Bir kuruluşun İnsan ve Kültür Lideri ile CEO'su arasındaki sıkı ilişkinin kritik önemi abartılamaz.
Ancak bu düşünce İK liderleri için apaçık olsa da yöneticilerin bu konuda bilinçlendirilmesi gerektiği görülüyor.
İnsan ve Kültür Lideri doğrudan CEO'ya bağlı olmadığında yöneticilerin sahip olma eğiliminde olduğu bir kör noktayı örnek vererek açıklamama izin verin.
Bir keresinde Geçici İnsan ve Kültür Başkan Yardımcısı olarak COO'ya bağlı çalıştığım bir mortgage finans teknolojisi kuruluşunda görev yaptım.
Başlangıçta kuruluşun ihtiyaç duyduğu insan odaklı girişimlerin karmaşık olduğunu ve bir İK liderinin CEO'ya bu konularla ilgilenme konusunda yardımcı olmasının gerekli olduğunu vurguladım.
Raporlama yapısını bu ilişkiye olanak tanıyacak şekilde değiştirmediğimiz sürece hedeflerine ulaşmak mümkün değildi.
Ne yazık ki bu yapı, kuruluş dibe vurana kadar yürürlükte kaldı. Karşılaştıkları zorluklar ele alındı, ancak bu zorluklara katkıda bulunan kültürel normlara dokunulmadı.
Sonuç olarak COO, rolünde zorlandı; bunalmış bir haldeyken üst kademeden anlamlı bir kültürel etki yaratamadı, ekibini kaybetti ve yüksek çalışan devir oranlarıyla karşılaştı.
İK liderleri mucize yaratamaz; ilerleme yalnızca insanlar aracılığıyla sağlanır. Gerekli ilişkileri geliştirme fırsatı olmadan, en yetenekli İK profesyonelleri bile gerçek bir etki yaratmakta zorlanacaktır.
Neyse ki raporlama yapısı sonunda revize edildi ve CEO'ya rapor vermeye başladım.
COO ile yakın çalışarak CEO ile kültür hakkında anlamlı ve insani konuşmalar yapabildim. Bunun sonucunda çalışan deneyimine ilişkin algılar iyileşmeye başladı ve kuruluşun karşılaştığı zorlukların temel nedenleri ele alındı.
İnsan ve Kültür Lideri ile CEO arasındaki ilişki eksikliğinin sorunlara yol açtığı bunun yalnızca bir örnek olduğunu akılda tutmak önemlidir. Anlamlı bir değişim yaratmaya odaklanan bir İK profesyoneli olarak geliştirmeniz gereken bir ilişkidir.
Gerekli ilişkiyi zaman içinde nasıl geliştirdiğimi aşağıda bulabilirsiniz.
CEO ile Güçlü Bir İlişki Kurmanın 7 Yöntemi
1. Doğrudan CEO'ya rapor verin
Yukarıdaki örnekte vurgulandığı gibi bu önemlidir. Ancak CEO'ya kendisine rapor vermek istediğinizi iletmeden önce mevcut yöneticinizle birlikte çalışmanız ve aynı doğrultuda olduğunuzdan emin olmanız gerekir.
Yöneticinizi ve CEO'yu yapıyı değiştirmeye ikna etmek için öncelikle bu değişikliğin kuruluşa nasıl fayda sağlayacağı konusunda güçlü bir gerekçe ortaya koymalısınız.
Buna, CEO'nun stratejik önceliklerine ve hedeflerine katkıda bulunma yeteneğinizi göstermek, kendinize özgü becerilerinizi ve deneyiminizi öne çıkarmak ve kuruluşun misyonuna ve değerlerine bağlılığınızı ortaya koymak dahildir.
Ayrıca yeni raporlama yapısının nasıl işleyeceğine dair, CEO ve diğer paydaşlarla nasıl iş birliği yapacağınıza ilişkin ayrıntılı bir planı da içeren, net ve ikna edici bir vizyona sahip olmanız gerekir.
Son olarak yöneticinizin veya CEO'nun sahip olabileceği endişeleri ya da itirazları ele almaya hazırlıklı olmalı ve bu değişikliğin kuruluşun başarısı için neden gerekli olduğunu açıklayabilmelisiniz.
Raporlama yapısındaki değişiklik durumunda CFO veya COO'nun yeterince değerlendirilemeyeceğine ilişkin endişelerin ortaya çıkması kesinlikle mümkündür. Potansiyellerini tam olarak ortaya koyamama ya da uzmanlık ve becerilerinden tam anlamıyla yararlanılamaması endişe kaynağı olabilir.
Bunu ele almak için raporlama yapısındaki değişikliğin CFO veya COO'nun rolünü ya da sorumluluklarını azaltmayı amaçlamadığını; bunun yerine insan kaynakları operasyonlarını yönetmek için daha etkili ve düzenli bir yapı oluşturmayı hedeflediğini açıklardım.
Doğrudan CEO'ya rapor vermek, kuruluşun İK girişimlerinin genel hedefleri ve vizyonuyla uyumlu olmasını ve kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasını sağlar.
Bu, sizin İK ile ilgili konuları daha verimli yönetmenize olanak tanırken CFO veya COO'nun temel yetkinliklerine ve sorumluluklarına odaklanmasına yardımcı olabilir.
Önerilen değişikliğe yönelik bir diğer olası itiraz da CEO'nun iş yükünün artacağına ilişkin endişedir. CEO'nun zaten yoğun olan programına eklenebilecek yük ve bunun yaratabileceği olası stres, değişikliğe karşı endişe ve direnç oluşturabilir.
Bu endişeyi, raporlama yapısındaki değişikliğin nasıl uygulanacağına ilişkin, CEO'nun iş yükünü ve sorumluluklarını nasıl etkileyeceğine dair ayrıntıları da içeren net bir plan sunarak ele alırdım.
Bu, yetenek kazanımı, çalışanların elde tutulması, eğitim ve gelişim gibi daha önce yöneticiniz tarafından yürütülen bazı görevleri nasıl üstlenebileceğinize dair belirli örnekler sunmayı içerebilir.
Ayrıca değişikliğin daha hızlı karar alınmasını ve iletişimin iyileşmesini sağlayacağını, bunun da nihayetinde sürece dahil olan herkesin iş yükünü azaltacağını vurgulayabilirsiniz.
Bu endişeleri düşünceli ve kapsamlı bir şekilde ele alarak, raporlama yapısındaki değişikliğin kuruluş için neden olumlu ve gerekli bir karar olduğunu ortaya koyabilirsiniz.
Bu konuşmaya özgüven, hazırlık ve stratejik bir zihniyetle yaklaşarak, size rapor vermelerine izin vermeleri konusunda onları ikna etme şansınızı artırabilirsiniz.
Have an account? Log In
2. Bir İletişim Ritmi Oluşturun
İnsan kaynakları ve yetenek yönetiminin önemini korumaya ve aramızda yakınlık geliştirmeye yardımcı olacak harika bir ortam sunduğu için CEO ile düzenli bir toplantı yapmaya sıcak bakıyorum.
Tekrarlanan bir toplantı düzenleyerek, İK ile ilgili konuları ele almak için sistematik ve tutarlı bir yöntem oluşturabilir, düzenli bir iletişim ritmini sürdürebilirsiniz.
Yönetim ekibinin ortak düzenli toplantısına ek olarak, 30 dakikayı geçmeyecek şekilde haftalık veya iki haftada bir bire bir toplantı ayarlamanızı öneririm.
Bu toplantı, incelikli bir dikkat gerektiren veya daha geniş bir ortamda ele alınması uygun olmayan karmaşık İK sorunlarını görüşmek için bir platform sağlar.
3. Yönetim Ekibinin HRBP’si Olun
İnsan ve Kültür Lideri olarak, kuruluşun insan stratejisini denetlemenin yanı sıra yönetim ekibine danışmanlık ve destek sağlamakla görevlendirildim.
Ekibin İK iş ortağı olarak, CEO’nun bağlı ve yüksek performanslı bir yönetim ekibini sürdürmesine yardımcı olmak amacıyla hem koç hem de meslektaş rolünü üstleniyorum.
Desteğime örnek olarak, ekiple hassas bilgilerin nasıl paylaşılacağı konusunda rehberlik etmek veya CEO’ya ekip üyeleriyle zorlu konuşmaları nasıl yürüteceği konusunda koçluk yapmak verilebilir.
4. Tercih Ettikleri İletişim Platformuna Alışın
CEO’nun tercih ettiği iletişim yöntemini anlamak, güçlü bir ilişki geliştirmek açısından kritik öneme sahiptir.
Bazı CEO’lar doğrudan iletişimi tercih ederken, diğerleri e-posta, Slack veya Teams gibi dijital platformları tercih edebilir.
CEO’nun tercih ettiği iletişim tarzını kavrayarak, yaklaşımımı en yüksek etkililiği sağlayacak şekilde uyarlayabilirim.
Örneğin, ilk durumda, mümkün olduğunda yüz yüze toplantılar talep etmeye çalışarak daha kişisel bir bağ kurarım.
Buna karşılık, ikinci durumda, CEO’yu gerektiği gibi bilgilendirmek için e-posta yoluyla düzenli güncellemeler veya raporlar sunabilirim.
5. Öncelikli Gündemlerindeki Zorlukları Bilin
CEO’nun önceliklerini ve karşılaştığı zorlukları anlamak, güçlü bir ilişki kurmak açısından hayati önem taşır. Hem kişisel hem de profesyonel düzeyde odaklandıkları noktaları kapsamlı biçimde anlamaya zaman ayırmaya öncelik veriyorum.
CEO’nun gündemi işin büyümesine odaklanıyorsa, şirketin genişlemesini desteklemek üzere yüksek performans gösteren çalışanları çekme ve elde tutma stratejileri geliştirmeye odaklanırım.
Buna karşılık, CEO çalışan bağlılığı veya yüksek çalışan devir oranı konusunda endişeliyse, kurum kültürünü geliştirme ve çalışan deneyimini iyileştirme yöntemlerini araştırırım.
6. Güvendikleri Kişilerle Güven İnşa Edin
CEO’nun güvendiği kişileri belirlemek ve onlarla bağlar kurmak, kuruluş içinde güvenilirlik geliştirmek ve etki sahibi olmak için etkili bir stratejidir. Önemli paydaşlarla güven ilişkisi kurarak kendimi güvenilir bir danışman olarak konumlandırabilirim.
Örneğin, koalisyonlar oluşturmak ve İK girişimleri için destek almak amacıyla yönetim ekibinin üyeleriyle veya çeşitli departmanlardaki etkili kişilerle bilinçli olarak iyi ilişkiler geliştiriyorum.
Bu yaklaşım, kuruluşun ele almaya daha istekli olacağı kritik sorunları belirlemek için de avantajlı bir taktiktir.
More Articles
7. Yakınlık Kurulabilir Biri Olun
CEO ile ortak ilgi alanlarımı veya hobilerimi belirlemek, yakınlık ve dostane etkileşimler kurmak için verimli bir taktiktir.
Bu strateji, ortak ilgi alanları sayesinde kişisel bir bağ kurulmasını sağlar ve ilişkimizi güçlendirir.
Örneğin, CEO belirli bir spor takımının tutkulu bir taraftarıysa veya yürüyüş yapmayı seviyorsa, bu alanlarla bağlantılı kişisel anekdotlar ya da gözlemler paylaşabilirim.
Bu yaklaşım sayesinde, geleneksel işveren-çalışan dinamiğini aşan daha doğal ve samimi bir bağ kurabilirim.
Kuruluşun Başarısı İçin Hayati Bir İttifak Kurmak
İnsan ve Kültür Lideri ile CEO arasındaki yakın ittifak, kuruluşun başarısı için hayati önem taşır.
Buna örnek olarak, Geçici İnsan ve Kültür Başkan Yardımcısı olarak görev yaptığım ipotek finans teknolojisi şirketindeki önceki örneğimi verebilirim. CEO yerine Operasyon Direktörüne rapor vermem, önemli zorluklara ve kültürel sorunlara yol açmıştı. Raporlama yapısı gözden geçirilip doğrudan CEO’ya rapor vermeye başladığımda anlamlı ilerleme kaydedilebildi.
Bu ilişkiyi geliştirerek insanlarla ilgili zorlukları daha etkili bir şekilde ele alabilir, kültürü iyileştirebilir ve İK girişimlerini stratejik hedeflerle uyumlu hâle getirebilir, nihayetinde olumlu sonuçlar elde edebilirsiniz.
Kültürel dönüşüm, yönetici koçluğu, yetenek yönetimi stratejileri veya Global Kıdemli Yönetici İK Danışmanından stratejik İK desteği arıyorsanız, lütfen Linkedin üzerinden iletişime geçmekten ya da sitem The CPO Playbook’a göz atmaktan çekinmeyin.
Bir İK lideri olarak değişimi uygulamanıza yardımcı olacak ek kaynaklar: