Çoğu lider, İK'yı işletmenin stratejik bir ayağı olarak görmez ve bu durum birçok profesyonelin hayal kırıklığı yaşamasına neden olur. Bu röportaj serisinde, İK'nın şirket kararlarının alınmasına yardımcı olmasıyla şirketlerin elde edebileceği kazanımları paylaşmak üzere, konuya hâkim İK profesyonelleri ve iş dünyası liderleriyle konuşuyoruz.
Cydney Roach
Cydney Roach, Edelman‘da Çalışan Deneyimi Küresel Başkanıdır. Fortune 500 müşterileri için iş dönüşümünün insan boyutuna odaklanarak değer yaratılmasına yardımcı olma konusunda 25 yıllık deneyime sahiptir. Özellikle karmaşık küresel birleşme entegrasyonları, halka arz hazırlığı ve şirket bölünmelerinde değişim yönetimi, stratejik iletişim, liderlik uyumu, işveren markası ve kültür aracılığıyla performansı hızlandırma konusunda derin bir konu uzmanlığına sahiptir.
Daha önce Simon Sinek ile birlikte çalışarak müşterilerin amaç odaklı kültürlerini tanımlamalarına ve hayata geçirmelerine yardımcı olmuştur; özellikle çeşitliliği ve kapsayıcılığı teşvik eden kültürler üzerinde çalışmıştır.
Merhaba Cydney, serimize hoş geldiniz! Konuya girmeden önce okuyucularımız sizi biraz daha yakından tanımak ister. Bize biraz “geçmişinizden” ve kariyerinize nasıl başladığınızdan bahsedebilir misiniz?
Patronum (ciddi bir öfke kontrolü sorunu vardı) ofis telefonunu cam bir pencereden New York'taki Third Avenue'ye fırlattığında (ve bu süreçte kariyerini de çöpe attığında) kreatif direktör oldum.
Ertesi gün müşteriye sunulması gereken küresel bir basılı kampanya vardı. Yerine ben geçtim ve esasen bir savaş alanında terfi aldım; bu, 26 yaşında başkan yardımcısı/kreatif direktör olmanın pek de gurur verici olmayan ama renkli bir yoluydu. Fikirler geliştirmeyi, onları güzel basılı işler ve çılgın televizyon reklamlarında hayata geçirmeyi çok seviyordum. Mad Men döneminin son nefeslerini yaşıyordum ve bu çok eğlenceli bir yolculuktu.
Saatchi ve BBDO için gelişmekte olan pazarlarda çalışarak Orta Doğu'da geçirdiğim bir dönemin ardından New York'a döndüm, Deloitte'ta danışmanlığa ve ardından EY'nin insan sermayesi uygulamalarına geçerek farklı bir yola saptım ve 6 yıl önce Edelman'a çok mutlu bir şekilde yerleştim.
Hatalarımızın en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. Kariyerinizin ilk dönemlerinde yaptığınız en komik hatayla ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz? Bu hatadan hangi dersi çıkardığınızı anlatabilir misiniz?
Freud, kaza diye bir şey olmadığını, yalnızca bilinçaltının sızması olduğunu söylememiş miydi? En komik hatam, kreatif direktör pozisyonu için girdiğim bir mülakatta Kreatif Direktör'ü yöneticisinin asistanı sanmamdı.
Ancak sonunda hata mutlu bir şekilde sonuçlandı; çünkü yönetici, kendisinden yarı yaşındaki biriyle karıştırılmaktan memnun olmuştu (merhaba kibir!) ve asistan da durumu çok komik buldu. Sonunda o ekibe işe alındığımda bana birçok iyilik yaptı.
Hiçbirimiz yol boyunca bir miktar yardım almadan başarıya ulaşamayız. Bulunduğunuz konuma gelmenize yardımcı olan ve minnettar olduğunuz özel bir kişi var mı? Bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Deloitte'taki mentorum için çok minnettarım. İnsan sermayesi hizmetlerinde yenilik yapma konusundaki tutkumu ve hırsımı gördü ve bana hareket etme, sınırların dışına çıkma ve yaratıcı olma özgürlüğü verdi. Dört Büyük danışmanlık şirketlerinin temelde riskten kaçındığını düşündüğünüzde bu büyük bir hediyeydi.
Lütfen bize en sevdiğiniz “Hayat Dersi Alıntısı”nı paylaşır mısınız? Bunun hayatınızda sizin için nasıl anlamlı olduğunu anlatabilir misiniz?
“Öndeki köpek değilsen manzara hiç değişmez.” Bu alıntı, profesyonel hizmetlerde başarılı bir danışman olmanın ne anlama geldiğini özetliyor; çünkü amacımız müşterilerin grubun önünde kalmasına, köşelerin ardını görmesine ve sırada ne olduğunu öngörmesine yardımcı olmaktır.
Kişisel açıdan bakıldığında bu söz, küresel bir bakış açısı kazanmak ve çok uluslu müşterilere hizmet vermek için Kahire, Paris, Kudüs, Gazze, Dallas, New York ve Londra gibi yerlerde yaşamak ve çalışmak istememe öncülük etti; bu, çok uluslu müşterilere hizmet vermek için kritik bir kazanımdı.
Kendi kariyerinizi düşündüğünüzde, genç hâlinize ne söylerdiniz?
Tereddüt eden öğle yemeği olur. Kendinizi mükemmel olma beklentileriyle sınırlamayın. İşin içine dalın, fikirleri yineleyin ve onları ilerletmeye devam edin.
Şimdi İK hakkındaki röportajımızın temel bölümüne geçelim. Sizce İK neden yönetim kurulunda ve üst düzey karar alma süreçlerinde yer almayı hak ediyor? Bir şirketin bundan nasıl fayda sağlayacağını açıklamamıza yardımcı olabilir misiniz?
Çalışanların iş dünyası üzerindeki maddi etkisi hiç bu kadar büyük olmamıştı. İş stratejisini hayata geçiren bir yetenek stratejisi tasarlama ve uygulama becerisi, yetenek savaşı hiç bu kadar karmaşık olmadığı için artık yönetim kurulu düzeyinde bir endişe kaynağıdır.
Ancak belki de daha önemlisi, çalışan ve işveren arasındaki anlaşmada büyük bir değişim yaşanmış olmasıdır. Artık hissedar değeri yönetim kurulunun tek odağı değil. Günümüzde çalışanlar, bir şirketin tüm paydaş ekosisteminin kesişim noktasında yer alıyor; diğer tüm paydaşlar üzerindeki etkileri eşi benzeri görülmemiş düzeyde.
Ancak şimdiye kadar onların sesi, yönetişim düzeyinde nadiren duyuldu. HR, çalışan sesinin tezahürüdür. Çalışanların sesi önemlidir; çünkü insan odaklı kuruluşlar, iş dünyası ve toplum için iyi yerlerdir.
Deneyiminize dayanarak, HR ve kurum kültürü profesyonelleri stratejik planlama süreçlerine dâhil olduklarından nasıl emin olabilir?
Günümüzün faaliyet ortamındaki karmaşıklık, stratejik görüşmeleri şekillendirmek için yeni veri türlerini gerekli kılıyor. Bu yeni veriler, tipik iş gücü analitiğinin çok ötesine geçiyor ve yapılandırılmamış büyük veri kümelerinden elde edilen yetenek riskleri ve fırsatlarına ilişkin içgörüleri de kapsıyor.
Bunu özetlemenin en iyi yolu ne mi? Geçen yaz, 8 haftalık bir süre içinde, hepsi aynı şeyi isteyen bir düzineden fazla C düzeyi liderinden telefon aldım. Dünyanın en büyük yazılım şirketlerinden birinin CCO'su bu ihtiyacı şöyle özetledi: “Cydney, çalışan bağlılığı anketlerim ve nabız anketi verilerim var, ancak bunlar buzdağının yalnızca görünen kısmı. Su yüzeyinin altında ne olduğunu nasıl anlayabilirim?”
Çalışanların duygu durumunu ve bunu öngörebilme becerisini anlamak, krizleri önleyebilir ve savunuculardan oluşan ordular yaratabilir.
Pek çok kişi CHRO'ların harika CEO'lar olacağına inanıyor, ancak çoğu zaman göz ardı ediliyorlar. Sizce bunun nedeni nedir?
Beşeri sermaye hiçbir zaman gerçek sermaye olarak algılanmadı. Hissedar önceliğinin hâkim olduğu bir dünyada HR alanı uzak bir gölgede kaldı. “Çalışanlara müşteriler gibi davranın” şeklindeki eski söyleme rağmen, onların değeri ancak yakın zamanda hissedilmeye başlandı. Bu, HR'ın zamanı.
HR çalışanları daha etkili iş ortakları olmak için hangi becerileri geliştirebilir?
Finansın karmaşıklıklarına hâkim olmanın yanı sıra, verilere ve bunların sağlayabileceği içgörülere tutkuyla bağlanın. Bunlar, özünde rekabet avantajınız hâline gelecektir. İnsan analitiği hakkında bilgi edinin ve bundan elde ettiğiniz içgörüleri uygulayın.
Deneyiminize ve başarınıza dayanarak, HR'ın şirket kararlarını yönlendirmeye yardımcı olabileceği en önemli yollar nelerdir?
1. Yönetim kurulunuzun çalışanlarla ilgili kararlar almak için ihtiyaç duyduğu farklılaştırılmış düzeyde bilgiyi sunun.
2021'de krizden toparlanırken, dünyanın en büyük ağır sanayi çok uluslu şirketlerinden biri, itibarını yeniden kazanması açısından kritik olan çalışanların gerçek zamanlı, güncel duygu durumu verilerine ulaşmakta zorlandı. En iyi şekilde uygulanan anketlere bile eşlik eden doğal önyargı nedeniyle yalnızca anket verilerine güvenemeyeceklerini biliyorlardı.
Yönetim kurulu gerçek zamanlı, güncel veri istediğinde, CHRO'su veri ve analitik ekibiyle birlikte kendi çalışan bağlılığı anketlerini, geleneksel iş gücü analitiği KPI'larını (yetenekleri çekme ve elde tutma becerisi gibi) ve tüm uluslararası lokasyonlarından gelen çalışan deneyimi veri akışlarını birleştiren bir veri seti oluşturdu.
Bu, yönetime krizle ilgili konularda çalışanların duygu durumunun hacmi ve değişim hızı hakkında sürekli bir içgörü akışı sağladı. Bu istihbarat, itibarın yeniden kazanılmasını hızlandıran kararları şekillendirdi.
2 . Şirketinizin bir sonraki büyük ölçekli iş dönüşümünü gerçekleştirme konusunda önemli bir sorumluluk üstlenmeye hazırlanın.
“Kültür, stratejiyi kahvaltıda yer” ve HR genellikle kültür değişimi programlarını desteklediği için CHRO'lar, kültürü yalnızca değerlerle şekillenen bir yapı olarak ele almak yerine davranışların yön verdiği strateji uygulaması şeklinde yeniden tanımlayarak daha iyi dönüşüm kararları alınmasını sağlayabilir.
Avrupa'nın en büyük performans malzemeleri şirketi, kendisini rekabete karşı geleceğe hazırlayacak yeni bir strateji başlattığında, liderlik ekibi en önemli stratejik değer faktörünü belirledi. Ardından CHRO'su ve HRLT'si, işletmedeki ortaklarıyla birlikte çalışarak, bu değer faktörlerini en çok etkileyen iş gücü segmentlerini desteklemek için kritik olan davranışları ve çalışma biçimlerini tanımladı
Bu, kültürün “okyanusu kaynatmaya” çalışılması yerine, ihtiyaç duyulan alanlara hassasiyetle odaklanarak iş hedeflerine ulaşılmasını hızlandırdı.
3 . Çalışanların sesini temsil edin.
Çalışanlar, kendilerini istihdam eden şirketler için zengin bir stratejik ve operasyonel içgörü kaynağıdır. Buna rağmen, Gallup tarafından ankete tabi tutulan Amerikalı çalışanların yalnızca %30'u iş yerinde fikirlerinin gerçekten önemsendiğini belirtti.
İşverenler, çalışanların sesini tanıyarak, ciddiye alarak ve bu ses doğrultusunda hareket ederek güvenin daha güçlü olduğu bir topluluk oluşturabilir.
Haziran 2020'de, önde gelen küresel bir ilaç şirketinin CEO'su liderlik ekibiyle görüştü ve CHRO'suna tüm çalışanlar için zorunlu ofise dönüş sürecini başlatmasını söyledi.
CHRO, bunun çalışanlar nezdinde son derece olumsuz bir tepki doğuracağını sezerek uzaktan çalışanlarının kesintisiz üretkenliği, diğer CEO'ların esneklik konusundaki tutumları ve kendi çalışanlarından elde edilen güçlü duygu durumu içgörüleri hakkında hızla veri topladı.
CEO, RTO çağrısından kırk sekiz saat sonra kararını geri aldı ve kendi sözleriyle, “kendi çalışanlarımın sesleri, tüm veriler arasında bana en yüksek sesle ulaştı” dedi. Empati Başkanı olarak CEO.
4 . Cx ve Ex'i uyumlu hâle getirmek için CMO meslektaşınızla ortaklık kurun.
Bugün, tüketicilere ve çalışanlara verdiğiniz marka sözü aynı olmalıdır. Özünde bunlar karşılıklıdır; çünkü davranış biliminin bize söylediği gibi, insanlar karşılıklılık bekler; yani çalışanlar müşterilerle aynı şekilde muamele görmeyi bekler!
2022 yılında, ABD'nin en büyük eczane perakendecisi, mağazalarda müşteri marka vaadini güçlendirmek üzere tasarlanmış bir dizi çalışan davranışıyla birlikte yeni tüketici markasını piyasaya sürmeye hazırlanıyordu.
CHRO, CMO ile iş birliğine öncülük ederek güçlerini birleştirmelerini ve çalışan marka vaadini tüketici marka vaadiyle karşılıklı hâle getirmelerini sağladı: çalışanların mağazaya her girişinde olumlu, sağlıklı ve güvenli bir deneyim yaşamasını güvence altına almak. Bu, olumlu sonuçlardan oluşan erdemli bir döngü yarattı.
Edelman Trust Barometer verilerimiz, tüketicilerin artık şirketlerin çalışanlarına nasıl davrandığını izlediğini gösteriyor. Veriler, “tüketicilerin %90'ı, finansal kayıplara uğramaları anlamına gelse bile markaların çalışanlarının ve tedarikçilerinin refahını ve finansal güvenliğini korumasını istiyor…” sonucunu ortaya koydu.
Zor kararlarla karşı karşıya kaldıklarında işletmelerin yaptığı en yaygın 3 veya 4 hatayı paylaşabilir misiniz? Bunlardan kaçınmak için neleri akılda tutmak gerekir?
Dönüştürücü birleşmelerde veya diğer zorlu işlemlerde bu hatayı sıkça görüyorum: liderler, ne kadar zarif olursa olsun anlaşma stratejisinin, bunu hayata geçirmesi gereken insanlar sürece dahil olmadığı sürece uygulanabilir olamayacağının farkına varmadan anlaşma değerini yönetmeye odaklanıyor.
Liderler, Wall Street'e o kadar odaklanıyor ki iletişim kurma, sancılı ve belirsiz değişimi yönetme, net operasyonel modeller tasarlama veya dönüşüme basitçe insan odaklı bir yaklaşım benimseme gerekliliğini çoğu zaman göz ardı ediyor.
Bir diğer zor karar da artık organizasyona hizmet etmeyen çalışma biçimlerini sonlandırma konusundaki yetersizliktir. Yeni davranışlar, yeni operasyonel modeller ve stratejilerle uyumlu olmalı ve çalışan değer önerisini dikkate almalıdır…. gelenekler tarafından dikte edilmemelidir.
Kültür değişimi, İK alanındaki en zor çalışmadır; ancak aynı zamanda büyük ölçekli iş dönüşümünün merkezinde yer alır.
Dünyada özel bir öğle yemeği yemek isteyeceğiniz ve bunun nedenini açıklayabileceğiniz biri var mı?
Kesinlikle 2019'dan beri Avrupa Merkez Bankası Başkanı olan, daha önce IMF Genel Müdürü olarak görev yapan, eski Fransa Ekonomi, Maliye ve Sanayi Bakanı Christine Lagarde ile (bu görevlerin her birine gelen ilk kadın).
Belki bundan da etkileyici olanı, Baker McKenzie'de kademeleri hızla tırmanarak 1999'da kurumun ilk kadın Küresel Başkanı olmasıydı. Kendisiyle beşeri sermaye, değerinin ekonomide nasıl daha iyi dikkate alınabileceği ve emek ekonomisine daha insan odaklı bir yaklaşımın neden çoktan hayata geçirilmiş olması gerektiği hakkında konuşmayı çok isterdim.
İçgörüleriniz için çok teşekkürler, Cydney! Okurlarımız çalışmalarınızı nasıl daha yakından takip edebilir?
Linkedin veya Edelman web sitesi üzerinden.
Serideki diğer röportajlar:
