Ofis Atıştırmalıkları serimizde, topluluğumuzun üyeleriyle röportaj yaparak onların çeşitli deneyim birikimlerini inceliyor ve bu süreçten değerli içgörüler ve fikirlerle ayrılıyoruz.
Sebastian Tindall
Aşağıda, Vitality’de Öğrenme ve Gelişim Direktörü olan Sebastian Tindall’ın içgörülerini bizimle paylaştığı bir sonraki bölümümüze katılın.
Merhaba Sebastian, seriye hoş geldin! Seni daha yakından tanımayı çok isteriz; nerede yaşıyorsun?
Birleşik Krallık'ta, Stockport'ta yaşıyorum. Burada çok yağmur yağar ama burada doğduğum için buna alışığım.
Bugünkü konumuna nasıl geldin?
Üniversiteden mezun olduktan kısa süre sonra Santander'de bir mezun programına kabul edildim. Burada, düşük performans gösteren işletmenin farklı bölümlerine gönderiliyordum.
Ülkenin herhangi bir yerinde iyi performans göstermeyen bir iletişim merkezine gönderiliyor ve oradaki insanlarla çalışarak durumu düzeltmem için üç ila dört ay süre veriliyordu.
Buna bayılıyordum! İşleri doğru yapar ve insanlarla birlikte çalışırsanız birinin performansını tamamen dönüştürebilirdiniz. Bu konuda gerçekten başarılı olmaya başladım ve bazı büyük iletişim merkezlerini yeniden iyi işler hâle getirdim.
İşin, ortalığı birbirine katan biri gibi gelip her şeyi altüst etmekten ibaret olmadığını öğrendim. İnsanlara süreç boyunca yardımcı olmalı ve başlangıçta muhtemelen hoş karşılanmadığınızı anlamalısınız; güvenilirlik açısından insanların güvenini kazanmanız ve ne yaptığınızı bilmeniz gerçekten çok önemli.
Sonunda bunun tam zamanlı bir iş olabileceğini ve aslında yapmak istediğim şeyin bu olduğunu fark ettim—başkalarının işlerini yapmalarına yardımcı olmak ve başarılı olmalarını sağlamak istiyordum.
Yaptığın işi başkalarına nasıl anlatıyorsun?
Kime anlattığıma bağlı. Arkadaşlarımdan biriyse, işimi her açıkladığımda Friends'teki Chandler Bing'e benziyorum. Aslında ne demek istediğime dair kimsenin bir fikri olmuyor—sanırım anlatma biçimimden kaynaklanıyor!
Ama kurum içinde, insanların işlerini mümkün olan en iyi şekilde yapabilmelerini sağlayacak donanıma sahip olmalarını sağlamak diyebiliriz.
Bence bunu anlatmanın en kolay yolu bu.
Vitality'de öğrenme ve gelişim yaklaşımınız nasıl?
Ekip olarak performansa büyük ölçüde odaklanıyoruz.
İnsanlar bize, bilgiye dayalı bir faaliyet olan X konusunda eğitim almamız gerektiğini söylediğinde, “Evet, ama aslında ne yapmanız gerekiyor?” diyoruz.
Sorunu ayrıntılı biçimde inceliyor ve amacımızın insanların her şeyi bilmesini sağlamak olmadığını açıkça ortaya koyuyoruz; çünkü bu tamamen yanlış yönlendirilmiş ve anlamsız bir çaba olur. Ticari bir kuruluş gibi hareket ediyoruz, dolayısıyla özellikle görevlere odaklanmamız gerekiyor.
Örneğin, “Bu işte yetkin hâle gelmek için ilk 30 gününüzde gerçekten ne yapabiliyor olmanız gerekiyor?” diye soruyoruz. Odak noktamız da bu oluyor. Diğer konuları daha sonra ekleyebiliriz.
Bence bu yaklaşım, kurum içindeki görüşmelere gerçekten yardımcı oldu; çünkü insanların bir L&D departmanına sahip olmanın ölçülebilir bir amacı olduğunu anlamalarını sağlıyor: Bu amaç performansı mümkün kılmak, yalnızca bilgiye dayalı bir yaklaşım benimsemek değil (ki bu oldukça sınırlıdır).
İşinde sana yardımcı olan en sevdiğin araçlar hangileri?
Yardım ettiğimiz insanların ana çalışma alanı teknik açıdan oldukça yoğun. Sürekli gelişen ve kullanıma sunulan bir ürün topluluğu var; bu nedenle insanlara bu ürünlerin hizmetini sunmalarında yardımcı olmaya odaklanıyoruz.
Örneğin, giriş sistemlerimize entegre edilmiş, dürtme temelli teknoloji gibi kullandığımız çeşitli araçlar var. Birisi sisteme girdiğinde temel süreçlerle ilgili bilgilerini sınayabiliyor ve bu bilgileri toplayabiliyoruz.
Ayrıca insanların rollerine yerleştirmeye çalıştığımız çok sayıda hızlı dijital içerik de var. Bu da yine görevlere dayalı; ancak dijital benimseme teknolojisini de kullanıyoruz, böylece bir kişinin belirli bir görevi tamamlamasının ne kadar sürdüğünü görebiliyoruz.
Buradan, en uzun süren şeyleri görebiliyor; böylece neye odaklanmamız gerektiğini ve insanları nasıl daha iyi destekleyebileceğimizi biliyoruz.
İşinin en sevdiğin yanı nedir?
Öncelikle, işletmenin ticari kısmıyla bağlantılı olmayı seviyorum. Şöyle düşünüyorum: “Para kazanma biçimimiz bu; bunu anlıyoruz ve bunu mümkün kılmaya şu şekilde yardımcı olacağız.”
Ama bundan daha önemlisi, işletmenin amacını mümkün kılmak. Burada üyelerimizin daha sağlıklı ve mutlu hayatlar sürmelerine yardımcı olmak için bulunuyoruz; dolayısıyla yaptığım iş bunu nasıl mümkün kılıyor?
İkinci olarak, genellikle ön saflardaki görevlerden insanları ekibe katıyor ve onlara ilk L&D işlerini veriyoruz.
Ekibin %80'inden fazlası ön saflardaki görevlerden geliyor; onları eğitiyor, nitelik kazanmaları için ücretlerini karşılıyor ve gelişmelerine yardımcı oluyoruz.
Beni gerçekten motive eden şeyler bunlar. İnsanların L&D alanında kariyer yapmalarını sağlamak, gelişmelerini görmek ve gelecekteki mesleklerini bulduklarına tanık olmak. Şüphesiz en ödüllendirici şey bu.
Sizce en zorlu konu nedir?
Değişimin hızı ve hacmi. Öğrenme ve gelişimi ders kitabındaki kurallara göre yürütseydiniz burada asla işe yaramazdı; çünkü bunun için zaman yok ve bu, yenilikçiliği kısıtlardı.
Pazara öncülük edecek bir şeyi piyasaya sürmeye çalışan biri olduğunda, öylece oturup “Harika, bu kişileri eğitmemiz iki ay sürecek çünkü biliyorsunuz, üç sınıfımız falan var.” diyemezsiniz.
Çalışma biçimimizi tamamen değiştirmek zorunda kaldık; bu da oldukça alışılmadık bir durum.
Örneğin, bize bir değişiklikle geliyorsunuz. 50 saatlik eğitim sunmak yerine, karşılaştırma yapıp insanları test ediyor ve bu değişikliğin hangi bölümlerinin sezgisel olduğunu görüyoruz; çünkü bir şey sezgiselse ve insanlar onu hemen kavrıyorsa kimseyi eğitmenize gerek yoktur, yalnızca onları mevcut kaynaklara yönlendirmeniz yeterlidir.
Bu nedenle önce test ediyoruz; sezgiselse uygulamaya geçiyor. Sezgisel değilse de hemen neden bunu uygulamaya koyduğumuz sorusunu gündeme getiriyor ve bu farklı bir konuşma oluyor.
Yani yeni bir ürünü kullanıma sunuyorsanız, çalışanlarınızın bunu doğal olarak ne ölçüde kavradığını test ediyorsunuz. Bununla ilgili bir eğitime ihtiyaç duyarlarsa sonraki adım ne oluyor?
Sezgiselliği test ettiğimizde, insanların zorlanacağı alanları belirliyoruz. Bu geri bildirim süreç sahiplerine gidiyor ve ardından onlarla birlikte çalışarak “Peki, bunu değiştirmek istiyor musunuz, istemiyor musunuz? ” diyoruz.
Süreç boyunca, insanların doğru yapması gereken en kritik şeyleri de belirliyoruz ve bunlar, kaynakları mümkün olan en uygun yerlere yerleştirirken odak noktamızı oluşturuyor.
Bu, biri bize başvurduğunda temel bilgilere kolayca erişilebilmesi ve insanların görevlerinde geliştikçe öğrenme deneyiminin devam edebilmesi anlamına geliyor.
İnsanların üzerindeki bilişsel yük çok daha az; çünkü biliyorsunuz, tek seferde aktarabileceğiniz bilgi miktarı aslında oldukça sınırlı. Yaklaşımımız, onların sürekli gelişebilmelerini sağlamak.
Fark şu: İnsanların “akış içinde” öğrenebilmesi ve uzun bir süre boyunca kendi kendilerine öğrenebilmeleri için onları destekliyoruz; bu da yetkinliğe ulaşma süresini %30'dan fazla azaltmamızı sağladı.
İşe yarayan bir süreç bu, ancak kuruluşlarda açıklamak çok zaman alıyor; çünkü oturup “Yani insanları her konuda eğitmiyorsunuz,” diyorlar, biz de “Eğitmemeliyiz zaten,” diyoruz.
Genel olarak hedefimiz, insanları daha az eğitmek ama işlerini daha iyi yapabilmeleri için onları donatmak. Bunu gerekçelendirmek biraz zor, ancak buradaki işin hem en zor hem de en iyi yanı bu.
Bugüne kadarki en başarılı girişiminiz hangisi oldu ve neden?
Bence en iyi şey, işe alıştırma sürecimizi yeniden tasarlamak oldu. Kulağa oldukça sıradan ve basit geliyor, ancak bazı gerçekten incelikli ürünlerin bulunduğu bir kuruluşta çalışıyoruz.
İnsanlar bizimle iletişime geçtiğinde, özellikle de bir talepte bulunurken, çoğu zaman ihtiyaç anında oluyorlar. Muhtemelen sağlıkları yerinde değil ya da tıbbi desteğe ihtiyaç duyuyorlar. Dolayısıyla mesele, personel seviyelerinde dalgalanmalar ve büyüme olduğunda bile çalışanlarınızı, bir işletme olarak alabileceğiniz sürekli değişen çok çeşitli taleplerle ilgilenmeye gereken sürede hazır hâle getirebilmeniz için kuruluşunuzu nasıl yeterince hızlı kılacağınızdır.
Konuşma verileri, görüşmelerde hangi konuların geçtiği, insanların bizimle iletişime geçtiğinde bahsettiği yaygın sorunlar ve tipik “Sizi telefonda yakalamışken...” türü soruları yakalamak için yapılan ikincil bahsetmeler gibi veri noktalarını adli bir titizlikle inceledik.
O hâlde kritik görev, yeni çalışanları aşırı yüklemeden üyelerimize yardımcı olabilecek kadar bu talebi karşılamak; bunu matematiksel olarak yaptık ve bu dengeyi belirlemeye bayıldım. X'i çıkarmak, üye memnuniyetimizi ve hız üzerindeki etkisini nasıl değiştiriyor?
Maliyeti ve hızı düşürmeye çalışıyorsunuz, ancak kaliteden gerçekten ödün veremezsiniz. İyi haber şu ki bunu başardık: ilk eğitimi %25'ten fazla, yetkinliğe ulaşma süresini %30 azalttık ve yeni çalışanlar hiç olmadığı kadar iyi performans gösterdi.
Sizce L&D hakkındaki en büyük yanılgı nedir?
Pek çok kişinin işi hakkında aynı şekilde hissettiğini düşünüyorum; ancak ne zaman biri bir şey istemek için L&D'ye gelse, cevabı zaten bildiğini sanıyor.
İnsanlar size gelip X konusunda sınıf içi eğitime ihtiyaçları olduğunu düşündüklerini söylüyorlar. Bu tuhaf, çünkü birine işini nasıl yapacağını söylemeyi asla hayal etmem. Önce sorunu konuşursunuz, çözüm ise çok daha sonra gelir.
Her zaman konuya, çözüme bağlı kalmadan hareket etmekten bahsederek yeniden başlarım. Cevap eğitimse harika; ancak cevap eğitim değilse, insanları sırf eğitmiş olmak için burada oturup eğitmeyeceğiz.
Birlikte analiz yapalım; çözümün bir parçasıysak harika. Ancak ilk aşamalarda veri odağı son derece güçlü. İnsanlar size bir tür varsayım, kanaat ya da hisle geliyorlar. Bunlar tamamen göz ardı edilmemeli, ancak iş gerekçesi belirleyici olur.
Her türden farklı yerden çok miktarda veri topluyorsunuz. Bunları nereden topluyorsunuz?
Birçok alan var. Operasyon liderlerimizin didik didik incelediği bilgilerin aynısını kullanmak bizim için büyük bir gurur kaynağı, çünkü bir ekibe geldiğinizde onların karşılaştığı zorlukları anlamamaları kadar kötü bir şey yoktur.
Biri size bir sorunla gelip bunu sunduğunda ve siz sorunu anlamadığınızda, zaten bir bakıma dezavantajlı konumda olursunuz. Hatta çok geç bile olabilir.
Operasyon liderlerinin incelediği bilgilerin aynısına bakıyor ve olası zorluklarla ilgili onlara gidiyorsanız, bu, bir organizasyondaki herhangi bir destek işlevinde görebileceğiniz ilişkiden tamamen farklı bir ilişkidir.
Analiz yapıldıktan sonra size sunulmasını bekleyemezsiniz; analiz yapılırken odada olmanız gerekir. Sorunlar tartışılırken orada olmalısınız, sonuçlar çoktan çıkarıldıktan sonra değil.
Bir şirket L&D işlevini yeni oluşturmaya başlıyorsa, vereceğiniz bir numaralı tavsiye nedir?
Veri toplamaya başlayın. Organizasyonunuzda hangi verilerin en yaygın ve en çok kullanılan veriler olduğunu öğrenin ve ardından onları anlamaya başlayın.
Veriler arasındaki bağlantıları ve verilerin başlattığı konuşmaları anlayabilirseniz, toplantı odalarına girdiğinizde çok daha donanımlı olursunuz—onların dilini konuşursunuz ve sizi benimsemelerini sağlayacak en önemli şey de budur.
L&D departmanlarının “Sizin için bu yeni programı hazırladık; koçluk üzerine ve bayılacaksınız, size gerçekten yardımcı olacak” demesinden, oysa bunun şu anda karşı karşıya olunan sorunlarla hiçbir ilgisi olmamasından daha kötü bir şey yoktur.
Bu şekilde, sizin değerinizi görmeyeceklerdir. Sizi ekiplerinin bir parçası olarak değil, izole bir destek işlevi olarak göreceklerdir
Son olarak ve en önemlisi, en sevdiğiniz ofis (ev ya da başka bir yer) atıştırmalığı nedir?
Snyders Buffalo Pretzel Pieces. Buffalo sosuna batırılmış, kızarmış kraker parçaları gibiler. Hayatımı değiştirecek kadar harikalar—bu atıştırmalığı böylesine tutkuyla tanıtmam karşılığında hiçbir maddi teşvik almadığımı belirtmek isterim!
What’s your favorite office snack?
Work in People and Culture? Want to share your ideas?
Applications to be interviewed are open to anyone (yes anyone!) so don’t hesitate to fill in the form for an opportunity to share your knowledge and ideas.