Liderlerin çoğu İK'yı işletmenin stratejik bir ayağı olarak nasıl kullanacağını göremiyor ve bu durum birçok profesyonelin bir ölçüde hayal kırıklığı yaşamasına neden oluyor.
Cecilial Laube
Bu röportaj serisinde, İK profesyonelleriyle, iş liderleriyle ve şirketlerin İK’yı yönetim kurulunda bulundurarak neler kazanabileceği konusunda görüş paylaşabilecek İK otoriteleriyle konuşuyor; ayrıca İK’nın şirket kararlarını yönlendirmeye neden ve nasıl yardımcı olması gerektiğini ele alıyoruz.
Bu kez, STORMICO’da Genel Müdür olarak görev yapan ve stratejik dönüşüm ile organizasyonel gelişim alanlarında uzman olan Cecilia Laube ile röportaj yapma mutluluğunu yaşadık.
Merhaba Cecilia! Konuya girmeden önce okuyucularımız sizi biraz daha yakından tanımak isteyecektir. Bize geçmişinizden ve kariyerinize nasıl başladığınızdan biraz bahsedebilir misiniz?
20 yılı aşkın kariyer yolculuğum boyunca üstlendiğim her rolün bugün bulunduğum noktaya katkı sağladığına inanıyorum. Her fırsatta kendim, tutkularım ve hoşlanmadığım şeyler, geliştirmem gereken alanlar ve başkalarıyla paylaşabileceğim konular hakkında daha fazla şey öğrendim.
Son birkaç yıl ve pandemi dönemi, biz liderlerin aktif dinleme konusunda daha iyi olmamız gerektiğini anlamamı sağladı; bununla, yanıtlar sunmaya daha az, doğru soruları sormaya ise daha fazla odaklanmayı kastediyorum.
Hatalarımızın en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. Kariyerinizin ilk dönemlerinde yaptığınız en komik hatayla ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz? Bundan hangi dersi çıkardığınızı bize anlatır mısınız?
İlk işlerimden birinde finansal araçlarımızın günlük fiyatlandırmasından sorumluydum. Bir gün klavyede yanlış tuşa bastım ve şirketimiz için çok ciddi bir zarar oluşturdum; bu durum merkez ofisimizdeki mali işler direktörünün dikkatini çekti. Ertesi gün yöneticim beni ofisinde bekliyordu.
Çıkardığım ders, hepimizin insan olduğumuzu ve herkesin hata yapabileceğini göz önünde bulundurarak yaptığım işi doğrulamanın önemiydi. Ayrıca hatalarımı sahiplenmeyi öğrendim; bu da izlediğim süreci geliştirmek için bana güçlü bir motivasyon sağladı.
Hiçbirimiz yol boyunca biraz yardım almadan başarıya ulaşamayız. Bugün bulunduğunuz noktaya gelmenize yardımcı olduğu için minnettar olduğunuz belirli bir kişi var mı? Bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Kariyerim boyunca bana yardımcı olan birçok kişi oldu ve gelecekte de daha fazla kişinin yardımcı olacağını düşünüyorum. Aklıma gelen ilk kişi basketbol antrenörüm. Bana yalnızca sporun inceliklerini öğretmekle kalmadı, aynı zamanda bir ekip içinde çalışmanın ve o ekipteki rolüm konusunda net olmanın önemini anlamama da yardımcı oldu.
İkinci kişi, çalıştığım en iyi şirketlerden birinin genel müdürü. Bana çalışanlarımızı tanımaya zaman ayırmanın ve organizasyonda hangi rolü oynarsanız oynayın alçakgönüllü kalmanın önemini öğretti.
Son olarak, otizmli olan oğlumdan bahsetmeliyim; çünkü bana küçük şeylerin değerini bilmeyi, her türden çeşitliliği savunmayı ve önemsemeyi öğretti ve her gün problem çözme becerilerimi zinde tutuyor.
Bize en sevdiğiniz “Hayat Dersi Alıntısı”nı paylaşabilir misiniz? Bunun hayatınızda sizin için nasıl anlamlı olduğunu anlatır mısınız?
En sevdiğim alıntı Peter F. Drucker'a ait: “Çalkantılı dönemlerdeki en büyük tehlike çalkantının kendisi değil, dünkü mantıkla hareket etmektir.”
Değişim süreklidir ve düşünme biçimimizi, yani zihniyetimizi, uyarlamazsak gelişip başarılı olamayız.
Karşı karşıya olduğumuz çalkantı ve/veya değişim boyunca yalnızca hayatta kalmaya çalışıyormuşuz gibi hissedeceğiz ve değiştirmemiz gereken varsayımken değişimden nefret etmemize yol açacak.
Bunun açık bir örneğinin çalışanlar ve hibrit çalışma konusunda olduğunu düşünüyorum. Pek çok şirket, varsayımlarını veya mantığını değiştirmeleri gerektiği açıkken “eski yöntemlere” geri dönüyor.
Kendi kariyerinizi düşündüğünüzde, gençlik yıllarınızdaki kendinize ne söylerdiniz?
İzlenecek tek ve kesin bir yol yoktur; bu nedenle her dönemeçten ve her iniş çıkıştan ders çıkarmaya ve bunların değerini bilmeye özen gösterin.
Şimdi İK hakkında röportajımızın temel bölümüne geçelim. Sizce İK neden yönetim kurulunda ve üst düzey karar alma süreçlerinde yer almayı hak ediyor? Bir şirketin bundan nasıl fayda sağlayacağını açıklamamıza yardımcı olabilir misiniz?
Organizasyonel Gelişim, Tasarım ve Etkinlik Uzmanı olarak, bir organizasyonun yönetim kurulunda herhangi bir İK liderinin bulunması gerektiğine değil, stratejik bir İK liderinin bulunmasının zorunlu olduğuna inanıyorum.
Yönetim kurulunda doğru kişinin bulunması, İK işlevinin herhangi biri tarafından temsil edilmesinden daha önemlidir. Stratejik bir İK lideri, İK'nın tüm organizasyon için nasıl değer yarattığının şirketin Organizasyonel Sağlık düzeyini artırmak yoluyla gerçekleştiğini vurgulayabilir. Böyle bir endeks, herhangi bir şirketin İK işlevinin ve liderliğinin etkinliğini ölçen OKR olmalıdır.
Stratejik bir İK lideri, organizasyonel sağlık endeksinin bileşimini tanımlama konusunda yönetici ekibinin uyumunu sağlamaktan ve böyle bir endeksin düzenli olarak ölçülüp izlenmesini güvence altına almaktan sorumlu olmalıdır.
Bu dizinin bileşenleri, örneğin Karar Verme Hızı, Değişime Çeviklik, İnovasyon vb. unsurları içerebilir ve bunların tümü şirketin stratejik planıyla doğrudan bağlantılı olmalıdır. Stratejik bir İK İşlevi, şirket stratejisinin başarıyla uygulanmasını sağlayacaktır.
Dolayısıyla mesele yalnızca bir İK liderinin şirket kararlarının alınmasına yardımcı olması değildir; İK işlevini uygun seviyeye taşıyabilecek doğru stratejik liderin bulunması gerekir. İK, tüm şirkete etkili bir şekilde yardımcı olabilmeden önce çalışmalara ilk olarak kendi işlevi içinde başlamalıdır.
Deneyiminize göre İK, insan ve kültür profesyonelleri stratejik planlama süreçlerine dahil olduklarından nasıl emin olabilir?
İK işlevinin stratejik planlama sürecinde oynadığı rolü ve İK'nın kuruluş için nasıl değer yarattığını anladıklarını göstermeleri gerekir. Bu, geleneksel ve daha operasyonel İK işlevinden önemli bir kopuştur. İK'nın dönüştürülmesi gerekliliğini sıkça duymanızın nedeni budur.
Bu süreç, üst düzey liderler arasında doğru zihniyetin paylaşılmasını ve sistematik olarak desteklenmesini sağlayarak İK işlevindeki yetenek ve liderlikle başlar. Çoğu durumda bu değişim, daha yüksek düzeyde iş bilgisi ve değer yaratmayan bazı çalışmalara “hayır” ve/veya “dur” diyebilme becerisi etrafında şekillenir. İK gruplarının “kurumsal sağlığın yönlendiricileri” olmaktan ziyade “talimat alanlar” olarak görüldüğüne sıklıkla tanık oluyorum.
Dönüşüm İK içinde başlamalı olsa da şirketin tüm işlevleri tarafından desteklenmelidir. Ancak İK bunu tek başına yapamaz; bununla birlikte işlev, kendi dönüşümünü mutlaka yönlendirmeli ve bunu yaparken şirketin stratejik kararlarının bir parçası olma gerekliliğini ortaya koymalıdır.
Pek çok kişi CHRO'ların harika CEO'lar olacağına inanıyor, ancak çoğu zaman göz ardı ediliyorlar. Sizce bunun nedeni nedir?
Herhangi bir şirketin CEO'su için halefiyet planı tasarlanırken unvanlara odaklanmanın bir hata olduğuna inanıyorum. Bunun yerine plan, liderlik özellikleri etrafında şekillendirilmelidir.
Şirketler ve iş ortamları geliştikçe liderlik tarzları ve becerileri de gelişmelidir.
Örneğin, daha olgun bir şirket sürekli iyileştirme zihniyetine sahip bir lidere ihtiyaç duyarken, son derece rekabetçi bir ortamdaki şirket daha çok katalizör rolü üstlenen bir lidere ihtiyaç duyabilir.
Bir şirketin güçlü bir halefiyet havuzuna sahip olmasını sağlamanın en iyi yolu, liderlik tarzlarının çeşitliliğine odaklanmaktır; bu, şirketin karşılaşabileceği her türlü liderlik ihtiyacına yanıt vermesini sağlayacaktır.
İK çalışanları daha etkili iş ortakları olmak için hangi beceriler üzerinde çalışabilir?
En sık ihtiyaç duyulduğunu gördüğüm en önemli beş beceri şunlardır:
- İş bilgisi
- Stratejik düşünme
- Sistem düşüncesi
- Teşhis becerileri
- İnsan analitiği
Tartışmamızın temel sorusu şu. Deneyiminize ve başarılarınıza dayanarak İK'nın şirket kararlarının alınmasına yardımcı olabileceği en önemli beş yol nedir? Mümkünse her biri için bir hikâye veya örnek paylaşır mısınız?
1 . İK'nın kuruluş için nasıl değer yarattığını anlayın. Bu, İK'nın daha yüksek değer yaratan faaliyetlere odaklanmasını sağlayacaktır. Örneğin İK ekipleri, kendilerinden işe almaları istenen pozisyonlara personel alımına odaklanmak yerine iş gücü planlaması süreçlerini yönlendirmeye daha fazla zaman ayırmalıdır.
2 . Şirketin uzun vadeli hedeflerini gözden kaçırmayın. Aslında İK, uzun vadeli hedefler doğrultusunda sürekli çalışan ve bunları mümkün kılan işlev olmalıdır. Örneğin İK, her ikisi de çok katmanlı çabalar gerektiren şirket kültürünün ve kurumsal sağlığın koruyucusu olmalıdır.
3 . Destekleyici ilişkiler yerine kurum içi ortaklıklar kurun. İK'nın sunduğu katkıyı anlamak ve bunu istikrarlı bir şekilde sunmak çok önemlidir. Bu, güçlü bir iş bilgisi ve iş sorunlarını teşhis etme becerisi geliştirmekle başlar. Örneğin ortak olmak, yalnızca talimatları alıp isteneni yerine getirmek yerine bazen birine hayır demekten rahatsız olmamak anlamına gelir.
4 . İnsan verilerinden/analitiğinden sık sık yararlanın. Daha iyi karar vermeyi teşvik etmek için toplanan verilerin yalnızca algısal (ör. anketler, geri bildirim grupları vb.) değil, aynı zamanda ampirik (ör. iş yeri analitiği) olması da önemlidir.
Örneğin, çalışan bağlılığını düzenli anketler aracılığıyla ölçmeye, toplantıların sayısı ve ne kadar etkili olduklarına ilişkin ampirik verileri elde etmekten çok daha fazla odaklanılıyor.
5 . Mevcut duruma meydan okuyun. İK'nın diğer işlevlere kıyasla stratejik bir avantajı vardır, çünkü şirketin hemen hemen her alanında yer alır. Bu nedenle işlev, yeni düşüncenin gerekli olabileceği alanları ilk sıradan görme fırsatına sahiptir ve bu yeni düşünceyi hayata geçirmek için gerekli araçlara da sahiptir.
Örneğin, çoğu İK ekibi Liderlik Geliştirme Programlarının sorumluluğunu üstlenir. Bu programlar, İK'nın yeni düşünceleri hayata geçirebileceği ve gerektiğinde mevcut duruma meydan okuyabileceği araçlardır.
Zor kararlarla karşı karşıya kaldıklarında işletmelerin yaptığını gördüğünüz en yaygın 3 veya 4 hatayı paylaşabilir misiniz? Bunlardan kaçınmak için neleri akılda tutmak gerekir?
Ne harika bir soru. Gördüğüm en yaygın hatalar şunlar:
- Çatışmadan kaçınma—daha az popüler ancak daha etkili kararlar almak yerine, çatışmadan kaçınmak için en popüler kararları varsayılan seçenek olarak benimsemek. Bu hatayı önlemek için, kararı gerçekten almaya başlamadan önce karar kriterleri üzerinde anlaşmaya varılması gerekir.
- Uzlaşma oluşturmak yerine sahiplenme—karar alma sürecinde herkesin oynadığı roller açıkça tanımlanmak yerine, herkesin aynı fikirde olduğundan emin olmak için kararlar çoğu zaman yavaşlatılır. Bunu önlemek için bir işletme, karara kimin sahip olduğu ile kimlerin görüş sunduğunu ve karardan kimlerin haberdar edilmesi gerektiğini açıkça belirlemelidir.
- Kısa vadeli ve uzun vadeli odak—yalnızca kısa vadeye odaklanmak, büyük olasılıkla bir şirketin uzun vadeli hedeflerine zarar vermesini garanti eder. Bunu önlemek için işletmenin kısa vadeli kararları uzun vadeli hedefleriyle uyumlu olmalıdır.
Sizin gibi deneyimli insanların bilgilerini paylaşmasından büyük mutluluk duyuyoruz. Dünyada özel bir öğle yemeği yemek isteyeceğiniz biri var mı, varsa neden?
Microsoft CEO'su Satya Nadella ile bağlantı kurmayı çok isterdim. Şirketin büyüme zihniyetine geçiş yaparak yönlendirdiği kültürel dönüşüme gerçekten hayranım. Özellikle engelli bireyler konusunda eşitliği ön plana çıkarmaya odaklanmalarını da takdir ediyorum; bu konu benim için kişisel bir önem taşıyor.
Okurlarımız çalışmalarınızı nasıl daha yakından takip edebilir?
Benimle LinkedIn üzerinden bağlantı kurabilirsiniz.
Bu önemli içgörüleri paylaştığınız için çok teşekkür ederiz. Size başarılarınızın ve sağlığınızın devamını dileriz!
