İK Teknolojisi Kurucusu, Çoğu Yapay Zekâ Projesinin Aksayan Süreçlerin Üzerine Sürülmüş Sadece “Dijital Ruj” Olduğunu Söylüyor

Jay Polaki, kuruluşların insanları merkeze alırken İK süreçlerini otomatikleştirmesine yardımcı olan bir İK teknolojisi şirketi olan HR Geckos'un kurucu ortağı ve CEO'sudur. Daha önce İK alanında direktör seviyesinde görevler üstlenmiştir.

İK süreçlerinde devrim yaratmak için yapay zekâyı nasıl kullandığını öğrenmek için kendisiyle görüştük. İşte anlattıkları.

Stratejik İK dönüşümü için yapay zekâdan yararlanmak

Merhaba, ben HR Geckos'un CEO'su ve Baş Gekosu Jay Polaki'yim. Botanikten bir terim ödünç alacak olursam, İK kariyerime çok renkli — rengârenk — bir başlangıç yaptım. Eğitimim ve I/O Psikolojisi alanındaki geçmişim, büyük çok uluslu şirketlerden ve devlet kurumlarından daha küçük danışmanlık firmalarına kadar çeşitli sektör ve alanlardaki kuruluşlarda çalışmamı sağladı. İnsanların her kuruluşun can damarı ve yaşam kaynağı olduğunu çok iyi öğrendim.

İK teknolojisi şirketim HR Geckos, İK kariyerimdeki bu deneyimlerden doğdu. Misyonum, İK süreçlerini otomatikleştirmek, insani dokunuşu korumak ve İK sistemlerini en önemli unsurun — insanların — etrafında birbirine bağlamaktır.”

Yapay zekâ İK liderliğini ve organizasyon tasarımını neden yeniden şekillendiriyor?

İK departmanlarını bugün zorlayan sorunları çözmek için teknolojiden yararlanıyorum. Bunlar arasında tüketici standartlarında bir çalışan deneyimi sunmak, veriye dayalı içgörüler sağlamak ve iş akışlarını kolaylaştırmak yer alıyor.

İK ekiplerine yirmi yılı aşkın süre liderlik ettikten sonra tekrar eden bir örüntü fark ettim. Parlak ve özverili İK profesyonelleri stratejik bir etki yaratmak istiyordu, ancak birkaç temel sorun onları sürekli olarak engelliyordu.

İlk olarak, idari koşu bandı! Manuel süreçlerin İK'nın zamanının büyük bölümünü nasıl tükettiğini bizzat gördüm — aynı politika sorularını yanıtlamak, evrak işlerinin peşine düşmek veya güncelliğini yitirmiş sistemlerde yol bulmaya çalışmak.

İkinci olarak, veriler arasındaki kopukluk. Çalışan verileri İKYS'mizde, aday verileri ATS'mizde, bordro verileri başka bir sistemde, çalışan bağlılığı anketlerinin sonuçları ise bir elektronik tabloda bulunuyordu.

CEO'mun “Mühendislik departmanımızda yüksek performans gösteren çalışanların devir oranı nedir?” gibi görünüşte basit bir sorusunu yanıtlamak için verileri dışa aktarmak, temizlemek ve birleştirmek üzere büyük ve manuel bir çaba gerekiyordu. Verimiz bol, ancak içgörümüz yetersizdi ve bu durum gerçek anlamda stratejik danışmanlar olma becerimizi sekteye uğratıyordu.

Daha büyük bir etki yaratmak isterken idari yükler ve veri kopukluklarıyla boğuşmanın yarattığı hayal kırıklığı beni büyük ölçüde motive etti.

Rolüm her şeyi çözmekten; daha iyi kararlar, daha hızlı uygulama ve daha net hesap verebilirlik için koşulları tasarlamaya doğru değişiyor. Yapay zekâ öncelikli bir dünyada liderlik, yalnızca gözetimden değil, netlikten, sınırlar belirlemekten ve muhakemeden oluşur.

En iyi kuruluşların en merkezi kuruluşlar olduğu varsayımını artık bir kenara bıraktım. Yapay zekâ, karar alma süreçlerinin daha fazla dağıtılmasını mümkün kılıyor, ancak aynı zamanda kültürü ve güveni tanımlayan anlarda insani muhakemenin, empatinin ve bağlamın hâlâ en önemli unsurlar olduğunu da pekiştiriyor.

Yapay zekâyı “dijital ruj” olarak görmekten nasıl kaçınılır?

İnanılmaz derecede heyecan verici bir dönemden geçiyoruz ve fırsatlar çok büyük. Süreç otomasyonundan yetkinlikleri geliştirmeye geçiş konusunda muazzam fırsatlar görüyorum. Yapay zekâ ve otomasyon, iş gücü planlaması için öngörücü analizleri, kişiselleştirilmiş çalışan deneyimlerini ve sorunsuz uyumluluğu mümkün kılarak İK'yı bir destek fonksiyonundan stratejik bir güç merkezine dönüştürebilir. Bu, İK'nın tepkisel bir fonksiyon olmaktan çıkıp öngörücü ve veriye dayalı bir fonksiyon hâline gelmesini sağlar.

Ancak en büyük tuzak, dijital dönüşümü tek seferlik bir proje olarak görmek veya teknolojiyi bozuk süreçlerin üzerine basitçe eklemektir — bozuk bir iş akışına sürülen bir tür “dijital ruj”.

Özenli değişim yönetimi ve kullanıcı deneyimine odaklanma olmadan, teknolojik araçların düşük düzeyde benimsenmesi ve bunlardan kaynaklanan hayal kırıklığının daha da artması riskini taşıyoruz. Gerçek dönüşüm, iş akışlarını yeniden düşünmeyi, ekipleri eğitmeyi ve departmanın ortak zihniyetini değiştirmeyi gerektirir. 

Ayrıca dikkatsizce otomasyon uygulamamız hâlinde soğuk ve kişisellikten uzak bir çalışan deneyimi yaratma riski taşırız. Şefkat gerektiren bir konuşmayı asla otomatikleştirmemelisiniz. Amaç, insanların özellikle performans sorunları veya kişisel krizler gibi hassas anlarda anlamlı ve empati içeren etkileşimlere daha fazla zaman ayırabilmesi için işlemsel görevleri teknolojiye devretmektir.

Son olarak, yapay zekâ modelleri onlara sağladığımız verilerden öğrenir. Geçmiş işe alım veya terfi verileri gizli önyargılar içeriyorsa yapay zekâ, bu önyargıları istemeden sürdürebilir veya büyük ölçekte daha da güçlendirebilir. Etik yapay zekâ iş ortaklarını seçmek ve insan denetimini sürdürmek kritik önem taşır.

Önemli olan, insanı merkeze alan bir yaklaşımdır. Dönüşümün merkezinde insanları tutun ve İK'da insani dokunuşun yerini almak yerine onu güçlendirmek için teknolojiyi kullanın.

Yapay zekâ ile hızlı kazanımlar nasıl elde edilir?

Stratejik kapasiteyi açığa çıkarmak için ekiplerin yüksek hacimli, düşük muhakeme gerektiren ve kurala dayalı görevlerle başlamasını öneriyorum. Bu hızlı kazanımlar, zaman kazandırarak anında yatırım getirisi sağlar.

En önemli dört hızlı kazanım kullanım alanım şunlar olurdu:

1. 1. kademe çalışan soruları: Bu, en kolay elde edilebilecek kazanımdır. Yapay zekâ destekli bir bilgi tabanı veya sohbet robotu, yaygın politika, bordro ve yan haklar sorularını yanıtlayarak İK ekibine anında rahatlama sağlar ve çalışanlara hızlı yanıtlar sunar.
2. İşe alım ve işten ayrılma iş akışları: Bunlar süreç açısından yoğun olup birden fazla paydaşı (BT, bordro, işe alım yöneticisi) içerir. Kontrol listelerinin, bildirimlerin ve evrak işlerinin otomatikleştirilmesi, sürece dahil olan herkes için tutarlı, uyumlu ve üstün bir deneyim sağlar.
3. Belge oluşturma ve yönetimi: İş teklif mektuplarını, istihdam doğrulama mektuplarını ve politika onaylarını düşünün. Bu belgelerin oluşturulmasını, imzalanmasını ve dosyalanmasını otomatikleştirmek, önemli bir idari yükü ortadan kaldırır ve hataları azaltır.
4. Uyumluluk raporlaması için veri toplama: EEO-1 veya Olumlu Eylem Planları gibi raporlar için verileri manuel olarak çekmek ve biçimlendirmek zahmetlidir ve hataya açıktır. Otomasyon veri toplama işlemini gerçekleştirerek İK'nın sonuçları analiz etmeye ve eylem planları geliştirmeye odaklanmasını sağlar.

Bu temel görevleri otomatikleştirmek, operasyonel mükemmelliğin temelini oluşturur ve İK'ya daha stratejik bir role adım atması için güvenilirlik ve kapasite kazandırır.

Yapay zekânın benimsenmesi neden teknolojiden çok davranışlarla ilgilidir?

2026 yılında yapılan araştırmalar, yapay zekânın benimsenmesinin teknolojiyle daha az, davranışla, güvenle ve işlerin nasıl yapıldığının yeniden tasarlanmasıyla daha çok ilgili olduğunu gösterdi. Yapay zekânın liderleri kontrol hakkındaki kendi varsayımlarını incelemeye ne ölçüde zorladığı beni şaşırttı.

En iyi sonuçlar, liderler yapay zekâyı eski sürece uydurmaya çalışmayı bırakıp süreci insanların ve makinelerin en iyi yaptıkları işlere göre yeniden tasarladığında ortaya çıkar. Benim için bu, yapay zekânın yalnızca bir üretkenlik katmanı olmadığı anlamına geliyor. Yapay zekâ, iş akışı, hesap verebilirlik ve insan muhakemesinin hâlâ en önemli olduğu noktalar konusunda daha net olmamı gerektiren bir liderlik disiplinidir.

Jay'in Düşünceleri

\u003cstrong\u003eEn iyi sonuçlar, liderler yapay zekâyı eski sürece uydurmaya çalışmayı bırakıp süreci insanların ve makinelerin en iyi yaptıkları işlere göre yeniden tasarladığında ortaya çıkar.\u003c/strong\u003e

İK ekiplerinde yapay zekâ okuryazarlığı ve hazırlığı nasıl geliştirilir?

Bir İK uygulamacısı ve artık bir İK teknolojisi girişimcisi olarak, “yapay zekâya hazır olmanın ne anlama geldiği” üzerine kapsamlı şekilde düşündüm. Yapay zekâ hakkındaki konuşmaların çoğu araçlara, otomasyona ve dönüşüme odaklanıyor, ancak insanlara yeterince odaklanmıyor.

İK ve iş liderleri olarak, dönüşümün yeni teknoloji kullanıma sunulduğunda gerçekleşmediğini biliyoruz. İnsanlar süreci benimsediğinde, güvendiğinde ve başarılı olmak için donanımlı hissettiğinde gerçekleşir.

Yapay zekâ, çoğu kuruluşun uyum sağlayabileceğinden daha hızlı ilerliyor. Ancak en büyük boşluk teknik değil, kültürel ve insani bir boşluktur. İK artık yalnızca bir işlev değil; yapay zekânın kültüre, iş tasarımına ve yetenek modellerine entegrasyonuna rehberlik eden stratejik bir pusuladır.

İşe alım algoritmalarından performans yönetimine kadar yapay zekâ destekli kararlarda güveni, adaleti ve kapsayıcılığı gözetiyoruz. Hiçbirimiz kuruluşlarımızı teknolojiye hizmet etmesi için kurmadık; insanlara hizmet etmesi için kurduk!

Zorluk ne mi? Kurumsal hazırlık.

Yakın zamanda düzenlediğimiz “Yapay Zekâya Hazır mısınız, Değil misiniz?” tanıtım turunda ABD'deki beş şehri ziyaret ettik ve İK ile iş liderleriyle doğrudan görüştük. İş liderlerinin %70'inden fazlası, veri kalitesi, entegrasyon sorunları ve eski süreçler gibi temel engelleri, yapay zekâ fikirlerini gerçek dünyada etkiye dönüştürmenin önündeki en büyük bariyerler olarak belirtti.

Ayrıca neredeyse tamamı yeterli yapay zekâ bilgisine sahip olmadığını kabul etti; bu da İK işlevinde yetkinlik geliştirme ve şeffaflığa duyulan büyük ihtiyacı ortaya koyuyor.

Bu, İK için kritik bir dönemeç. Kuruluşlar yapay zekâ denemelerinden uygulamaya geçerken İK liderleri yalnızca benimsenmeyi teşvik etmekle kalmamalı, aynı zamanda yapay zekâ destekli araçlarla daha hızlı işe alım, daha akıllı çalışan bağlılığı ve daha iyi elde tutma gibi ölçülebilir iş sonuçları da sağlamalıdır.

Ancak bu yol nadiren sorunsuz ilerler: kültürel direnç, beceri açıkları ve net olmayan kullanım alanları çoğu zaman ilerlemeyi durdurur.

İK ekipleri yapay zekâya hazır olmayı hızlandırmak ve sonuçlar elde etmek için ne yapabilir?

• Eğitime ve beceri geliştirmeye yatırım yapın: İK ekibi genelinde yapay zekâ okuryazarlığı oluşturun ve erken benimseyen çalışanları başarı hikâyelerini paylaşmaları için destekleyin.
• Veri ve bilgi yeterliliğine öncelik verin: Temiz ve birbiriyle bağlantılı veriler, başarılı her yapay zekâ girişiminin temelidir.
• Deneme ve şeffaflık kültürünü teşvik edin: Çalışanları sürece dâhil edin, endişeleri açıkça ele alın ve güven oluşturmak için hızlı kazanımları kutlayın.
• Yapay zekâ projelerini iş öncelikleriyle uyumlu hâle getirin: Dikkati geçici ve gösterişli yeniliklerin peşinden koşmak yerine işe alımı otomatikleştirmek, öğrenmeyi kişiselleştirmek veya çalışanları elde tutmayı iyileştirmek gibi gerçek sorunları çözen kullanım alanlarına odaklanın.

Jay'in Düşünceleri

\u003cstrong\u003eKuruluşlar yapay zekâ denemelerinden uygulamaya geçerken İK liderleri yalnızca benimsenmeyi teşvik etmekle kalmamalı, aynı zamanda yapay zekâ destekli araçlarla daha hızlı işe alım, daha akıllı çalışan bağlılığı ve daha iyi elde tutma gibi ölçülebilir iş sonuçları da sağlamalıdır.\u003c/strong\u003e

Ajan tabanlı iş akışları yapay zekâyla İK stratejilerini nasıl yeniden şekillendiriyor?

Ajan tabanlı yapay zekâ, 2026'da İK teknolojisini akıllı araçlardan, İK liderlerinin iş gücünün bir parçası olarak işe alması, işe uyum sağlamasını desteklemesi, yönetmesi ve ölçmesi gereken yarı otonom dijital çalışma arkadaşlarına dönüştürecek.

İnsanların düşündüğünden daha kısa sürede, dar kapsamlı ve iyi sınırlandırılmış ajan tabanlı iş akışlarına ulaşacağız. Güvenilir ve tamamen otonom İK uygulamalarına ulaşmamız ise çok daha uzun sürecek.

İK işlevi tamamen ajanlara güvenemez. İK'da yaptığımız işlerin çoğunu otomatikleştiremeyecek kadar nüanslıyız; unutmayın, "HR" içindeki "H" hâlâ "İnsan", yani "İnsan" anlamına geliyor.

Ajanlar; talepleri yönlendirme, politika sorularını yanıtlama, verileri doğrulama ve çalışanları süreçler boyunca yönlendirme gibi tekrarlanabilir, kurallara dayalı ve çok adımlı işlerde başarılıdır. Derin bağlam, politik muhakeme, çatışmalarda empati veya bir kültürün "nabzını" okumayı gerektiren işler için hazır değiller ve belki de hiçbir zaman tamamen hazır olmayacaklar.

İK, işletmedeki bağlama en çok dayanan ve duygusal açıdan en yoğun işlevlerden biridir. Aynı politikanın iki kişiye uygulanması; geçmişe, güç dinamiklerine, hakkaniyete ve kültüre bağlı olarak tamamen farklı sonuçlar doğurabilir.

Bu nüans, ajan tabanlı yapay zekânın insanları süreçten çıkarmak yerine insanların üzerindeki iş yükünü alması gerektiğine inanmamızın nedenidir. İK'daki “H” insan olarak kalır; özellikle de güven, adalet ve itibar söz konusu olduğunda.

İK liderleri yapay zekâyı neden iş tasarımıyla ilgili bir zorluk olarak ele almalı?

İK liderlerine tavsiyem, yapay zekâyı yan bir proje olarak görmekten vazgeçip onu bir iş tasarımı sorunu olarak ele almalarıdır. 2026'nın kazananları, net bir kullanım alanını güçlü bir yönetişimle birleştiren ve ardından iş akışlarını, karar yetkilerini ve yönetici alışkanlıklarını buna göre yeniden tasarlayan ekipler olacak.

İK liderleri için: Küçük başlayın ama gerçek bir şeyle başlayın. Yapay zekânın sürtüşmeyi azaltabileceği, İK hizmetleri, işe alıştırma, bilgiye erişim veya vakaların önceliklendirilmesi gibi, sorun yaratan tek bir iş akışı seçin ve hız, kalite ve çalışan deneyimini iyileştirip iyileştirmediğini ölçün. Liderler denemeyi dönüşümle karıştırdığında yapay zekânın benimsenmesi hâlâ başarısız oluyor; bu nedenle amaç yalnızca yeni bir araç eklemek değil, işin yapılma biçimini değiştirmek olmalı.

Tüm liderler için: Daha genel tavsiyem, merakla ama aynı zamanda disiplinle liderlik etmeleridir. Yapay zekâ olgunluğu, kaç araç benimsediğinizle ilgili değildir; yapay zekânın nerede değer yarattığını, nerede risk oluşturduğunu ve insan muhakemesinin nerede sürece dâhil kalması gerektiğini bilmekle ilgilidir.

Bunu basitçe şöyle ifade edebiliriz: İşlevsizliği otomatikleştirmeyin. İş akışını düzeltin, sınırları belirleyin ve harika işler yapmayı kolaylaştırmak için yapay zekâyı kullanın.

Bizi takip edin

Jay Polaki'nin çalışmalarını LinkedIn, Facebook veya Instagram üzerinden takip edebilirsiniz. Ya da HR Geckos'a göz atabilirsiniz.

People Managing People'de daha fazla uzman röportajı sizlerle olacak!