Eski İK Yöneticisi, Yapay Zekâ Öncelikli Bir Dünyada Liderliğin Nereye Gittiğini ve Liderlerin Neden İnsani Unsurlara İki Kat Daha Fazla Odaklanması Gerektiğini Anlatıyor

Mel Plett, Cordelia Consulting'in kurucusu ve işin geleceği ile iş yeri kültürünü araştırıp tartıştığı Your Work Friends'in ortak kurucusu ve ortak sunucusudur.

Mel ile liderlikte yapay zekâya doğru yaşanan geçiş ve insani unsurun giderek daha önemli hâle gelmesi hakkındaki düşüncelerini öğrenmek için bir araya geldik. İşte söyledikleri.

Yöneticiden Üst Düzey Yöneticiye Her Seviyede Liderlik

Cordelia Consulting'in kurucusu, Your Work Friends'in ise ortak kurucusu ve ortak sunucusuyum. Liderlik yolculuğum, İK alanında kariyer yapmaya başlamamdan çok daha önce başladı. Bu yolculuk, gerçek liderliğin ekip çalışması, güven ve insanlar için ortaya çıkmakla ilgili olduğunu öğrendiğim spor ve perakende sektörlerinde başladı.

Tüm kariyerim boyunca İK ve yetenek yönetiminin tüm alanlarında (Büyük Hukuk/Büyük Dörtlü) çalıştım ve yöneticiden üst düzey yöneticiye kadar her seviyede liderlik yaptım. Çalışmalarım her zaman işletmenin ihtiyaçları ile insanların ellerinden gelenin en iyisini yapabilmek için ihtiyaç duyduklarını dengelemekle ilgili oldu.

Yolculuğumdan öğrendiğim en büyük ders, liderliğin unvanlara sahip olmak ya da tüm doğru cevapları bilmekle ilgili olmadığıdır. Liderlik; dinlemek, daha iyi sorular sormak ve insanların etkilerini görebilecekleri iş yerleri şekillendirmekle ilgilidir. Liderler ve kuruluşlarla her gün yapmaya devam ettiğim iş de bu.

Yapay Zekânın Öncelikli Olduğu Bir Dünyada İnsan Odaklı Liderliğe Neden İhtiyaç Var?

Liderlik, yapay zekânın öncelikli olduğu bir dünyada insanların düşünebileceği kadar değişmedi. Temelinde hâlâ güven, şeffaflık ve insanların ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını desteklemek var. Yenilikçiliği ve iş başarısını besleyen şeyler bunlar.

Hatta bu temel liderlik becerilerine duyulan ihtiyaç yalnızca arttı. Artık farklı olan şey, muhakeme, yaratıcılık, merak ve empati gibi kendimize özgü insani yeteneklerimize gerçekten yönelme gerekliliğinin aciliyet kazanması.

Çünkü önümüzdeki beş yılda başarılı olacak liderler, yapay zekâ hakkında en çok bilgiye sahip olanlar değil; insanlar ve yapay zekâ dönüşüm stratejileri hakkında en çok bilgiye sahip olanlar olacak.

Daha fazla teknik ve operasyonel iş otomatikleştirildikçe liderlik, neredeyse tamamen derin ilişkiler kurmak, şeffaflık sağlamak, güven oluşturmak ve başkalarının amaçlarıyla bağ kurmasına yardımcı olmakla hâle gelecek. Bazı liderlerin hâlâ sarıldığı emir-komuta anlayışına dayalı hiyerarşik tarz (RTO talep edenlere sesleniyorum) ortadan kalkacak. Bu tür bir liderlik, yenilikçiliği tamamen yok eder ve yetenekleri uzaklaştırır.

İnsan yönüne ağırlık veren liderler, stratejinin dayandığı yenilikçiliği ve dayanıklılığı yönlendiren kişiler olacak; gelecekte hayatta kalıp büyüyecek işletmeleri şekillendiren liderler de onlar olacak.

Yapay Zekânın Bir Düşünce Ortağı Hâline Geldiği An

Bununla birlikte yapay zekâ değerli bir düşünce ortağıdır.

Yaklaşık üç yıl önce, yapay zekânın sahneye çıktığı ve gerçekten ivme kazandığı dönemde, ekibimle birlikte ölçeklenen bir işletmenin hedeflerine doğrudan bağlı, işletmenin farklı bölümlerini kapsayan bir müfredat stratejisi ve üç yıllık bir yol haritası oluşturuyorduk. Her açıdan veri geliyordu: beceriler, yetkinlikler, performans yönetimi, yetenek kazanımı ve daha geniş kapsamlı nitel ve nicel işletme ihtiyaçları.

Normalde tüm bunları manuel olarak bir araya getirir, sentezleme sürecini tamamlamak için bir ekip ve yapışkan notlarla dolu bir duvar kullanırdık. İyi bir yapışkan notu severim; ancak her şeyi düzenleyip anlamlandırmamıza yardımcı olması için bunun yerine yapay zekâyı kullandık. Hemen dikkatimi çeken şey, yapay zekânın bize daha bütünlüklü bir tablo sunması ve gözden kaçırmış olabileceğimiz fırsatları öne çıkarmasıydı.

Açık bir örnek, temel liderlik yetkinliklerini daha önce yaptığımızdan çok daha erken geliştirmeye başlamamız gerektiğini fark etmemizdi; bu da yol haritasını ve programlarımızı nasıl şekillendirdiğimizi değiştirdi. Ayrıca önerilerimizi piyasada olup bitenlerle karşılaştırarak sınamamıza da yardımcı oldu.

Kariyerim boyunca dijital stratejiye ve İK teknolojisi girişimlerine liderlik ettim; bu nedenle her zaman erken benimseyen, ancak temkinli bir iyimser oldum. Ekibimle yaşadığımız o an, yapay zekânın muhakememizin yerini almakla ilgili olmadığını; kör noktalarımızı görmemize ve daha akıllı kararlar almak üzere düşünsel ortaklık sunmamıza yardımcı olan bir araç olduğunu doğruladı. Yapay zekânın düşünme sürecimizi desteklemeye yardımcı olan, ancak onun yerini asla almayan bir araç olduğu yol gösterici ilkesiyle, kesinlikle deneme ve öğrenme ortamına sahiptik.

Yapay Zekâ İş Akışlarını, Stratejiyi ve Karar Vermeyi Nasıl Dönüştürüyor?

Yapay zekâyla yaptığım en büyük değişikliklerden biri, işletmenin farklı bölümlerinden gelen girdileri nasıl topladığım ve kullandığım konusunda oldu. Atölye çalışmalarından, görüşmelerden ve araştırmalardan elde edilen bilgileri, daha önce gözden kaçırmış olabileceğim temaları ve boşlukları gösterecek şekilde düzenleyebiliyorum.

Bu, stratejiye ve organizasyon tasarımıyla ilgili değerlendirmelere yaklaşımımı değiştirdi; çünkü aksi hâlde öne çıkmayabilecek örüntüleri görünür kılabiliyorum. Senaryoları sınamak çok daha kolay hâle geliyor. Örneğin, bir kademenin kaldırılması durumunda ne olacağını görmek için yönetim kapsamlarını ve yönetim kademelerini analiz etmekte kullandım.

Yapay zekâ, bir değişikliğin etkisini yalnızca kurum içi raporlama verilerine göre değil, çalışan geri bildirimlerine ve dış kıyaslamalara göre de analiz etmeme yardımcı oldu. Bu analiz, işletme daha hızlı uygulama için baskı yaparken ekipleri aşırı zorlamanın riskini ortaya çıkardı. Sürecin daha erken aşamasında bu tür bir bakış açısına sahip olmak, bu ödünleşimleri toplantıya daha erken taşımamı sağlıyor; bu da daha iyi görüşmelere ve daha iyi tercihlere yol açıyor.

Modern İK'ya ve Liderliğe Güç Veren Araçlar

Yalın teknoloji yığınlarının hayranıyım; aksi hâlde frankenaraçlar oluşturma riskiyle karşı karşıya kalırsınız.

Temel araçlarım şunlar:

• Gemini içeren Google Workspace
• Yapay zekâ destekli not alma ve özetler için Otter
• Araştırma, düşünsel ortaklık, analiz ve hatta web sitem için kod geliştirme amacıyla ChatGPT, Perplexity ve Claude'u kullanıyorum.
• Ayrıca, görev takibi ve verimlilik için Reclaim ve Motion gibi hafif aracıları deneyerek bunların iş akışıma nasıl uyduğunu keşfediyorum.

Bunun İçin Bir Yapay Zekâ'ya da yalnızca piyasada neler olduğunu görmek ve biraz kurcalamak için aboneyim. Eğlenceli pek çok şey var ve öğrenmek için denemenin önemli olduğunu düşünüyorum.

Otter.ai Neden Gizli Bir Süper Güç?

Bu kulağa basit, hatta belki sıkıcı gelebilir; ancak Otter.ai benim için oyunun kurallarını değiştiren bir araç.

Not almak son derece önemli, ancak çoğu zaman bir görüşmede tamamen mevcut olma becerimi azaltıyor. Otter, önemli bir şeyi kaçıracağım konusunda endişelenmeden tamamen anda kalmam ve sürece dâhil olmam için bana alan bırakıyor.

Daha önce gözden kaçırmış olabileceğim içgörüleri ortaya çıkardı ve bir görüşmeden sonra hâlâ hangi bilgilere ihtiyacım olduğunu ve hangi adımları atmam gerektiğini değerlendirme fırsatı sunuyor. Bazen basit ve sıkıcı çözüm en iyi çözümdür.

Otter.ai'yi çeşitli şekillerde kullanıyorum. İşte birkaç örnek:

• Koçluk müşterileri - müşterilerin o anda tamamen mevcut kalabilmesi için yansımalarını kaydetmek. Hem benim hem de müşterinin geri dönüp fark etmemiş olabileceği temalar, örüntüler ve kör noktalar için kullanılan ifadeleri bulmasını sağlıyor.
• Nitel araştırma/keşif - ihtiyaç analizi sırasında çalışanlarla, paydaşlarla veya liderlerle görüşürken. Görüşmeler boyunca tekrarlanan temaları veya sorun noktalarını etiketlemeyi çok daha kolay hâle getiriyor.
• Strateji çalışmaları için paydaş görüşmeleri - ayrıntıları kaybetmemek için organizasyonun farklı kademelerinden (yöneticiler, müdürler, ön saflardaki çalışanlar) birden fazla bakış açısını kaydetmek. Uyuşmazlıkları karşılaştırmaya ve ortaya çıkarmaya yardımcı oluyor.
• Eğitimler ve atölye çalışmaları - grup ortamlarındaki fikirlerin, kararların ve gerilimlerin canlı bir kaydını tutmaya yardımcı oluyor.
• Yuvarlak masa toplantıları ve odak grupları - daha hızlı şekilde konuşmadan eyleme geçebilmem için tartışma noktalarını gerçek zamanlı olarak özetlememe yardımcı oluyor. Ayrıca oturum sonrası içgörüler ve sonraki adımlar oluşturmak için malzeme sağlıyor.
• Müşteri sunumları ve geri bildirim döngüleri - müşterilerin o anda dile getirdiği itirazlar, endişeler veya fırsatlar üzerine düşünmem için öneriler etrafındaki görüşmeyi kaydetmeye yardımcı oluyor. Aksi hâlde o anda gözden kaçırabileceğim, 'senaryo dışı' yorumları da kaydediyor.
• Kişisel gelişim - geri bildirim görüşmelerinde ve hatta konferanslara katılırken (izin verilen durumlarda), daha sonra düşünmek ve kullanmak üzere temel çıkarımları özetlememe yardımcı olması için.

Ancak bunu yalnızca müşteriler onay verdiyse kullanıyorum.

Yapay Zekâ Bir Strateji Değil; Bir Araçtır

Yapay zekânın başlı başına bir strateji olmadığını anlamak önemlidir. O, bir araçlar bütünüdür.

Strateji hâlâ ürünler, hizmetler ve insanlarla ilgilidir. Güveni nasıl inşa ettiğiniz, yaratıcılığın önünü nasıl açtığınız, ekiplerin müşterilere ve danışanlara sunabilecekleri en iyi işi yapmalarına nasıl yardımcı olduğunuzla ilgilidir.

Yapay zekâyı varış noktası olarak gören liderler takılıp kalacaktır. Onu, çalışanlarının ve iş stratejilerinin hizmetinde bir yardımcı olarak gören liderler daha hızlı ilerleyecektir.

Yapay Zekâyla İnsan Borcu™ Oluşturmaktan Nasıl Kaçınılır?

O da kendisinden önceki diğer tüm teknoloji dalgaları gibi kusursuz bir çözüm değildir. Bir düşünce ortağı, araştırma ortağı ve hatta hesap verebilirlik ortağı olarak en iyi şekilde çalışır, ancak onun yerini tutmaz.

En önemli nokta şu soruları sormaktır:

• İnsanların ne yapması gerekiyor?
• Bunu gerçekleştirmede yapay zekâ en büyük etkiyi nerede yaratabilir?

Gerçek değer, yaratıcılığa, bağlantı kurmaya ve hatta yenilikçiliğe daha fazla zaman ayırmak gibi, yapay zekânın bize neyi serbest bıraktığında ortaya çıkar; ancak bunun için önce zorlu analiz çalışmasını yapmamız gerekir. Kuruluşlar ve liderler bu ilk adımı atlarlarsa, Duena Blomstrom'un İnsan Borcu™ olarak adlandırdığı, özellikle teknolojik değişimler söz konusu olduğunda yapay zekâ dönüşümünün insani yönünü görmezden geldiğimizde büyüyen açığı biriktirme riskiyle karşı karşıya kalırız.

Benim için en büyük “farkına varma” anı buydu. Yapay zekâ, insan muhakemesine duyulan ihtiyacı azaltmadı; çıtayı yükseltti.

Yapay Zekânın Vaatleri ile Kurumsal Gerçeklik Arasındaki Açığı Kapatmak

Yapay zekânın vaadi, kuruluşların içinde nasıl ortaya çıktığının gerçekliğinden her zaman daha büyük görünür. Çalışmalarım kapsamında her hafta liderlerle ve çalışanlarla konuşuyorum ve aynı temaları duyuyorum. Yapay zekânın kullanılması yönünde bir beklenti var, ancak en büyük etkiyi nerede ve nasıl yaratacağına ilişkin bir rehberlik yok.

Sonuç olarak insanlar çoğu zaman “şimdi ne olacak?” diye düşünerek ortada kalıyor. Bir yandan liderler verimlilikten söz ederken çalışanlar bunun işleri açısından ne anlama geldiği konusunda endişeleniyor.

Mel'in İpucu

Güven ve netlik oluşturmazsanız teknoloji anlamlı şekillerde kullanılmaz.

Güven ve netlik oluşturmazsanız teknoloji anlamlı şekillerde kullanılmaz. Bir diğer açık da verilerle ilgilidir. Yapay zekâ kendisine verilen bilgiler kadar iyidir, ancak birçok kuruluşun yapay zekâ çıktılarını her iş sorununa yönelik sihirli çözümler olarak gördüğünü gözlemliyorum. Yapay zekâ hâlâ çok sayıda hata yapıyor ve bağlam ile muhakeme olmadan pek çok kötü kararın alınmasına yol açabilir.

Gördüğüm bir diğer kopukluk yapısaldır. Şirketler yapay zekânın vaat ettiği yenilikçiliği ve çevikliği istiyor, ancak her şeyi yavaşlatan katı hiyerarşilerle çalışmaya devam ediyorlar; tıpkı bir yolcu gemisini döndürmeye çalışmak gibi. Çalışmalarımda liderlere, yapay zekânın benimsenmesini insanı merkeze alarak, içgörüleri gerçek dünya deneyimleriyle sınayarak ve daha uyarlanabilir, beceri odaklı organizasyon tasarımları için çaba göstererek bu açıkları kapatmalarını öneriyorum. Bunlar kusursuz çözümler değil, ancak bu küçük değişimler kuruluşların yapay zekâyı insanları ve performansı gerçekten destekleyecek şekilde kullanmasına yardımcı olabilir.

Ekipleri Yapay Zekâya Hazır Hale Getirmek İçin Pratik Adımlar

Yapay zekâ okuryazarlığı, müşterilerle yürüttüğüm çalışmaların kritik bir parçasıdır. Danışmanlıklarım, bültenim ve Your Work Friends'te röportaj yaptığım uzmanlar aracılığıyla önde gelen uygulamaları sürekli araştırıyor ve paylaşıyorum.

En iyi sonuç veren yaklaşımın yapay zekâyı daha az göz korkutucu ve daha pratik hâle getirmek olduğunu gördüm. Bu, liderlerin ve ekiplerin çözmeye çalıştıkları gerçek dünya sorunlarıyla başlamalarına yardımcı olmak ve ardından yapay zekânın sürece daha fazla gürültü eklemeden onları nasıl destekleyebileceğini göstermek anlamına gelir.

Benim için yapay zekâya hazır olmak, bir sürü araca sahip olmakla ilgili değildir; denemeler yapmak, daha iyi sorular sormak, yapay zekânın en yüksek ROI'yi nerede sağlayabileceğini ve insan emeğinin hâlâ en önemli olduğu noktaları anlamakla ilgilidir.

AI Dönüşümünde Yol Almak İçin Liderlik Tavsiyeleri

Her şeyden önce, insanları önceliklendirin. Tüm yeni teknolojiye rağmen insanların liderlerden beklentileri değişmedi. Netlik ve güven istiyorlar; değerli olduklarını ve bir etki yarattıklarını bilmek, ayrıca bir amaç duygusuna sahip olmak istiyorlar. Hayatımız boyunca toplam 90.000 saat çalışıyoruz ve bunun anlamlı olduğunu hissetmek istiyoruz. Liderler kritik bir rol oynar. Bunu her zaman odağın merkezinde tutun.

AI konusunda küçük başlayın, merakınızı koruyun ve mükemmelliğin peşinden koşmayın. Gerçek dünyadaki senaryolarınızda gerçek sorunları çözmeye odaklanın ve değişimin bir emir değil, iş birliğiyle gerçekleşmesini sağlamak için ekibinizi en başından sürece dahil edin.

Örneğin, ekibinin günlük işlerinde AI kullanmayı öğrenmesini isteyen bir müşteriyle çalıştım. Dostça bir yarışma şeklinde kurgulanmış dört haftalık bir AI sprinti tasarladık. Her hafta ekip bir saatliğine bir araya geliyor ve herkes gerçek bir operasyon görevi üzerinde denediği bir AI çözümünü paylaşmak için 10 dakika harcıyordu. Bu paylaşımda, geliştirdikleri süreci, paydaşlar üzerindeki etkisini ve iş değerini (zaman, para ve kaynak tasarrufu ile strateji üzerindeki etkiyi) gösteren tek bir slayt yer alıyordu.

Dördüncü haftaya gelindiğinde dört çalışan çözümleri vardı ve yalnızca ekipleri için değil, kuruluş için de en etkili olanı seçmek üzere bir eleme tablosu oluşturdular. Bu fikirleri diğer departmanlarla paylaştıklarında, ilk ekip sprintlerinin çok ötesinde ilgi ve iş birliği ortaya çıktı.

Bu yaklaşım işe yaradı çünkü basitti, uygulamalıydı, denemeler yapmak için psikolojik güvenlik sağlıyordu ve insanlara karar üzerinde sahiplik veriyordu. AI'ın kendilerine yukarıdan dayatılan bir talimat olduğunu hissetmek yerine, birlikte keşfettikleri ve şekillendirdikleri bir şeye dönüştü.

Gelişmeleri Takip Edin

Mel'in çalışmalarını ve düşüncelerini şu kanallar üzerinden takip edebilirsiniz:

• Kişisel LinkedIn profili
• Your Work Friends web sitesi
• Cordelia Consulting
• The Talent Drop Bülteni

People Managing People'da daha fazla uzman röportajı sizleri bekliyor!