“Toplantın nasıl geçti?” İK yöneticim, haftalık yönetim toplantımızı yaptığımız cam panelli toplantı odasından çıkan insanların arasından aceleyle geçerken kaşlarını kaldırarak sordu.
Vermek istediği mesaj oldukça açıktı. Londra merkezli bir pazarlama ajansının Ortak Genel Müdürü olduğumda devraldığım 14 kişilik ekipte yalnızca iki kadın vardı; bu da çeşitlilik ve kapsayıcılığa sahip bir iş yeri olduğumuza dair söylemlerimiz ile gerçeklik arasında bir kopukluk olduğunu açıkça gösteriyordu. Ayrıca, görevdeki ilk yılımda bunu değiştirmek için çok az şey yapmıştım.
Bunu dile getirebilecek kadar benimle psikolojik güvenlik hissetmesine minnettardım. Bu, görevdeki ilk yılımda kültürümüze yerleştirmeye odaklandığımız bir şeydi.
Performans değerlendirmemi ekibimle açıkça paylaşırdım. Direktörlerimizin gelişim alanları, insanların bizi sorumlu tutabilmesi ve bizim de üzerinde çalıştığımız şeyler olduğunu görebilmesi için kamuya açık şekilde paylaşılırdı.
Kurumsal değerlerimizi yukarıdan dikte etmek yerine ekibimizle birlikte oluşturduk.
Ortak Genel Müdürüm (o da beyaz bir erkekti) terapiye katıldığını açıkça anlatıyor ve erkeklerin de kadınlar kadar bunu yapmasının önemini rol model olarak göstermek için uzun süreli ebeveyn izni kullanıyordu.
Ancak o dönemde “zor konular” olarak gördüğümüz şeylere, yani üst düzey liderlik kademesindeki temsile ve işimizin gerçekten kapsayıcı bir çalışma yeri olmasını sağlamaya henüz yeterince eğilmemiştik.
Birkaç hafta sonra yaptığım başka bir konuşma da beni benzer şekilde etkiledi. Güç sahibi bir konumda bulunan heteroseksüel, beyaz bir erkek olarak, ajansımızda bana benzemeyen insanların deneyimlerini anlamaya istekliydim. Bu nedenle, daha önce söylemlerimizle eylemlerimizin örtüşmediğine dair endişelerini dile getirmiş olan kıdemli danışmanlarımızdan Hintli bir kadınla öğle yemeğine çıktım.
Deneyimlerini benim için yumuşatmayacağına güveniyordum ve gerçekten de yumuşatmadı! Ağırlıklı olarak beyazların bulunduğu bir ortamda aksanıyla çalışan Hintli bir kadın olarak yaşadığı deneyimi tüm canlılığıyla anlattı.
Ayrıca bana nazikçe, kendi yaşanmış deneyimleri hakkında beni eğitmesi için ona (veya benden farklı kimliklere sahip diğer ekip üyelerine) güvenemeyeceğimi hatırlattı. Kapsayıcı bir lider olma konusunda ciddiysen, bu çalışmayı kendim yapmalı ve başkalarından beni eğitmelerini isteyerek onların üzerine yükleyeceğim yükün farkına varmalıydım.
Tim Wise’ın ‘Benim Gibi Beyaz’ kitabını okumamı önerdi. Okudum ve bu, kendi beyazlığımın ve ayrıcalığımın farkına varmaya, ayrıca benim lehime işleyen ve bana benzemeyen diğer insanların aleyhine çalışan sistemlere nasıl katkıda bulunduğumu anlamaya yönelik devam eden eğitimimin başlangıcı oldu.
Bu iki konuşmadan birkaç hafta içinde yönetim yapımızı gözden geçirdik ve ekipte bazı acil değişiklikler yaptık. Zaman içinde bu yapı, ajanstaki en kıdemli müşteri Direktörlerinden oluşan bir gruba dönüşmüştü; bunların çoğu ekip veya departman yönetmiyordu.
Üç erkekten yönetim ekibinden ayrılarak müşterilerine odaklanmalarını istedik. Büyük ekipleri yöneten üç kadın gruba katılmaya davet edildi. Bu, değişimi gerçekleştirme konusunda kararlı olduğumuzu göstererek insanlar için önemli bir dönüm noktası oldu.
Doğru yönde ilerliyorduk, ancak odadaki biri dışındaki tüm yüzlerin tıpkı benim gibi beyaz olduğunun fazlasıyla farkındaydım. Hâlâ katetmemiz gereken çok uzun bir yol vardı. Gerçekten kapsayıcı bir lider olmaktan ne kadar uzakta olduğumu fark etmek alçakgönüllü olmamı sağladı.
Görünüşe göre bu konuda yalnız değilim. Yakın zamanda yapılan araştırmalar, liderlerin %66’sının kapsayıcılık çabalarını olduğundan fazla değerlendirdiğini ve çalışanların yalnızca %31’inin liderlerinin kapsayıcı bir ekip ortamı oluşturma konusunda etkisiz olduğunu düşündüğünü gösteriyor.
İyi niyetli klişe tavsiyeler liderlere “çalışmayı yapmalarını”, “zor konuşmaları gerçekleştirmelerini”, “kendilerinden başlamalarını” ve “bunun ömür boyu süren bir yolculuk olduğunu anlamalarını” söyler. Bu tavsiye geçerli olsa da bir kişinin nereden başlayacağını veya kendini nasıl geliştirebileceğini bilmesine mutlaka yardımcı olmaz.
Benim deneyimime göre kapsayıcı bir şekilde liderlik etmeyi öğrenmek, iyi olanın neye benzediğini anlamakla başlar.
Son yıllarda güçlü kapsayıcı liderliğin neye benzediğini daha iyi tanımlamaya yönelik çabaları ve kapsayıcı liderliğe katkıda bulunan belirli davranışları sistemleştiren düşünülmüş çerçevelerin geliştirilmesini takdir ediyorum.
Bu makalede, bir lider olarak nasıl bir duruş sergilediğiniz üzerine düşünmeniz için size ilham vereceğini umduğum birkaç çerçeveyi paylaşıyorum.
Umarım bunları okumak ve hangi alanlarda gelişebileceğiniz üzerine düşünmek için biraz zaman ayırır, bunları gelişim konuşmalarında (hem kendi gelişiminiz hem de ekibinizin gelişimi için) bir teşvik unsuru olarak kullanır ve bu kritik liderlik yetkinliğindeki becerilerinizi geliştirecek hedefler belirlersiniz.
Kapsayıcı bir lider olmak ne anlama gelir?
Kapsayıcı bir lider olmanın ne anlama geldiğine ilişkin tanımlar son yıllarda değişti, ancak kapsayıcı liderlik konusu liderlik konferanslarının gündeminde olmaya devam ediyor.
Genel Müdür olarak ilk yıllarıma dönüp baktığımda, ‘ekip üyelerinin katkılarına değer vermekten’, ‘insanların fikirlerinin önemli olduğunu hissettiği bir ortam yaratmaya çalışmaktan’ ve ‘karar almak ve iş sorunlarını çözmek için iş birliğine ve açık iletişime öncelik vermekten’ söz eden tanımlardaki ‘kapsayıcı lider’ olma çabalarımı fark ediyorum.
Önyargılarımı ve bilgi eksikliklerimi dile getirecek kadar cesur ve duyarlı insanlar, gerçek kapsayıcı liderliğin zorunlu olarak daha aktivist ve acil bir yaklaşım gerektirdiğini anlamama yardımcı oldu.
Babson’ın Kadınların Girişimci Liderliği Merkezi’nin (CWEL) İcra Direktörü Shakenna Williams, kapsayıcı liderlerin önyargısız liderlik etmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Onlar ‘çeşitlilik, kapsayıcılık ve eşitlik konusunda samimi bir bağlılık gösterir. Diğer kültürleri anlamaya çalışır, mevcut düzeni sorgular ve herkes için eşitliğin savunuculuğunu yaparlar.’
Bunu göz önünde bulundurarak, daha kapsayıcı bir lidere dönüşmek için kullanabileceğiniz üç çerçeveyi burada bulabilirsiniz.
Uygulamalı Çerçeve 1: Kapsayıcı liderliğin altı C’si
2016’da (Genel Müdür olarak görevimi üstlenmemden bir yıl sonra) Deloitte, pazarların, müşterilerin, fikirlerin ve yeteneklerin giderek çeşitlenmesini, liderlerin kapsayıcı liderlik konusunda yetkinlik geliştirmesi gerektiğinin kritik nedenleri arasında gösterdi.
Kapsayıcı liderliğin altı temel özelliğini ayrıntılı biçimde açıklarken, bu davranışları sergileyen liderlerin bunu öncelikle bu hedeflerin kişisel değerleriyle örtüşmesi nedeniyle, ikinci olarak da daha kapsayıcı işletmeler oluşturmanın iş gerekçesine inandıkları için yaptıklarına dikkat çekiyorlar.
Model, her bir özelliği belirli unsurlara ayırması ve bunları liderlerin başkalarına karşı sergilemesi gereken davranışlarla ilişkilendirmesi bakımından faydalıdır.
Örneğin ‘cesaret’, kişisel bilgi eksikliklerini fark edecek ‘alçak gönüllülüğe’ sahip olmak ve ‘yiğitlik’ göstererek ‘kendi sınırlılıkları hakkında çok kişisel bir şekilde konuşmak’ şeklinde ayrıntılandırılmıştır.
Son birkaç yılda neleri doğru, neleri yanlış yaptığımı düşünürken, bu makaleyi yazarak kısmen yapmaya çalıştığım şeyin bu olduğunu fark ediyorum.
Kendi yolculuğumu anlatırken bazı kişilerin düşüncelerimi ‘kendini öven’ ifadeler olarak değerlendirmesinden korkuyorum. Umudum (ve nihayetinde inancım), öğrendiklerim ve yaptığım ve yapmaya devam ettiğim hatalar konusunda açık davranarak başkalarının da aynısını yapmasına olanak sağlamak veya bunun için bir katalizör görevi görmek.
Have an account? Log In
Uygulamalı Çerçeve 2: Kapsayıcı liderliğe güçlü yönler temelli bir yaklaşım
Yakın zamanda, yaklaşımlarını daha kapsayıcı hâle getirmek isteyen liderlerin kullanabileceği bir başka mükemmel çerçeveyle karşılaştım.
Salwa Rahim-Dillard, özellikle BIPOC çalışanlarla ilişkilere odaklanarak daha kapsayıcı bir lidere dönüşmek için bir yol haritası oluşturmak amacıyla insanların davranışsal güçlü yönlerini belirleyebileceği, güçlü yönler temelli bir yaklaşım sunuyor.
Bu modeli, kapsayıcı liderliğe özgü davranışları çok net biçimde ortaya koyması bakımından özellikle faydalı buluyorum; böylece liderler her bir davranış için yetkinliklerini (düşük, orta veya yüksek olarak) değerlendirebilir ve gelişim hedefleri belirleyebilir.
Ortak Genel Müdür olarak görev yaptığım dönemin ardından, Küresel İnsan ve Kültür Direktörü olarak daha büyük bir role geçtim.
Kapsayıcı davranışları işletme kültürümüze ve sistemlerimize yerleştirmek amacıyla, çalışanların şirket içinde ilerledikçe sergilemelerini beklediğimiz kapsayıcı liderlik davranışlarını netleştirmek için şirketimizin yetkinlik çerçevesini yeniden yazdık.
Bunu ekibimizle birlikte oluşturarak takdire değer bir iş yaptık; ancak geriye dönüp baktığımda, bu çerçevelerin de elimizde olmasını isterdim.
Kapsayıcı davranışın nasıl göründüğüne ve nasıl görünmediğine ilişkin örnekler bakımından oldukça zenginler; bunların derin kişisel düşüncelere, düşündürücü konuşmalara ve eylem planlamasına yol açacağını biliyorum.
Uygulamalı ‘Çerçeve’ 3: Anlık kararları yönlendirecek bir ifade
Yukarıdaki çerçeveler inanılmaz derecede faydalı olabilse de, ‘o anda’ nasıl davranacağımı bilmeme yardımcı olma konusunda onları daha az yararlı buluyorum.
Kapsayıcı liderliğin her zaman düşünceli bir planlamayla ilgili olmadığına inanıyorum. Her gün, baskı altındaki anlarda, hata yaptığınızda, işler kızıştığında nasıl ortaya çıktığınızla ilgilidir…
Kendimi bunalmış hissettiğim veya nasıl davranacağımı ya da ne yapacağımı bilemediğim bu anlarda, birkaç yıl önce tesadüfen karşılaştığım bir ifadeye tekrar tekrar dönüyorum:
‘Birinin ne zaman arkasında duracağınızı, ne zaman yanında duracağınızı ve ne zaman arkasından destek olacağınızı düşünmelisiniz.’
Birinin arkasında durmak…
Lider olmanın veya belirli bir şekilde (örneğin beyaz bir erkek olarak) tanımlanmanın beraberinde getirdiği güç, konum ve ayrıcalık nedeniyle, orada bulunmayan bir kişi ya da grubun adına konuşmanız gereken bir durumda veya ortamda kendinizi bulabileceğiniz zamanlar vardır.
Onların sahip olmadığı alanlara, insanlara veya kaynaklara erişiminiz ve bunlar üzerinde etkiniz olabilir. Ayrıcalığınız veya konumunuz, onların yapamayacağı şekilde güven içinde sesinizi yükseltmenizi sağlayabilir.
Elbette bunu, onların (yaşam) deneyimleri veya tercihleri hakkında varsayımlarda bulunarak bir grubu ya da bireyi daha da marjinalleştirmeyecek şekilde yapmak önemlidir.
Bu nasıl görünebilir…
- Önyargının var olabileceği yerleri fark edin ve bunu dile getirin: ‘Bu web sitesini geliştirmeye başlamadan önce, engelli kişiler için ne kadar erişilebilir olacağını düşündük mü?’ veya ‘Herkesin her görüşme boyunca videosunu açık tutmasını zorunlu kılmamamız gerektiğini düşünüyorum. Bu, nöroçeşitliliğe sahip kişiler için yorucu olabilir’.
- Başkalarının seslerini odaya taşıyın: ‘Bu, LGBTQ+ ekip üyelerimiz için gerçekten önemli’ veya ‘Bu konuda karar verecek kadar deneyimimiz olduğunu düşünmüyorum. Öncelikle onların görüşünü almak için kadın mühendislerimizle konuşmamız gerekiyor.’
- Orada olmayan diğer kişileri savunun: ‘Kate doğum iznindeyken bu iş fırsatını ona göndermeliyiz.’ veya ‘Ryan bu konuşma fırsatı için benden daha uygun olurdu. Konuyla ilgili doğrudan yaşam deneyimine sahip.’
Birinin arkasında durmak aynı zamanda ön saflardan liderlik etmek anlamına gelir. Bu ayrıca şunları da kapsar:
- Çalıştığınız yerde kapsayıcılığı ve aidiyet duygusunu etkileyen sistemik sorunları ele almak için gücünüzü ve ayrıcalığınızı kullanmak (ör. ücret eşitliği analizleri yapmak, işe alım süreçlerindeki önyargıları ele almak, liderleri ve yöneticileri önyargı konusunda eğitmek, tarihsel olarak marjinalleştirilmiş gruplar için kaynaklar ve güvenli alanlar sağlamak vb.).
- Daha önce ele alınan çerçevelerde ayrıntıları verilen davranışları örneklemek.
Birinin yanında durmak…
Bunu temel düzeyde, başka birinin yaşam deneyimini hiçbir zaman gerçekten anlayamayacağınızı; ancak farklılıkları anlamak için dikkatle dinleyebileceğinizi ve olumlu değişim yaratmak için insanlarla birlikte çalışabileceğinizi kabul etmek olarak görüyorum.
Bu nasıl görünebilir…
- Birlikte çalıştığınız insanları dikkatle dinleyin ve geri bildirimleri doğrultusunda harekete geçin. Politikalarınız ve iletişimleriniz toplumsal cinsiyet kapsayıcı bir dil kullanıyor mu? İnsanların dürüst geri bildirim sunabilecekleri güvenli alanları var mı? Farklı kültürlere ait etkinlikleri ve bayramları kutluyor musunuz? Bizim için basit bir değişiklik, insanların resmî tatilleri kendileri için dinî veya kültürel açıdan önemli tarihlerle değiştirebilmesini sağlamaktı.
- Başkalarının yaşanmış deneyimleri hakkında kendinizi eğitmek için çaba gösterin. Podcast'ler dinleyin ve size benzemeyen insanları takip ederek sosyal medya akışlarınızı çeşitlendirin. Hem kurgu dışı hem de kurgu kitaplar okuyun. Yıllar içinde beni gerçekten etkileyen birkaç kitap: Irk Hakkında Daha Az Aptal Olmak (Crystal M. Fleming), Kadınları Düzeltmeye Çalışmayın (Joy Burnford), Küçük Hisler (Cathy Park Hong), Ben ve Beyaz Üstünlükçülüğü (Layla F. Saad), Farklı Zihin (Jenara Nerenberg).
- Kuruluşunuzdaki insanları kapsayıcı liderliğin nasıl göründüğü konusunda eğitin. Bunu yapma yükü daha az güce veya ayrıcalığa sahip kişilerin omuzlarına bırakılmamalıdır.
Birinin arkasında destek olmak…
Benim için belki de en zorlu olan, bir lider olarak rolümün bir başkasının adına konuşmak, onu ‘kurtarmak’ ya da ‘korumak’ değil, yalnızca sessiz kalıp onun önünden çekilmek olduğunu fark etmekti.
Bu şöyle görünebilir…
Konuşmayı ne zaman bırakmanız gerektiğini fark edin
Toplantılarda, henüz katkıda bulunmamış kişilere ne düşündüklerini sorarak daha sessiz kalan kişileri sohbete davet edin.
Birisi daha kapsayıcı olmak için yapabileceğiniz bir şey hakkında size geri bildirim verdiğinde kendinizi savunmayın veya açıklama yapmayın. Teşekkür edin ve dinleyin.
Bunu her zaman doğru yapamadığımı kabul ediyorum, ancak giderek daha fazla, bir başkasının beni uyarmasına gerek kalmadan önce kendimi eleştirmeye çalışıyorum: “Üzgünüm, az önce sözünü kestiğimi düşünüyorum. Sen konuşabil diye sessiz kalayım” veya “Of, sanırım işini nasıl yapacağını sana erkekçe açıklamaya kalktım. Sen işine devam edebil diye susayım.”
Başkalarının parlaması için onlara alan açın
Yeni politikayı duyuran, sunumu yapan veya liderlik ekibine teklifi sunan kişinin her zaman siz olmanız gerekmez. İnsanlarla perde arkasında çalışın ve onların ön plana çıkmaları için fırsatlar yaratın.
Çalışanlarımızın çeşitlilik ve kapsayıcılık yaklaşımımız hakkında ne düşündüklerini açık yüreklilikle ve derinlemesine incelediğimiz zamanı hatırlıyorum.
İnsan ve Kültür Direktörü olarak sahneye çıkıp bulguları şirketle paylaşmayı çok istiyordum… ancak bunu yapmam tamamen uygunsuz olurdu.
Fakat önümden çekilmem sayesinde, bulguları paylaşan ekip benim anlatabileceğimden çok daha etkileyici ve samimi bir hikâye anlatabildi.
More Articles
Çalışanların öncülük ettiği kapsayıcılık girişimleri için zaman ve kaynak sağlayın
Kuruluşunuzda işinizi daha kapsayıcı hâle getirmek için projeler üzerinde yoğun şekilde çalışan insanların çoğuna bu ek işi yapmaları için ücret ödenmiyor olabilir.
Bu çalışmalar genellikle asıl görevlerinin üzerine ekleniyor. Bu konuyu tamamen çözememiş olsak da bu gündeme katkıda bulunan kişilerin bunun karşılığında ödüllendirilmesini sağlamaya yönelik ilerleme kaydetmeye başladık.
LinkedIn’de duyduklarımızdan ilham alarak, kimlik temelli Çalışan Kaynak Gruplarımızın liderlerinin maddi bir prim alması için bir gerekçe oluşturduk.
Bu grupların, işletmenin geri kalanını kendi yaşanmış deneyimleri hakkında bilgilendiren etkinlikleri koordine etmeleri veya parçası oldukları grup içindeki bağları güçlendirmeye yönelik harcamalar yapmaları için küçük bütçeler ayırmaya başladık. Bunların hepsi bir anda gerçekleşmedi; bu gruplardaki insanların nasıl hissettiğini dikkatle dinledikçe zaman içinde gelişti.
Sürekli devam eden bir yolculuk
Kapsayıcı bir lider olmak, bir gün ulaştığınız bir hedef ya da terfi gibi kazandığınız bir unvan değildir. Bu, aktif, bilinçli ve devam eden bir süreçtir. Kapsayıcı bir lider olarak görülüp görülmediğinize siz karar veremezsiniz. Buna, birlikte çalıştığınız insanların her biri her gün karar verecektir.
Hiçbirimiz bunu her zaman doğru yapamıyoruz; dünya, kuruluşlarımız ve birlikte çalıştığımız insanlar değiştikçe kapsayıcı liderlik yaklaşımımız da değişmelidir. Parçası olduğumuz kuruluşlarda ve topluluklarda gerçekten fark yaratmak için her birimiz dinlemeye, öğrenmeye ve her gün bilinçli bir şekilde varlık göstermeye devam etmeliyiz.
Daha kapsayıcı iş yerleri oluşturmanıza yardımcı olacak bazı ek kaynaklar: