Her İK liderinin size söyleyeceği gibi, krizler işin kaçınılmaz bir parçasıdır. Zorlu durumlar ortaya çıkar ve çoğu zaman bunlar bizim kontrolümüz dışındadır. Şirketler bir krizden nasıl sağ çıkabilir ve uzun vadede onu nasıl bir avantaja dönüştürebilir? Bu röportaj serisinde, fırtınayı atlatma ve bir krizi avantaja dönüştürme stratejilerini paylaşan deneyimli İK liderleriyle konuşuyoruz.
Paaras Parker
Paaras Parker, Paycor’da İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdürdür. Yetenek kazanımı, organizasyon ve liderlik gelişimi, çeşitlilik, eşitlik & kapsayıcılık ve öğrenme alanlarında derin deneyime sahip deneyimli bir liderdir; Macy’s ve Global Novations şirketlerinde üst düzey İK görevlerinde bulunmuştur.
Şu anda kendisini Paycor’un dinamik kültürünü geliştirmeye ve büyütmeye, yetenekli insanları işe alıp geliştirmeye ve başarılı olmaları için onlara fırsat sunmaya adamıştır. Paaras, en son Kroger’ın teknoloji & dijital ve alternatif kâr birimi olan 84.51°’de İK Başkanı olarak görev yaptığı Kroger’dan 2022 yılında Paycor’a katılmıştır.
Merhaba Paaras, serimize hoş geldiniz. Çalıştığınız kuruluşlardan birinin krize girdiği zamanı anlatabilir misiniz? Ne oldu? Siz ne yaptınız?
COVID-19 pandemisi, hepimizi şu ya da bu şekilde etkileyen kritik bir deneyimdi. Hepimiz son birkaç yıldır COVID-19'un etkileri hakkında konuştuk, ancak bu, karşılaştığım en büyük zorluklardan biriydi ve her gün işe bakışımı değiştirdi.
Bir işletme olarak, bu büyük değişim döneminde mesajların açık, zamanında ve özlü olmasını sağlamak için her türlü iletişim biçimine daha fazla ağırlık verdik. Liderlik ekibimiz, yönü, değişiklikleri veya güncellemeleri ve bunları kimin, neyi ve nasıl ileteceğini etkili biçimde belirlemek için pazartesiden pazara her gün görüşmeler yaptı.
Her şeyi bilmediğimiz zamanlarda bile çalışanlarımız, müşterilerimiz ve iş ortaklarımızla her zaman açık iletişim kurduk.
Sessiz kalmayı çok uzun süre sürdürmek yerine bildiklerimi paylaşmanın daha iyi olduğunu öğrendim. Kriz zamanlarında insanların sessizliği varsayımlarla doldurması doğaldır. Bildiklerimizi paylaşmak, güveni ve itimadı güçlendirmeye yardımcı oldu.
Böylesine zorlu bir dönemde zihniyetiniz nasıldı? Her şey bu kadar zor olduğunda devam etmek için gereken gücü nereden buldunuz?
Empati kuruyordum. Hepimiz öyleydik. Herkes aynı anda COVID-19 sürecinden geçiyordu. Herkesin farklı motivasyon kaynakları olabilir, ancak kriz hiç kimse için fazla istikrar sağlamaz; bu nedenle bir vizyon üzerinde uzlaşabildiğiniz veya bir çözüm bulabildiğiniz her an gerçekten heyecan vericidir.
Ekibim ve ben bu dönemde çok şey başarabildik çünkü bir planımız vardı. Sürekli uyum içinde olduğumuzu göstermek için gereğinden fazla iletişim kurduk; etkili çalışabilmek için projelere öncelik vermemiz ve görevleri devretmemiz gerekti.
En önemlisi, hem başarılarımızı hem de başarısızlıklarımızı kutladık. Beni gerçekten ayakta tutan ve her gün yenilenmiş, yeniden enerji toplamış bir şekilde işimin başına geçmemi sağlayan şey buydu.
Böylesine büyük bir sıkıntının üstesinden nasıl gelebildiğinizi ve şirketin nihayetinde krizi nasıl bir fırsata veya avantaja dönüştürdüğünü anlatabilir misiniz? Sonraki bölüm nasıl şekillendi?
Genel olarak konuşursak, kriz zamanlarında insanlar bir şeyler başarmak ve başarılı hissetmek istemeye daha yatkın olur. Bir kriz meydana geldiğinde doğal bir adrenalin ve hizmet etme arzusu ortaya çıkar.
Kriz sırasında kilit nokta, o anda “iyi”nin neye benzediğini anlayabilmek ve bunu çalışanlarınıza iletebilmektir. Bunu herkesin gerçekleştirebileceği somut bir hedef hâline getirmek için iletişim kurmanız gerekir.
Çalışanlarımız Zoom toplantıları aracılığıyla yeni çalışma yöntemleri öğrenmek ve artık yüz yüze görüşmemek zorunda kaldı. Liderlik ekibi olarak belirsiz zamanlarda çalışanlarımıza sık sık sağlık ve güvenlik güncellemeleri göndermenin yanı sıra işletme olarak nasıl performans gösterdiğimizi de aktardık.
İşletmenin durumu ve başarının neye benzediği konusunda net olabilirseniz, her türlü zor anın üstesinden gerektiği gibi gelebilirsiniz. Bunun, sürecin sonunda galip ve daha iyi bir durumda çıkmak istiyorsanız faaliyet göstermeniz gereken biçim olduğuna inanıyorum.
Röportajımızın ana sorusu şu: Deneyiminize dayanarak, şirketlerin bir krizi fırsata veya avantaja nasıl dönüştürebileceği konusunda İK liderleri için uygulanabilir beş tavsiye paylaşabilir misiniz?
1. Adını koyun
Bir kriz sırasında “adını koymak”, aslında “ona” bir ad vermeniz anlamına gelir. Bir şeyler olup bittiğini bildiğinizi ilan edin ve bunun bir adı varsa ona adını koyun.
Mart 2020'de “meselemiz” ve krizimiz, COVID-19 adı verilen küresel bir pandemiydi. Bir krizde, “Şirket, topluluk ve toplum olarak COVID-19 sürecinden geçiyoruz ve size ve müşterilerimize olan bağlılığımız...” diyerek bununla doğrudan yüzleşmeniz gerekir.
Bir kriz yaşanmıyormuş gibi davranmayın; ne olduğunu bilmemenin nasıl hissettirebileceğini anlayışla karşılayın ve krizi birlikte atlatırken insanların sizden neler bekleyebileceğini ortaya koymaya başlayın.
2. İletişim kurun
Bir iletişim düzeni oluşturun. Paydaşlarınızın kim olduğu, hangi bilgileri bilmeleri gerektiği ve bu bilgileri onlara ulaştırmanın en iyi yolu konusunda net olun.
Ayrıca şirketinizin, güveneceğiniz ve rehberlik alacağınız uzmanları tanıdığından emin olun. Pandemi durumunda CDC, yararlanılan önemli bir kaynaktı.
Bu parametreleri belirlemek önemlidir; böylece insanlar bir lider olarak aldığınız kararlara güvenebilir ve gerçeklerinizin ve verilerinizin nereden ve kimden geldiğini anlayabilir.
3. Önceliklendirin
Önceliklendirme çok önemlidir. Genellikle bir kriz anında, en önemli şeyleri gerçekleştirmek için odağınızı artırmanız ve önceliklendirme yapmanız gerekir.
Hiçbir kriz aynı değildir ve türü, nasıl tepki vereceğinizi belirler. Örneğin perakende sektöründe çalışırken, bir bölgeyi etkileyen şiddetli bir fırtına çıkıp mağazaları kapatmak zorunda kaldığımızda, normal şekilde çalışmamız temelde mümkün değildi ve bunu kabul etmemiz gerekiyordu. Yeni “normalimizi” yeniden oluşturabilene kadar sürdürülebilir bir şekilde yapılabilecek işleri yeniden önceliklendirmemiz gerekti.
En önemli öncelikler konusunda gerçekten net olmak, insanların artık neleri yapmak zorunda olmadıklarını bilmeleri ve önlerindeki işe öncelik verebilmeleri açısından büyük önem taşır.
4. Yetki devredin
İnsanlar içgüdüsel olarak yardımcı olmak ister; bu nedenle ihtiyaç duyduğunuz sonuçları elde etmeyi en iyi kimin sağlayabileceğini belirleyin.
Bu, daha önce mevcut olmayan şekillerde insanları geliştirebileceğiniz bir krizin dönüm noktasıdır. İnsanlar belirlendikten sonra yetki devrinin bir sonraki aşaması, başarılı olabilecekleri alanlarda sonuç üretmeleri, yeni görevleri denemeleri, hata yapmaları ve üstün başarı göstermeleri için onlara alan tanımaktır.
5. Kutlayın
İşler iyi gittiğinde kutlayın ve bunu takdir ettiğinizi gösterin. Elinizden geldiğince sık kutlayın; ayrıca üstün başarı gösteren, beklenenin ötesine geçen kişileri veya diğer özel anları ayırt edin ve takdir edin.
Yalnızca başarıları kutlamayın. İşler yolunda gitmediğinde sorumluluğu üstlenin ve bunu da kutlayın—başarısız olmak ve yeniden denemek sorun değildir!
Savunmasız yönlerinizi göstermekten çekinmeyin ve yeni çalışma, öğrenme ve hızlanma yollarına açık olun. Bu, çalışanlara her zaman kusursuz olmak zorunda olmadıklarını, sizin de her zaman kusursuz olmayacağınızı ve bunun sorun olmadığını gösterir. Çevik olduğunuzu, yön değiştirebildiğinizi ve uyum sağlayabildiğinizi gösterir. Ayrıca krizden çıktığınızda bu davranışlardan yararlanmanız için zemin hazırlar.
Bu dönemi, yalnızca krizi atlatmanızı sağlamak için değil, aynı zamanda sonrasında büyümenizi ve başarılarınızı hızlandırmak amacıyla yeni düşünme ve iletişim kurma yolları oluşturmak için değerlendirin.
Şirketleri bir krizle karşılaştığında liderlerin yaptığı en yaygın hatalardan bazıları nelerdir? Bunlardan kaçınmak için ne yapılmalıdır?
Liderler çoğu zaman güven aşılamak ve üzerinde düşünülmüş bir plan sunmak ister; bunun sonucunda da harekete geçmek için fazla uzun süre beklerler. Bu hataların iyi niyetli bir yaklaşımdan kaynaklandığını düşünüyorum, ancak kısa süre sonra yönü değiştirmeniz gerekse bile hızlı iletişim kurmanızda sakınca yoktur.
Durumu olduğu gibi adlandırmanın ve “Hey, size ulaşabildiğimiz kadar hızlı ulaşıyoruz; bildiğimiz şekliyle bilgileri paylaşıyoruz,” demenin önemli olduğunu düşünüyorum. Bunun anlamı, herhangi bir şey değişirse, bilgiler daha geçerli hâle geldikçe geri dönüp bunları güncelleme taahhüdünde bulunmanızdır.
Daha fazla bilgi edinmek için bekleme veya başkasının ne yaptığını görmeyi bekleme eğilimi olduğunu düşünüyorum; bu, özellikle halka açık bir şirket için önemlidir. Ancak dürüst olur, bildiğiniz şeyi bildiğiniz anda paylaşır ve bunun değişebileceği beklentisini oluşturursanız, bunun da büyük fayda sağlayacağını düşünüyorum.
Henüz ilk gerçek kriziyle karşılaşmamış İK liderlerine ve kuruluşlara ne tavsiye edersiniz?
Öncelikle CEO'nuzla iyi bir ilişki kurmaya zaman ayırdığınızdan emin olun. CEO ile açık ve dürüst bir iletişim hattına sahip olmak, kriz içinde olsanız da olmasanız da iş operasyonlarının temel dayanaklarından biridir.
Henüz bir krizle karşılaşmadığınız bir durumdaysanız, yaklaşmış olduğunuz birkaç olayı düşünmek ve bunlar için bir plan oluşturmak üzere zaman ayırın. Tam olarak nasıl görüneceğini bilmiyor olsanız bile, planı uygulama pratiği yapmaya başlayabilirsiniz; bu da zamanla kas hafızasına dönüşür.
Bu planları hazırladığınızda ekibinizle paylaşın ve herkesin hangi rolü oynayacağını tartışın. Bir plan yapmak için krizin ortaya çıkmasını beklemeyin; daha önce yaşanmış bir kriz bulun ve eylem planınızın nasıl olabileceğini anlamak için bundan yararlanın.
En fazla sayıda insana en fazla faydayı sağlayacak bir hareket başlatabilseydiniz, bu ne olurdu? Fikrinizin neleri tetikleyebileceğini asla bilemezsiniz. :-)
Nezaket! Nezaket konusunda ortak bir hareket başlatabilseydik çok büyük bir etki yaratabilirdik. İnsanların nezaketi öne çıkararak hareket etmeleri ve her zaman olumlu niyet varsaymaları hâlinde dünyanın daha iyi bir yer olacağına gerçekten inanıyorum.
Çok teşekkürler Paaras! Okurlarımız çalışmalarınızı çevrim içi olarak takip etmeye nasıl devam edebilir?