Çoğu lider, İK'nın işletmenin stratejik bir ayağı olarak nasıl kullanılacağını göremez ve bu durum birçok profesyonelin bir ölçüde hayal kırıklığı yaşamasına neden olur. Bu röportaj serisinde, İK profesyonelleri ve iş liderleriyle konuşarak İK'nın şirket kararlarını neden ve nasıl yönlendirmeye yardımcı olması gerektiğini öğreniyoruz.
Jeanne Cordisco, O’Reilly Media'da İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür olarak görev yapmaktadır. Mevcut görevinde O’Reilly'nin genel insan stratejisine, küresel yetenek kazanımına, liderlik gelişimine, çeşitlilik ve kapsayıcılık girişimlerine, kültür ve çalışan gelişimine, ücretlendirme ve yan haklara, İK Operasyonlarına ve teknolojiye ve çalışan ilişkilerine liderlik etmekten sorumludur.
İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür olarak şirketin iş hedeflerini ve stratejilerini, ayrıca dünya genelindeki 500 çalışanının ihtiyaçlarını ve hedeflerini desteklemek üzere İK'nın işlevini, kültürünü ve şirket genelindeki etkisini değiştirmiştir.
Merhaba Jeanne, seriye hoş geldiniz! Konuya girmeden önce sizi biraz daha yakından tanımak isteriz. Bize geçmişinizden ve kariyerinize nasıl başladığınızdan biraz bahsedebilir misiniz?
Honolulu, Hawaii'de doğdum ve Güney Afrika'da büyüdüm; oldukça alışılmadık bir çocukluk geçirdim. Ancak birçok kişiye ne kadar alışılmadık görünse de benim bildiğim tek şey buydu ve bugün bunun için tartışmasız minnettarım.
Çok küçük yaşlardan itibaren profesyonel yolumun insan odaklı bir kariyere çıkacağını her zaman biliyordum. Tıp alanında kariyer yapma fikriyle sağlık bilimleri hazırlık eğitimi aldım; ancak üniversiteden mezun olduktan sonra B2B satış alanında “geçici” bir pozisyon üstlendim. Bu görev, beni üst düzey yöneticilerin iş sorunlarını çözmelerine yardımcı olduğum 12 yıllık bir kariyere taşıdı ve çocuk doktoru olma hayallerimi geride bıraktı.
Birinin bana “İK'da harika olursun” dediği anı hatırlıyorum; gülmüş ve safça “Bunu yapmam için bana ne kadar ödeseniz yetmez” diye düşünmüştüm. Bugün İnsan ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür olarak görev yapıyor olmamın ironisi, bulunduğum role gelene kadar attığım tüm adımları (ve yanlış adımları) düşündüğümde gözümden kaçmıyor.
Özümde bildiğim şey, neyi seçersem seçeyim insanlara yardımcı olan bir işte çalışmak istediğimdi. Şimdi, dünya çapında çok özel ve zeki insanlardan oluşan bir ekibin desteklenmesinden, motive edilmesinden ve en iyi kariyer deneyimini yaşamasının sağlanmasından sorumlu bir görevde olduğum için kendimi çok şanslı hissediyorum.
Hatalarımızın en büyük öğretmenlerimiz olabileceği söylenir. Kariyerinizin başlarında yaptığınız en komik hatayla ilgili bir hikâye paylaşabilir misiniz?
5 yaşındaki kızımın sözleri (“Anne, bugün bir hata yaptığım için beynim büyüdü”) hata yapma fikrini benim için bir perspektife oturttu. Onun anaokulunda öğrendiği şey, benim çocukluğum boyunca ve anne olana kadar farkına varmamın ve daha da önemlisi kabul etmemin mümkün olmadığı bir yaşam dersiydi.
Hatalar, karar verirken yalnızca bir referans noktası olarak kullanılmaları açısından değil, aynı zamanda azim ve dayanıklılık geliştirmemize yardımcı olmaları bakımından da kişisel ve profesyonel gelişimimizde son derece önemlidir. O kadar çok hata yaptım (ve hâlâ yapıyorum ki!) bu soruya yanıt olarak muhtemelen bir roman yazabilirim; ancak özellikle biri komik ve yalnızca biraz felaket niteliğinde olmasıyla aklımda kaldı ve beynimin büyük ölçüde gelişmesine yardımcı oldu.
Henüz yepyeni bir satış geliştirme temsilcisiydim ve sağlık kurumlarındaki mali işler yöneticilerini soğuk arayarak, onları şirketimizin ürünüyle ve iş sorunlarına yönelik potansiyel çözümlerle tanıştırmak üzere birlikte çalıştığım satış temsilcisiyle görüşme ayarlamaktan sorumluydum.
İşe alıştırma sürecimizde, çalışma arkadaşlarım ve ben aramayı planladığımız her potansiyel müşteriyi titizlikle araştırmak üzere eğitilmiştik. Her görüşme için bir giriş noktası belirliyor ve potansiyel müşterilerimizin işleri hakkında bildiğimizi düşündüğümüz bilgilere dayanarak metnimizi özelleştiriyorduk.
Büyük bir potansiyel müşteriyle yapacağım arama öncesinde kendime özellikle güveniyordum; ancak biri “Merhaba?” diye yanıt verdiğinde tamamen hazırlıksız yakalandım. Paniğe kapıldım, potansiyel müşterime yanlış isimle hitap ettim, kelimelerimi toparlayamamaya başladım ve sonunda söylemek istediğim hiçbir şeyi tutarlı bir şekilde ifade edemedim.
Bu durumda yaptığım hata, satış sunumumu berbat etmem, tam bir cümle kuramamam ya da telefonu açan kadına David diye hitap etmem değildi. Hata, aramayı planladığım (ve sunumumu hazırladığım) potansiyel müşterinin kısa süre önce işten çıkarıldığını ve telefonu açan kişinin onun halefi olduğunu anlayacak kadar araştırma yapmamış olmamdı.
Daha hazırlıklı olsaydım, duruma uyum sağlayabilir, görüşmeyi saygın bir şekilde sürdürebilir ve yeni rolüne alışmasına yardımcı olabilecek ilgili içeriklerden söz ederek toplantıyı gerçekleştirebilirdim.
Bunun yerine, kadın (ona David diye hitap etmemden dolayı biraz alınmıştı) benimle görüşme ayarlamayı reddetti ve anlaşmayı kaybettik. Bu durumu sık sık düşünüyor ve farklı şekilde nasıl ele alabileceğimi değerlendiriyorum.
O günkü başarısızlığımın temelinde hazırlık eksikliği vardı. O zamandan beri, bir zorluğun, özellikle de yüksek gelir potansiyeli taşıyan bir zorluğun üstesinden gelmeden önce mümkün olduğunca çok şey bildiğimden emin olma konusunda takıntılı denebilecek kadar titizim!
Yol boyunca birilerinin yardımı olmadan hiçbirimiz başarıya ulaşamayız. Bugün bulunduğunuz yere gelmenize yardımcı olduğu için minnettar olduğunuz belirli biri var mı? Bir hikâye paylaşabilir misiniz?
Kız kardeşim Mackenzie, hayatımda beni her zaman kendimin en iyi hâli olmaya teşvik eden kişidir. Bazı açılardan, hayatımın ilk dönemlerindeki motivasyonum ve kararlılığım, doğal kardeş rekabeti ve yarışma duygusuyla şekillendi.
Başarılı yetişkinlere dönüştükçe, başarımın ardındaki sürekli itici güç o oldu. Bana destek ve cesaret verdi; zaman zaman da beni doğru yola sokan, fazlasıyla hak edilmiş sert geri bildirimlerde bulundu. Ancak en savunmasız olduğum anlarda kendimi güvende hissetmemi de sağladı.
Mevcut görevime ilk başladığım ve ciddi bir sahtekârlık sendromu yaşadığım bir an özellikle aklıma geliyor.
Mackenzie’yi panik içinde aradım ve “bunu” yapabileceğimi düşünmediğimi söyledim. O da bana “tam olarak neyi, Jeanne?” diye karşılık verdi.
Her şey olduğunu dramatik bir şekilde söylediğimde, bunalmışlık hissimi küçük, yönetilebilir parçalara ayırmama yardımcı oldu. Yeteneğimi sorgulamama neden olan her şeyi kontrol edebileceğim ve edemeyeceğim şeyler olarak sınıflandırmaya zorladı.
Bana en sevdiğim sözü (ve ona benim öğrettiğim sözü) hatırlattı: “Kontrol edebileceklerini kontrol et ve geri kalan hiçbir şey için endişelenme.” İşte o anda, karşılaştığım sorunlar ne kadar büyük ya da küçük olursa olsun, onun her zaman dayanağım, destekçim ve en haklı eleştirmenim olacağını biliyordum. Teşekkürler, Mackenzie!
Have an account? Log In
Bize en sevdiğiniz “Hayat Dersi Sözünü” verebilir misiniz? Bunun hayatınızda sizin için nasıl anlamlı olduğunu paylaşabilir misiniz?
Kontrol edebileceklerini kontrol et. Bir eş, iki küçük çocuğa düşkün bir anne ve beraberinde büyük sorumluluk ile (çoğunlukla kendi yarattığım) baskı getiren hayalimdeki işe kavuşmuş biri olarak, kontrol edemediğim şeylere odaklanmama izin verirsem, kontrol edebileceğim şeylerin aksine kendimi bunalmış hissediyorum.
Kontrol edebileceklerini kontrol etmek, işleri başarma konusunda bana bir güç hissi veriyor, plan yapmama ve düzenli kalmama yardımcı oluyor ve olanların sonucunu kontrol edemediğim için başarısız olmuşum gibi hissetmenin yarattığı baskıyı ortadan kaldırıyor. Bu düsturla yaşadığımda zihnim berrak, rahat ve mutlu oluyor.
Kendi kariyerinizi düşündüğünüzde, gençlik hâlinize ne söylerdiniz?
Daha az endişelen! Daha büyük riskler al! Hatalar yap ve onlardan ders çıkar!
Şimdi, İK hakkındaki röportajımızın ana bölümüne geçelim. Sizce İK neden yönetim kurulunda ve üst düzey karar alma süreçlerinde yer almayı hak ediyor? Bir şirketin bundan nasıl fayda sağlayacağını açıklamaya yardımcı olabilir misiniz?
Çoğu zaman İK, planın oluşturulmasına ve stratejiye başlangıçta gerçekten katkıda bulunmadan, stratejik bir planı uygulamak üzere sürece dâhil edilen bir destek işlevi olarak görülüyor.
Şirketlerin sağlam ve kararlı bir stratejiyle ilerleyebilmesi için mevcut yeteneklerinin kapasitesini ve becerilerini dikkate almaları gerekir. Plan ile çalışanlarının gerçekte başarabilecekleri arasında bir uyumsuzluk varsa, strateji nihayetinde başarısız olacaktır.
İK’nın üst düzey karar alma süreçlerine katılımı, şirketin en değerli varlığı olan insanlar aracılığıyla stratejinin gerçekçi bir şekilde hayata geçirilip geçirilemeyeceği konusunda zor konuşmaların yapılmasını sağlar.
İK en başından itibaren sürece dâhil edilirse strateji, yetenekleri şirketin avantajına kullanma yolları ve beceri açıklarını ya da yetenek eksikliklerini gidermek için şirketin hangi alanlara yatırım yapması gerekeceği dikkatle değerlendirilerek oluşturulur.
Deneyiminize göre İK, insan ve kültür profesyonelleri stratejik planlama süreçlerine dâhil olduklarından nasıl emin olabilirler?
İK profesyonelleri, organizasyondaki iş gücünü diğer birçok kişiden daha iyi tanıma avantajına sahip oldukları için stratejinin şekillendirilmesinde ve şirketlerinin gelecekteki başarısına katkıda bulunmada önemli bir rol oynayabilirler.
İK profesyonelleri, stratejik planlar oluşturulurken birçok faktörün yanı sıra başarılı stratejik planların etkili insan kaynağı tahsisine bağlı olması nedeniyle, kuruluşlara stratejik planlama konusunda yardımcı olabilecek benzersiz becerilere sahiptir.
Kültürel uyum, çalışan bağlılığı ve desteği, etkili iletişim ve değişim yönetimi ile amaca yönelik uygulama, strateji oluşturulurken İK profesyonellerinin yönlendirebileceği ve destekleyebileceği alanlardır. Bu faktörlerden herhangi biri göz ardı edilirse stratejik başarı olasılığı, bu temel bileşenlerin her birini dikkate alan bir plana kıyasla çok daha düşük olur.
Birçok kişi CHRO’ların harika CEO’lar olacağına inanıyor, ancak çoğu zaman göz ardı ediliyorlar. Sizce bunun nedeni nedir?
İK, tarihsel olarak çoğunlukla yalnızca insanlara odaklanan, “perde arkasındaki” idari işlev olarak görülmüştür.
CHRO’lar çoğu zaman kariyerleri boyunca yalnızca İK işlevinde “yetişmiş” ve yeterli teknik ve finansal beceriler, geniş kapsamlı yöneticilik deneyimi ile kâr ve zarar (P&L) sorumluluğu edinme fırsatı verilmemiş profesyonellerdir.
Dolayısıyla, insan odaklı stratejiler ve kararlar söz konusu olduğunda uzman olsalar da örnek bir genel müdür olmak için gereken becerilerle yeterince donanımlı değiller.
İlginç bir şekilde CEO'lar ve CHRO'lar; duygusal yetkinlik, liderlik tarzı ve eleştirel düşünme becerileri gibi ortak özellikleri paylaşma eğilimindedir. Şirketler İK liderlerinin genel gelişimine daha fazla yatırım yaptıkça, CHRO'ların CEO olması şeklinde yeni ortaya çıkan eğilimi görmeye devam edeceğimizi düşünüyorum.
İK çalışanları daha etkili iş ortakları olmak için hangi beceriler üzerinde çalışabilir?
En önemlisi, İK profesyonelleri işletmeyi bütünüyle anlamak için inisiyatif almalıdır. Bir insan kaynakları iş ortağının geliştirmesi gereken diğer önemli beceriler arasında etkili organizasyonel gelişim ve iş gücü planlaması, kültürel ve çeşitlilik farkındalığı ile yetenek ve halefiyet planlaması yer alır.
Tüm bu beceriler, çalışanlarını ve çalışan deneyimini daha stratejik bir şekilde ele alırken iş ortaklığı yaptıkları ekiplerin başarısına katkıda bulunacaktır.
Tartışmamızın temel sorusu şu. Deneyiminize ve başarılarınıza dayanarak, İK'nın şirket kararlarını yönlendirmeye yardımcı olabileceği en önemli beş yol nedir? Lütfen her biri için bir hikâye veya örnek paylaşın.
Deneyimlerime göre İK, şu konulardaki yetkinliği sayesinde şirket kararlarının yönlendirilmesine yardımcı olabilir:
1 . Bireysel hedefleri iş stratejisine bağlamak. Bireysel çalışan performans hedeflerini doğrudan kuruluşun stratejik hedeflerine bağlamak, çalışanları sürece dahil etmenin ve stratejiyi operasyonların merkezine yerleştirmenin harika bir yoludur. Joe Smith her sabah masasının başına oturduğunda yaptığı işin neden önemli olduğunu anlıyorsa, yaptığı işin genel iş sonuçlarına etkisini somut olarak görebildiğinde daha çok, daha verimli çalışır ve iş tatmini daha yüksek olur.
2 . Riski benimsemek.
Riski benimsemek bizi konfor alanlarımızın dışına çıkmaya zorlar. Rakiplerimiz sürekli kazanmak için mücadele ediyor ve görünüşe göre mevcut durumla yetinmiyor.
İK, konfor alanımızın dışına çıkarak risk arenasına adım atmamız için güvenli bir ortam sağlar, düşünce yapımızı değiştirir ve dünkü halimizden daha iyi olma motivasyonunu sağlarken rakiplerimizin ortaya koyduğu meydan okumayla başa çıkmamıza olanak tanır.
3 . Meydan okumayı kabul etmek. İK; işe alım, çalışanları elde tutma ve motivasyon, mesleki gelişim ve kurum kültürü dahil olmak üzere pek çok konuyla ilgilenir. Bu konuları ele almak sürekli ve zaman alan bir süreçtir; ancak mutlu bir iş gücü ve başarılı, yüksek performanslı bir şirket oluşturmak için aşılması gereken temel zorluklardır.
Bu nedenle, çalışanlarla ilgili konular yönetim kurulu düzeyinde ele alınması gereken konulardır. Şirketin insan odaklı işlevi olarak İK, bu konuların ne ölçüde var olduğunun son derece farkındadır ve bireysel ve kurumsal etkinliği karşılıklı olarak geliştirecek kararlar üzerinde iş birliği yapma fırsatını memnuniyetle karşılar.
4 . Her zaman büyük resmi akılda tutmak. Büyük resmi düşünmek, bugün ve gelecekte nelerin mümkün olduğunu anlamak açısından kritik öneme sahiptir. Yukarıda belirtildiği gibi İK, iş gücünü kuruluş içindeki çoğu kişiden daha iyi tanıma avantajına sahiptir ve bu nedenle herhangi bir ölçekte karar alınırken genel resmi değerlendirebilir.
Büyük resmi düşünmenin faydası, iyileştirme fırsatlarını başarısızlık veya zayıflık olarak görmeden fark etmenizi sağlamasıdır. Ayrıca bu büyük resim bakış açısını iletişiminize taşımanıza olanak tanır ve yaptığınız şeyi neden yaptığınızın gerçek nedenini pekiştirir.
5 . Görüşü daraltmadan hareket etmek. Karar verme sürecinde insanların karar alırken kritik bilgileri göz ardı etmesine neden olan “sınırlı farkındalık” adı verilen bir olgu vardır.
Bu durum, bir kişi karar vermek için gereken önemli bilgileri göremediğinde veya araştırmadığında ya da bilginin ne kadar ilgili olduğundan emin olmadığı için onu kullanmadığında ortaya çıkabilir. İK, karar vericilerin iş gücü içinde neler olup bittiğinin ve belirli kararların çalışanları nasıl etkileyebileceğinin veya onlar tarafından nasıl algılanabileceğinin daha fazla farkına varmasına yardımcı olabilir.
More Articles
Zor kararlarla karşı karşıya kaldıklarında işletmelerin yaptığını gördüğünüz en yaygın 3 veya 4 hatayı paylaşabilir misiniz? Bunlardan kaçınmak için neleri akılda tutmak gerekir?
1. Sonuçlara aceleyle varmak. Mevcut bir durumun daha önce yaşanmış bir deneyimi yansıttığını varsaymak ve ilgili tüm gerçekleri veya bağlamı belirlemeden aynı mantığı yeni duruma uygulamak, kişinin kendi önyargısının farkında olmamasının bir sonucudur.
Bir şirketin liderliği, farklı bir sorunu daha önce çözme biçimlerine dayanarak bir sorunu nasıl çözeceklerini hemen düşünmeye başladığında, uygun eylem planını pragmatik bir şekilde değerlendirmeden sonuçlara atlama sorunu yaratır. Bir durumu birden fazla açıdan değerlendirmek, sonuçlara atlamaktan kaçınmanın en iyi yoludur. İlk varsayımlara meydan okumak, her durumu benzersiz olarak ele almak ve bilgileri olduğu gibi kabul etmemek, şirketlerin başarısını güvence altına almanın yollarıdır.
2. Bilgileri aşırı analiz etmek. Herhangi bir şirketin liderliği için “doğru kararların” ne olması gerektiği konusunda çok az netlik vardır. Daha fazla netlik olsaydı hayat çok daha kolay olurdu. Ancak netlik olmadığında karar vermek zordur ve bu kararları almamıza yardımcı olması için bize verilen bilgiler çoğu zaman yetersizdir.
Şirketler daha fazla veya yeni bilgi beklemeye takılıp kalmamalıdır. Bir durumun kötüleşmesini önlemek için sahip oldukları bilgilerle karar vermeli ve harekete geçmelidirler. Elbette esnekliğe ve hızlı yön değiştirmeye izin vermek, daha iyi bilgiler alındığında şirketlerin rotayı başarılı bir şekilde değiştirebilmesini sağlar; ancak “analiz felci” iş verimliliğini azaltır ve çalışanların liderliklerine duyduğu güveni ve inancı zayıflatır.
3. Yetki devrinden ve ortak hesap verebilirlikten korkmak. Çoğu yönetici yetki devrinin bir işletmenin başarısı için kritik olduğu konusunda hemfikir olsa da birçoğu işi çoğu açıdan kontrol etmeyi sürdürdükleri şekilde mikro yönetim yapmaya devam eder. Buna karşılık, yetki devrini daha kolay gerçekleştiren yöneticiler bunun işletmelerinin başarısı açısından kritik olduğunu söylüyor.
Dünyada özel bir öğle yemeği yemek isteyeceğiniz biri var mı ve neden? Belki kendisi bunu görür.
Bu soruyu yanıtlamak benim için gerçekten çok zor! İlham aldığım çok fazla insan var. Sonuçta Serena Williams ile öğle yemeği yemek isterdim. Serena yalnızca bir sporcu değil; aynı zamanda harika bir anne, eş, arkadaş ve herkes için rol model; ben de böyle biri olmayı çok isterim!
Zorluklara göğüs gerdi, engelleri aştı ve Serena'dan önce yalnızca bildikleri dünyadan farklı bir dünyayı hayal edemeyen pek çok kişi için yolu açtı. Çok sayıda insana sıkı çalışmanın, hayallerinin peşinden gitmenin ve tüm zamanların en iyisi olmanın ne anlama geldiğini gösterdi. Ona soracağım çok fazla soru var!
İçgörüleriniz için teşekkürler, Jeanne! Okurlarımız çalışmalarınızı nasıl daha yakından takip edebilir?
Benimle LinkedIn üzerinden iletişime geçin! Bağlantı kurmayı çok isterim.
Seriden daha fazla içgörü: