Ancak sorunun çözümünün bir parçası olabileceklerini hissederlerse, her şeyin “biz ve onlar” çatışmasına dönüşmesi yerine nelerin mümkün olduğunu görmek için enerji bulma olasılıkları çok daha yüksek olur.
Üst kademedeki küçük bir grubun bir risk azaltma planı hazırlayıp bu planı kuruluşa tek taraflı olarak dayatması (kulağa sert geliyor, ancak bunu kaçımız tekrar tekrar gördük?), liderler kriz duygusunun ortasında var olan fırsatı çerçeveleyebilir ve insanları bu fırsatların peşinden birlikte gitmeye teşvik edebilir.
İnsanlara bir zorluğun nasıl ele alınacağına katkıda bulunabilecekleri yollar sunmak ve bunu hayata geçirmek çok önemlidir. Bu, yalnızca kara deliğe dönüşen bir öneri kutusu olamaz. Liderlerin insanlara yeni şeyler deneme ve farklı çalışma fırsatı vermesi gerekir.
Harika haber şu ki çoğumuzun COVID sırasında bunu uygulamada gördüğümüze dair çok kişisel, belirli ve yakın tarihli örnekleri var; bu hikâyeleri, bu kadar çok şey risk altındaymış gibi görünürken “birlikleri serbest bırakma” konusunda tereddüt edebilecek liderleri ikna etmek için kanıt olarak kullanabiliriz.
5. Zorluğu yenilik yapmak için bir fırsat olarak kullanın
Bir krizi fırsata dönüştürmek, yalnızca aksi hâlde içinden çıkılmaz görünen bir durumda “iyi bir taraf bulmakla” ilgili değildir. Yaratıcılığa ve yeniliğe başvurarak yalnızca sağlam çıkmakla kalmayıp, hâlâ devam etmek için bolca enerjisi olan bir iş gücüyle öne çıkmakla ilgilidir.
“Basit” olanın her zaman “kolay” olmadığını unutmayın. Bu, “Bunu neden hep böyle yaptık?” veya “Bunun yerine şunu deneseydik ne olurdu?” ya da “Bunu yapmamızı engelleyen ne?” gibi genellikle yüksek sesle sorulmayan soruların sorulabileceği forumlar oluşturmak kadar basit olabilir.
Şirketleri bir krizle karşılaştığında liderlerin yaptığı en yaygın hatalardan bazıları nelerdir? Bunlardan kaçınmak için ne yapılmalıdır?
Büyük bir zorluk ortaya çıktığında liderler, hayatta kalma modundayken hepimizin yapacağı gibi davranır. İnsana özgü savaşma, kaçma veya donakalma içgüdüleri devreye girer ve işletmelerini ve çalışanlarını korumaya yönelik kararlar alırlar.
Bunun sonucu genellikle, önemli kararların alındığı çok sayıda kapalı kapılar ardındaki toplantı ve ardından yapılan büyük bir duyuru veya kademeli iletişimler olur. Onları suçlamak zor; hepimiz, yıllar ve on yıllar boyunca kendi sektörlerinin işlerin nasıl yürütülmesi gerektiğine ilişkin anlayışı tarafından bu şekilde koşullandırıldık.
Ancak liderlerin dikkatli olması gerekir; çünkü insanları korumak amacıyla yapılanlar, farkında olmadan şirket genelinde aşırı bir hayatta kalma tepkisini tetikleyebilir. Bu da iyi değildir.
Bazı kararların küçük bir üst düzey lider grubu tarafından alınması gerekse de, meseleleri gereğinden fazla “sır olarak saklama” ihtiyacı geride bırakılabilir.
Daha önce tesislerin kapatıldığı şirketle ilgili verdiğim örneğe bakabiliriz. Tesisleri kapatma kararına herkes dâhil oldu mu? Kesinlikle hayır. Ancak o şirketin liderleri durum konusunda şeffaftı; bildikleri ve bilmedikleri şeyleri açıkça paylaştılar ve insanların, zorluğun nasıl ele alınacağını tasarlamaya ve uygulamaya yardımcı olmaları için sürece erken aşamada katılmalarını sağladılar.
Henüz ilk gerçek krizleriyle karşılaşmamış İK liderlerine ve kuruluşlara ne gibi tavsiyelerde bulunursunuz?
Uyum sağlayabilen bir kuruluşa liderlik etmek için ihtiyaç duyacağınız becerileri şimdi geliştirin ve uygulayın; bir kriz için bekleyip durmayın.
Değişime uyum sağlayabilmek için ihtiyaç duyduğunuz kası geliştirin ve çalıştırın; böylece insanlar doğal hayatta kalma içgüdülerinden yararlanmayı daha rahat bulabilecekleri, ancak bunun her zaman en iyi seçim olmayabileceği zamanlarda kuruluşunuz bu kas hafızasından yararlanabilir.
En fazla sayıda insana en fazla faydayı sağlayacak bir harekete ilham verebilseydiniz, bu ne olurdu?
Dünyada harika işler yapan o kadar çok insan var ki ilham vermek isteyeceğim hareketler zaten çoktan başlamış durumda.
En fazla sayıda insana yardımcı olacak hangi katkıyı en çok önemsediğimi sorarsanız, eğitim derdim.
Eğitim modelimiz, 20inci yüzyılın başlarında gelişen derin köklerine dayandı ve bu kökler günümüz toplumunun çeşitli ve hızla değişen ihtiyaçlarını karşılamıyor.
Bu gemiyi onlarca yıldır ilerlediği rotadan çevirmek Herkülvari bir girişim ve fark yaratmak için ortak bir vizyon etrafında birleşmiş ve harekete geçmiş çok sayıda insan gerekecek.
Şu anda sistemi değiştirmeye çalışan pek çok insan ve grup birbirinden bağımsız olarak çalışıyor. Sihirli bir değnek sallayabilseydim, hepsini tek bir ortak vizyon altında bir araya getirmenin bir yolunu bulurdum.
Teşekkürler Rachel, harika bilgiler paylaştınız! Okurlarımız çalışmalarınızı takip etmeyi nasıl sürdürebilir?
Kotter'ı takip etmek, şirketin ve benim yaptığımız çalışmalarla ilgili en güncel gelişmeleri takip etmenin harika bir yolu. Değişim bilimi etrafındaki en yeni düşüncelerle ilgili güncellemeler, belirsizlik içinde ilerlemenize yardımcı olacak makaleler ve ekiplerinizin becerilerini geliştirmesine, yeni zorluklara ve fırsatlara hazırlıklı olmasına yardımcı olacak pek çok yol bulacaksınız.
Bize web sitemizden ulaşabilir, eğitim kurslarımız hakkında bilgi edinebilir veya bizi sosyal medyada (LinkedIn, Twitter) takip edebilirsiniz.
Seriden diğer bilgiler: