Birleşmeler ve Satın Almalar (M&As), birçok kuruluşun yolculuğunun bir parçasını oluşturur ve İK, bunların başarısında veya başarısızlığında önemli bir role sahiptir.
Burada, İK'nın Birleşme ve Satın Almalardaki rolünü inceleyecek ve sorunsuz ve başarılı bir geçişin sağlanmasına yardımcı olabilecek bazı temel stratejileri ve en iyi uygulamaları ana hatlarıyla açıklayacağım.
Birleşmeler ve Satın Almalarda İK'nın Rolü
Sadeleştirmek gerekirse, bir birleşme veya satın almada İK'nın rolü, çalışanların Birleşme/Satın Alma sonrasında “yumuşak” ve sorunsuz bir geçiş yaşamasını sağlamaktır.
İK kariyer yolları hakkındaki önceki makalemde ele aldığım gibi, uzmanlaşmış İK Birleşme ve Satın Alma profesyonelleri vardır. Görevleri şunları içerir:
- Durum tespiti süreci: Potansiyel satın alma hedeflerinin insan kaynakları unsurları hakkında durum tespiti yapmak; çalışan yan hakları planlarını, ücretlendirmeyi ve performans yönetimi uygulamalarını incelemek.
- İşgücü planlaması: Fazlalıkların, elde tutma stratejilerinin, kilit çalışanların ve yetenek geliştirme planlarının belirlenmesi de dahil olmak üzere, işlemin işgücü üzerindeki etkisini ele alan işgücü planları geliştirmek.
- Uyumluluk: Yan haklar, ücretlendirme ve iş ilişkileriyle ilgili olanlar da dahil olmak üzere İK ile ilgili yasa ve düzenlemelere uyumu sağlamak.
- Çalışan iletişimi: İşlemin çalışanların işleri ve yan hakları üzerindeki etkisi de dahil olmak üzere çalışanlarla işlem hakkında iletişim kurmak ve soru ve endişeleri yanıtlamak.
- Değişim yönetimi: Değişime karşı direnci ele almak, işlemin faydalarını iletmek ve bir entegrasyon kültürü geliştirmek de dahil olmak üzere değişim sürecini yönetmek.
- Kültürel entegrasyon: İki kuruluşun kültürlerini belirlemek ve uyumlu hâle getirmek.
- Birleşme sonrası İK entegrasyonu: Çalışanlar için sorunsuz bir geçişin sağlanması da dahil olmak üzere, işlem tamamlandıktan sonra İK sistemlerinin, politikalarının ve uygulamalarının entegrasyonunu denetlemek.
İster Birleşme ve Satın Alma alanında çalışan İK profesyonelleri ister Birleşme ve Satın Alma üzerinde çalışan İK olsun, her ikisi de başlangıçtan sona kadar sürece yoğun biçimde dahil olmalı ve diğer üst düzey yöneticilerle yakın iş birliği içinde çalışmalıdır.
Birleşmeler ve Satın Almalar: Adımlar ve En İyi Uygulamalar
Başarılı bir birleşme veya satın alma garanti değildir. İnandığınız araştırmaya bağlı olarak, Birleşme ve Satın Almaların %50-90'ı beklenen değeri sağlayamamaktadır.
Çalışanların günlük rutinlerinde en az kesintiyle sorunsuz bir geçiş yaşamasını sağlamaya çalışmak hiç de kolay değildir.
Ancak dikkatli planlama ve doğru yetenek yönetimi girişimleriyle başarılı bir Birleşme ve Satın Alma entegrasyonu sağlayabilirsiniz.
Have an account? Log In
1. İK durum tespiti
Öncelikle, Birleşme ve Satın Alma faaliyetlerinin çalışanların hüküm ve koşullarına ilişkin yerel uyumluluk ve mevzuata uygun olmasını sağlamak İK'nın görevidir.
Bazı bölgelerde, kuruluşa katılan çalışanların mevcut hüküm ve koşullarını korumakla yükümlüsünüz.
İK ekibi, kuruluşa katılan çalışanların hüküm, koşul ve politikalarının tüm unsurlarından haberdar olmalı ve bunlara erişebilmelidir.
Eyaletinizdeki/ülkenizdeki yerel yasalara bağlı olarak, bu hüküm ve koşulları koruma altına almanız ve/veya benzer ya da daha yüksek değerli yan haklar sunmanız gerekebilir.
Bu durum, çalışanlar için yönetilmesi kâbus gibi olan iki farklı politika ve prosedür kümesinin ortaya çıkmasına neden olabilir (inanın, bunu defalarca yaşadım).
Bu konuda verebileceğim en iyi tavsiye, farklı hakları ana hatlarıyla gösteren ve hangi hakkın kime ait olduğunu açıkça belirten bir matrise sahip olmaktır.
Tüm hak kümelerinin tek bir yerde bulunması, gruplar arasındaki farkları ayırt etmeyi ve Birleşme ve Satın Alma tamamlandıktan çok sonra bile sorularla ilgilenmeyi kolaylaştıracaktır.
2. Kapsamlı işgücü planlaması
Her kuruluşta, bir yapbozda olduğu gibi, büyük resme doğru uyum içinde çalışabilmek için tüm parçaların bir araya gelmesi gerekir.
İşgücü planlaması burada devreye girer.
Her iki işgücü hakkında bilgi toplamanız ve bunların yeni organizasyon yapısına nasıl uyum sağlayacağını değerlendirmeniz gerekir.
Alex Link'in işgücü planlaması hakkındaki makalesinde belirttiği gibi, bu süreç mevcut işgücünüzü analiz etmeyi ve onların becerilerinin ve yetkinliklerinin envanterini çıkarmayı içerir.
Daha sonra kuruluşun hedeflerine ulaşmak için “doğru zamanda doğru rollerde doğru kişilere” sahip olmanızı sağlayacak stratejiler geliştirirsiniz.
Birleşme veya satın almanın 1. gününde öncelik, herkesin çalışmaya devam edebilmesini sağlamaktır (e-postalara, sistemdeki kişisel bilgilere vb. erişim).
Ancak bundan çok daha önce, birleşme öncesi aşamada, Birleşme ve Satın Alma ekibi ile ilgili paydaşlar, farklı rollerin birleşme sonrasında uyum içinde çalışmasını sağlama sürecine dahil olmalıdır.
Bunu gerçekleştirmek için liderlik ve İK ekipleri her iki iş gücünün de analizini yapmalıdır.
Genel hatlarıyla süreç şu şekilde ilerlemelidir:
- Analiz—mevcut iş gücünün incelenmesi
- Tahmin—kuruluşun gelecekteki ihtiyaçlarının öngörülmesi
- Tanımlama—mevcut durum ile hedefler arasındaki olası boşlukların belirlenmesi
- Kavramsallaştırma—hedeflere ulaşmak için strateji ve yapının tasarlanması
- Uygulama—stratejinin hayata geçirilmesi ve hedeflere ulaşılması.
Bu çalışmayı yürütürken kuruluşların rolleri kategorilere ayırmanın temeli olarak kademe yapılarını kullandığını gördüm.
Kuruluşa katılan iş gücü kademe yapısıyla uyumlu hâle getirilir ve ardından işletme neye ihtiyaç duyulacağını öngörür.
Kademe sürecinde kullanılan mantık konusunda şeffaf olmak önemlidir. Ayrıca çalışanların sorunlarını dile getirmelerine ve entegrasyondan önce bu sorunları ele almalarına olanak tanımalısınız.
Artık gerekli olmayacağı zamana kadar yönetilmeye devam edilmesi gereken bazı eski süreç ve prosedürler olacaktır. Bunlar, iş gücü planlaması sürecinde not edilmelidir.
Örneğin, 1. günden sonra yeni katılan finans ekibinin önceki süreç veya sisteme göre raporlama yapması gerekmeye devam edecekse, artık buna ihtiyaç kalmadığında ne olacaktır?
Bunlar, birleşme ve satın alma iş gücü planlamasını düzenli iş gücü planlamasından ayıran ve sürecin genel karmaşıklığına katkıda bulunan hususlardır.
İş gücü planlaması aşamasının tamamlanmasının ardından, çalışanlara rollerinin bundan sonra nasıl etkileneceği açıklanmalıdır.
Çalışanlara gelecekteki rollerini ve ekiplerini gözden geçirmeleri için zaman tanınması ve sahip olabilecekleri soruları iletme sürecini bilmelerinin sağlanması önemlidir.
İş gücü planlaması normal zamanlarda da zor bir süreçtir ve birleşme ve satın alma sırasında yürütülen iş gücü planlamasında bu zorluk daha belirgin hâle gelir.
Bununla birlikte, iyi yapıldığında çalışan kaybını azaltmaya, süreç ve prosedürlerin verimli şekilde işlemesini sağlamaya ve kuruluşun genel hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur.
3. Değişim yönetimi planı oluşturun
Birleşme ve satın almalar hakkında kesin olan tek şey, bazı insanlar için önemli değişiklikler getirecek olmalarıdır.
Bu nedenle değişim yönetimi unsurunun doğru şekilde ele alınması, genel entegrasyon/geçiş sürecinin başarısı açısından kritik öneme sahiptir.
Değişim ilk kez gündeme geldiğinde çalışanların ilk tepkisi şok veya inkâr olur. Ardından, gerçeklik yerleştiğinde öfke veya korku ortaya çıkar.
Çalışanlar kaybedilen şeyi (devralınan veya şirketin önceki hâlini) geride bıraktığında değişiklikler kabul edilmeye başlanır.
Değişim tamamen kabul edildiğinde çalışanlar kendilerini adanmış hissetmeye ve değişimi benimsemeye başlar.
Yukarıda görebileceğiniz gibi, çalışanların geçtiği birçok duygu ve aşama vardır ve herkes bu süreçten kendi hızında geçer.
Şekil 1, kuruluşlarda “yönetilen” ve “yönetilmeyen” değişimin etkisini göstermektedir.
Değişim zamanla insanlar tarafından kabul edilse de farklılıklar, değişimi nasıl kabul ettiklerinde ve uzun vadede ne kadar bağlı olduklarında ortaya çıkar.
Değişim yönetilmezse uzun vadeli etkiler; çalışan bağlılığı üzerinde olumsuz etkiler, düşük moral, motivasyonu düşmüş çalışanlar ve daha yüksek çalışan kaybı oranları olabilir.
Birden fazla birleşme ve satın alma sürecinde yer aldım ve uygun bir değişim yönetimi sürecinin önemini doğrulayabilirim.
Dikkat edilmesi gereken bazı noktalar:
- Tüm paydaşların değişim planını benimsediğinden ve planın farkında olduğundan emin olun. Buna zaman çizelgeleri, çalışanlarla paylaşılacak mesaj ve bu mesajın kim tarafından paylaşılacağı da dahildir.
- Çalışanların bilgileri özümsemesi için onlara zaman ve alan tanıyın. Bilgilendirildikten sonra çalışmalarına devam etmelerine veya eve gitmelerine izin verin.
- Plan ne olursa olsun her zaman “muhalifler” olacaktır. Onlarla bireysel olarak ilgilenmek ve sahip olabilecekleri sorunları ele almak en iyisidir.
- “Sorunları ileri bir tarihe erteleme” yaklaşımından kaçının. Tüm sorunlar “M&A öncesinde” şeffaf ve eksiksiz bir şekilde ele alınmalıdır. Bunun yapılmaması, çalışanın sorununun kendi memnuniyetini sağlayacak şekilde çözüleceğine inanmasına yol açar; oysa bu, kuruluşun politika ve prosedürlerine göre mümkün bile olmayabilir. M&A sonrası.
- Herkesin M&A'dan memnun olmayacağını ve sonrasında bir süre daha yüksek çalışan kaybı yaşayabileceğinizi kabul edin.
- Liderliğin de M&A ile ilgili sorularla ilgilendiğinden emin olun. Bu konu yalnızca İK'ya bırakılmamalıdır; liderlik, M&A ile ilgili soru ve sorunlarla ilgilenirken ön planda olmalıdır. Birlik içinde hareket edilmesi geçişin sorunsuz ilerlemesine yardımcı olacaktır.
Daha fazla değişim yönetimi ipucu için Bree Garcia'nın İK değişim yönetimini ele alan mükemmel makalesi kesinlikle okunmaya değer.
4. Şeffaf olun ve düzenli iletişim kurun
İletişim, M&A'nın başarısının anahtarıdır.
Ele aldığımız üzere, M&A sürecinden geçen çalışanlar belirli düzeyde stres ve kaygı yaşayabilir. Onları desteklemenin en iyi yolu, liderlik ekibi ile M&A ekibi arasında açık ve şeffaf iletişim kanalları oluşturmaktır.
Çoğu konuda olduğu gibi, zamanlama çok önemlidir.
Çalışanların bilgileri başka kanallar (medya, söylentiler vb.) aracılığıyla öğrenmesini önlemek istersiniz; çünkü bu durum ek stres ve kaygıya neden olacaktır.
Bu nedenle, önemli bilgilerin gerçekleştiği zamanda ve gerektiği şekilde insanlara iletilmesi önemlidir.
M&A'yı duyururken, bunun nedenini ve yalnızca ilgili iki şirkete değil, çalışanların kendilerine de nasıl fayda sağlayacağını vurgulamak önemlidir.
Bu konu, kuruluş liderleri tarafından tüm çalışanlara açıklanmalıdır (bunun ayrı ayrı mı yoksa birlikte mi yapılacağı M&A'ya bağlı olacaktır).
Ardından çalışanlara M&A ekibinin kimlerden oluştuğu ve soruları için kiminle iletişime geçebilecekleri bildirilmelidir.
Bireysel iş liderleri de daha sonra kendi departmanlarıyla/ekipleriyle görüşerek mesajı ekiplerine aktarmalı ve çalışanların sahip olduğu özel soruların yanıtlanmasını kolaylaştırmalıdır.
Çalışanlara mesajı iletmenin tek yolu resmî yapılar değildir. Etki veya önem taşıyan rollerde bulunan çalışanlar arasından “değişim elçileri” seçmek de faydalıdır; böylece bu kişiler çalışanlarla belirli bir yetki düzeyiyle konuşabilir.
Değişim elçilerine “değişim öyküsünü” nasıl iletecekleri ve ortaya çıkabilecek konuları nereye taşıyacakları konusunda talimat verilmelidir.
Çalışanların soru sormak için istedikleri zaman bu ekiplerden biriyle iletişime geçebileceklerini bilmeleri yardımcı olabilir.
5. Kültürel bütünleşme
Bu bölüm için sanırım bir grafik
Kültür her kuruluşa özgüdür ve bir kültürün başka bir kültürle birleşmesi veya onun içinde eritilmesi zorlu bir süreç olabilir.
Aşağıda, her iki kültürün en iyi yönlerinin bütünleştirilmesini ve bir kültürün diğerine baskın gelmemesini sağlamak için bazı ipuçları yer almaktadır.
Kültür anketi
Aveva'nın İnsan ve Kültür Direktörü Caoimhe Keogan, yakın tarihli bir röportajda, başka bir şirketi satın alma süreçlerine yardımcı olması için kültür anketinden nasıl yararlandığını açıkladı.
Anket tüm çalışanlar tarafından tamamlandı ve işlerini nasıl yaptıkları, kuruluşu nasıl gördükleri vb. hakkında sorular içeriyordu.
Anket, her iki şirketin de benzer değerleri paylaştığını, ancak en çok önem verdikleri konularda farklılık bulunduğunu ortaya koydu.
1. Şirket, şirket içinde ilişkileri önceliklendirirken 2. Şirket sonuçları önceliklendiriyordu.
Sonuç olarak liderlik ekibi, kuruluşta uygulamak istedikleri değerler ve kültürel yaklaşımlar üzerinde anlaşmaya vardı.
Bu durum, iki kuruluşun kültürlerini zorla bir araya getirip bunun işe yaramasını “ummak” yerine, kuruluşların kültürlerini bilinçli bir yaklaşımla gözden geçirip analiz etmeleri ve bunları en iyi şekilde nasıl bütünleştireceklerini değerlendirmeleri gerektiğini göstermektedir.
Bütünleşme süreci
Her bir kültürün unsurlarını belirledikten sonra, her iki şirket arasında sinerji yaratıp geliştirmeye devam etmek önemlidir.
Sistem, süreç ve prosedür entegrasyonları ilgili ekipler tarafından ele alınacak olsa da İK ve liderlik ekiplerinin kültürlerin entegrasyonuna öncelik vermesi gerekecektir.
Bu, her bir kültürün belirli unsurlarının “yeni” şirketin büyümesine ve gelişmesine nasıl yardımcı olabileceğini belirleyerek ve ardından “yeni” şirketi daha fazla destekleyip güçlendirecek beklenen davranış ve özellikler bütününü ortaya koyarak gerçekleştirilebilir.
Kültürel unsurlar (misyon, vizyon, değerler vb.) bu durumu daha da pekiştirmeye ve yeni davranış ve özellikleri teşvik etmeye yardımcı olabilir.
Bu konuda mutabakata varıldıktan sonra liderlik, bu yeni özellikleri ve davranışları entegre etmek için planı oluşturmalıdır.
Bu, farklı eylem planları, faaliyetler ve KPI'lar aracılığıyla yapılabilir.
İş liderleri bu değişimi yönlendirmekten sorumlu olmalıdır; bu yalnızca İK'nın görevi değildir ve süreç “Sert” girişimlerin (KPI'lar, teşvikler vb.) yanı sıra “Yumuşak” girişimlerin (iletişim, kutlamalar) bir bileşimi olmalıdır.
Kültürlerin entegrasyonu, M&A'nın genel başarısını destekleme konusunda büyük katkı sağlayan, “görünüşte” küçük çok sayıda müdahale/eyleme dayanır.
Ezilen taraf zihniyetinden kaçınma
Özellikle satın almalar sırasında çalışanların taşıdığı “ezilen taraf” zihniyetinin olumsuz etkilerine defalarca tanık oldum.
Bu durum insanların motivasyonlarını kaybetmesine, bağlılıklarının azalmasına, kendilerini değersiz hissetmelerine ve hatta satın alma fikrini reddetmelerine yol açabilir.
Bu durum, bir şirketin diğerini bünyesine kattığı satın almalarda özellikle belirgindir.
Bu, satın alınan şirketin çalışanlarında, satın alınan şirketin ve onun süreçlerinin, çalışanlarının ve işlevlerinin bünyeye katıldıkları için daha az değerli olduğu düşüncesinden kaynaklanabilen bir “ezilen taraf” zihniyetine yol açabilir.
Tüm çalışanların (özellikle satın alınan şirketin çalışanlarının) bunu olağan iş akışı olarak görmemesi hayati önem taşır.
Birleşme veya satın alma, herkesin katkıda bulunma ve içinde gelişme konusunda güçlendirildiği yeni bir başlangıç olarak sunulmalıdır.
İK Sürece İlk Dahil Olan ve Son Ayrılan Olmalıdır
Birleşme ve satın almalar söz konusu olduğunda İK, odaya ilk giren ve en son ayrılan taraf olmalıdır. İK, M&A sürecine erken aşamada dahil edilmezse fırsatlar kaçırılabilir.
Herkese uyan tek bir yaklaşım yoktur ve yol boyunca her zaman bir veya iki aksaklık yaşanacaktır. Bu kabul edilmeli; başarı, bu sorunlar ortaya çıktıkça bunlara yanıt verme ve çözme konusundaki esnekliğinize bağlı olmalıdır.
M&A anlaşmasının “İnsan” unsurunu tanımak ve geliştirmek, fikri mülkiyet, süreçler, İK yazılımı, ve sistemler etrafındaki müzakerelerde ve görüşmelerde kolayca gözden kaçabilecek temel bir unsurdur.
İK alanında geçirdiğim süre boyunca birçok M&A sürecinden geçerken, küçük şeylerin (iletişim, mesajların iletilmesi, değişim yönetimi vb.) M&A geçişini nasıl kolaylaştırabileceğini veya engelleyebileceğini gördüm.
İK ve liderlik, tüm süreç boyunca birbirinden ayrılmaz bir uyum içinde olmalı; İK da çalışanların sesinin duyulmasını sağlamalıdır.
