En Çok İstediğiniz Yöneticiler, Ulaşamadığınız Kişilerdir

Christian & Timbers CEO'su Jeff Christian'ın geçen ay Sam Altman'dan basit bir isteği vardı: bir yönetim kuruluna katılmak. Altman bunu reddetti. Christian'ın LinkedIn'de aktardığına göre gerekçesi netti: yönetim kurullarında yer almaktan nefret ediyor.

Kişisel bir tuhaflık gibi görünen bu durum aslında daha geniş bir konuya işaret ediyor. Yapay zekâ sektöründe en değerli yöneticiler, hırsları veya ilgileri olmadığı için fırsatları geri çevirmiyor. Zamanları tükendi.

Yapay zekâ geliştirme hızı, zaman çizelgelerini geleneksel teknolojiyi ağırkanlı gösterecek ölçüde sıkıştırdı. Ürün geliştirmeye beş yıl ayıracak şirketler beş ay içinde ürünlerini piyasaya sürüyor. Eskiden çeyrekler süren stratejik yön değişiklikleri artık haftalar içinde gerçekleşiyor. Bir zamanlar yıllık yön belirleyen yönetim kurulu toplantıları, artık son sprintte yaşananlara yetişmeye çalışıyor.

Baskı, insanların çalışma biçiminde kendini gösteriyor. Geçtiğimiz ekim ayında yayımlanan bir Wall Street Journal araştırmasına göre Anthropic, OpenAI, Meta ve Google dahil olmak üzere yapay zekâ laboratuvarlarındaki araştırmacılar ve yöneticiler düzenli olarak haftada 80 ila 100 saat çalışıyor.

Birçoğu bu durumu, yapay zekânın nereye gideceğini şekillendirme fırsatının daraldığı ve hızla kapandığı yönündeki ortak inançla, savaş koşullarını andıran bir ortamda çalışmak olarak tanımladı. Bazı girişimler açıkça altı günlük çalışma düzenine geçti. Diğerleri ise rekabet baskısı ve atılımların hızı nedeniyle buna itiliyor.

Eskiden tam zamanlı bir görevi yönetim kurulu üyelikleri ve danışmanlık çalışmalarıyla rahatça birlikte yürütebilen yöneticiler, artık asıl görevlerinin temposuna ayak uydurmakta zorlanıyor.

Altman örneği, takvimini korumaya çalışmasını beklemeyeceğiniz biri olması nedeniyle özellikle öğretici. Birisi bu düzeyde yönetim kurulu toplantılarından nefret ettiğini söylüyorsa şikâyet etmiyordur. Bir kaynak tahsisi kararı veriyordur ve hesap yönetim kurulunun lehine çıkmıyordur.

İşe Alımın Henüz Ayak Uyduramadığı Nokta

Geleneksel yönetici işe alımı, ilginin bol olduğunu varsayıyordu. Zorluk, doğru becerilere veya kültürel uyuma sahip kişiyi bulmak ve ardından yeterince cazip bir teklif hazırlamaktı. Bu model artık geçerli değil.

İstediğiniz yöneticiler teklifinizi diğer fırsatlarla karşılaştırmıyor. Teklifinizi hâlihazırda yaptıklarıyla ve rolünüzün ek yükü haklı çıkarıp çıkarmadığıyla karşılaştırıyorlar.

Bir yapay zekâ yöneticisi ne kadar başarılı olursa yeni bir şey için o kadar az erişilebilir hâle geliyor. Yönetim kurulu üyeliğinize veya danışmanlık rolünüze evet demek, daha önemli olabilecek bir şeye hayır demek anlamına geliyor. Her saat bilinçli bir karara dönüştü ve o saati hak etmek için gereken çıta keskin biçimde yükseldi.

Çalışanları elde tutmak da buna paralel bir sorun yaratıyor. Birini ekibe katılmaya ikna ettikten sonra tükenmişliğe sürüklemeden bağlılığını korumak temel zorluk hâline geliyor. Yapay zekâ hızında çalışabilen liderler, şirket iş yüklerini aktif biçimde yönetmezse duvara toslama ihtimali en yüksek kişiler oluyor.

Rol Tasarımında Nelerin Değişmesi Gerekiyor?

Bu alanda ilerleme kaydeden şirketler, yapay zekâ yöneticilerini geleneksel yapılara sığdırmaya çalışmaktan vazgeçti.

Kısmi süreli roller, bir liderin bir üst düzey yönetici pozisyonunun tüm operasyonel yükünü üstlenmeden belirli bir alanın sorumluluğunu almasına olanak tanıyor. Kısmi süreli bir CTO, mühendisliğin günlük işlerini yönetmeden teknik stratejiyi ve temel mimari kararları yönlendirebilir. Şirketler üst düzey stratejik düşünceden yararlanır. Yönetici ise dikkatini talep eden diğer her şey için yeterli kapasiteyi korur.

Uyarlanabilir roller, katı iş tanımlarının yerini yöneticinin kapasitesine göre esneyen, temel stratejik sorumluluklardan ve değişken bir katmandan oluşan bir yapıyla değiştiriyor.

Kapasite olduğunda daha derine inerler. Aşırı yüklendiklerinde yalnızca en yüksek etkiyi yaratacak kararlara odaklanırlar. Bu, şirket tarafında daha aktif bir yönetim gerektirir ancak bu liderlerin gerçekte nasıl çalıştığı konusunda daha dürüsttür.

Yapay zekâya yakın bazı firmalar, yöneticinin çalışma rolü ile danışmanlık rolü arasında zamanını böldüğü ve sınırların en baştan net biçimde belirlendiği resmî çift rol düzenlemelerine yöneldi.

Bu yaklaşım, en iyi yapay zekâ yeteneklerinin birden fazla bağlamda öncü gelişmelere yakın kalmak istediğini kabul ediyor; onları tek bir kulvara zorlamaya çalışmak ise çoğu zaman onları tamamen kaybetmek anlamına geliyor.

Bunların hiçbiri sürtüşmesiz çözümler değil. Her biri, şirketin geleneksel bir rolün sağlayacağından daha az yönetici zamanı almayı kabul etmesini gerektiriyor. Karşılığında ise aksi hâlde muhtemelen bünyenize katamayacağınız bir kişiye erişim elde ediyorsunuz.

On yıl önce üst düzey liderleri işe almak için geliştirilen araçlar ve taktikler farklı bir kısıt için tasarlanmıştı. Şu anda yapay zekâ alanında en kıt kaynak uzmanlık değil. Saatler.