Dr. Gleb Tsipursky
Dr. Gleb Tsipursky, liderlerin çalışan bağlılığını ve üretkenliği artırırken maliyetleri düşürmek için hibrit çalışmadan yararlanmasına yardımcı olduğu için The New York Times tarafından “Ofis Fısıldayıcısı” ve “Hibrit Uzmanı” olarak övgüyle anılmıştır.
Kendisi, Disaster Avoidance Experts adlı geleceğin çalışma dünyasına odaklanan danışmanlık şirketinin CEO’su olarak görev yapmakta ve pandemi sonrasında Ofise Dönüş ve Hibrit ve Uzaktan Ekipleri Yönetme başlıklı çok satan bir kitap yazmıştır.
Tsipursky toplamda yedi kitap kaleme almıştır. Çığır açan düşünce liderliği çalışmaları Harvard Business Review, Inc. Magazine, USA Today, CBS News, Fox News, Time, Business Insider, Fortune ve The New York Times gibi yayınlarda yer almıştır.
Uzmanlığı, Fortune 500 şirketlerine danışmanlık, koçluk, konuşma ve eğitim verme alanlarında 20 yılı aşkın deneyimin yanı sıra, davranış bilimci olarak akademide geçirdiği 15 yılı aşkın süreden kaynaklanmaktadır; bu sürenin 8 yılında UNC-Chapel Hill’de öğretim görevlisi, 7 yılında ise Ohio State’te profesör olarak görev yapmıştır.
Gururlu bir Ukrayna asıllı Amerikalı olan Dr. Gleb, Ohio eyaletinin Columbus kentinde yaşamaktadır.
İK/İnsan Operasyonları ve liderlik alanına nasıl dâhil olduğunuzun hikâyesini anlatır mısınız? Kariyeriniz sizi buraya nasıl getirdi?
İK ve liderlik yolculuğum, davranış bilimine ve danışmanlığa duyduğum derin ilgi ve bu alanlardaki kapsamlı geçmişimle başladı. İnsan davranışının ve karar alma süreçlerinin kurumsal dinamikler üzerindeki önemli etkisini fark ettiğimde, kendimi doğal olarak İK ve liderlik alanına yönelmiş buldum.
Odak noktam her zaman geleceğin çalışma dünyasında ekip dinamiklerini ve karar alma süreçlerini optimize etmek oldu. Son dönemde ağırlıklı olarak hibrit ve uzaktan çalışma ortamlarına, ikincil olarak da üretken yapay zekâya odaklanıyorum.
Kariyeriniz boyunca hangi sektörlere, iş kollarına veya alanlara odaklandınız?
Kariyerim boyunca ağırlıklı olarak insan davranışı ile iş stratejisinin kesişiminin en kritik olduğu sektörlere odaklandım. Bu kapsamda çok çeşitli sektörler yer alıyor; ancak ölçek ve karmaşıklık nedeniyle liderlik, karar alma ve ekip dinamiklerinin inceliklerinin daha belirgin hâle geldiği Fortune 500 şirketlerine ve büyük kuruluşlara özellikle önem verdim.
Neden bu kadar çok şirket İK’yı öncelik hâline getirmekte zorlanıyor? Birçok şirket önce insanların geldiğini söylüyor; ancak bütçe veya uygulama söz konusu olduğunda gerçekler bu söylemle tam olarak örtüşmüyor. Şirketlerin yaptığı yaygın hatalar nelerdir?
Birçok şirket, beyan edilen değerlerle gerçek uygulamalar arasında genellikle bir kopukluk olduğu için İK’yı önceliklendirmekte zorlanıyor. Birçok kuruluş insanları ilk sıraya koyduğunu ifade etse de gerçekte bütçe ve operasyon kararları, uzun vadeli çalışan gelişimi ve memnuniyeti yerine çoğu zaman kısa vadeli kazanımlara öncelik veriyor.
Yaygın hatalardan biri, İK’yı şirketin geleceğine yapılan bir yatırım yerine bir maliyet merkezi olarak görmektir. Bu dar görüşlü yaklaşım, dirençli ve uyum sağlayabilen bir kurum kültürü oluşturma konusunda İK’nın sahip olduğu stratejik değer potansiyelini zayıflatır.
Büyük bir İK ve liderlik konferansında açılış konuşması yapmak üzere seçildiniz. Hangi konuyu ele alacaksınız ve hangi önemli noktalara değineceksiniz?
Önde gelen bir İK ve liderlik konferansında açılış konuşması yapmak üzere seçilseydim, "Çalışmanın Geleceğinde Yol Almak: Etkili Hibrit ve Uzaktan Çalışan Ekipler İçin Stratejiler" konusuna odaklanırdım. Ana noktalar arasında karar alma süreçlerinde bilişsel çeşitliliğin önemi, ekip yönetiminde davranış biliminden yararlanma ve dağınık ekiplerde iletişim ile iş birliğini geliştirmeye yönelik pratik teknikler yer alırdı.
İK veya insan operasyonları uygulamalarında, herhangi bir yapay zekâ etkisini doğrudan gözlemlediniz mi? Önümüzdeki birkaç yıl içinde ne gibi etkiler bekliyorsunuz?
Yapay zekânın İK ve insan operasyonları üzerindeki artan etkisini, özellikle yetenek kazanımı gibi alanlarda, çalışan bağlılığında ve öngörücü analizlerde gözlemledim. Önümüzdeki birkaç yıl içinde yapay zekânın çalışan deneyimlerini kişiselleştirmede, karar alma süreçlerini geliştirmede ve kurumsal ihtiyaçları öngörmede kritik bir rol oynayacağını; bunun da geleneksel İK uygulamalarında devrim yaratacağını düşünüyorum.
Kariyerinizde size en çok hizmet eden beceriler hangileri oldu?
Eleştirel düşünme, empati ve karar verme, kariyerimde en değerli beceriler oldu. Bu beceriler, karmaşık insani davranışları anlamamı, stratejileri farklı kurumsal kültürlere uyarlamamı ve iş yerindeki gelecekteki eğilimleri öngörmemi sağladı.
İnsan operasyonları kariyerine yeni başlayan ya da İK veya kurumsal gelişim gibi ilgili bir alandan geçiş yapmaya başlayan birine vereceğiniz en iyi tavsiye nedir?
İnsan operasyonlarında kariyere başlayan veya ilgili alanlardan geçiş yapanlara tavsiyem, insan psikolojisi ve davranışları hakkında derin bir anlayış geliştirmeleridir. Ayrıca İK'yı yalnızca bir destek işlevi olarak değil, kurumsal başarının itici gücü olarak gören stratejik bir bakış açısı geliştirin.
İK veya insan operasyonları bir disiplin olarak ne zaman radarınıza girdi? O zamandan bu yana nasıl geliştiğini veya değiştiğini gördünüz?
İK ve insan operasyonları, örgütsel davranışın iş sonuçları üzerindeki etkisini fark ettiğim akademik kariyerimin ilk dönemlerinde radarınıza girdi. Zaman içinde, özellikle dijital dönüşümün ve uzaktan çalışmanın yükselişiyle birlikte, büyük ölçüde idari bir işlevden kuruluşlarda stratejik bir ortağa dönüştüğünü gördüm.
Önümüzdeki üç yıl içinde insan operasyonları alanında (sizin uzmanlık alanınızdaki) en etkili olacağını düşündüğünüz eğilim nedir?
Önümüzdeki üç yıl içinde insan operasyonlarındaki en etkili eğilim, muhtemelen karar alma süreçlerinde yapay zekâ ve veri analitiğinin bütünleştirilmesi olacaktır. Bu eğilim, daha bilinçli, nesnel ve stratejik İK kararlarını kolaylaştıracak; yetenek yönetimini ve kurumsal gelişimi önemli ölçüde etkileyecektir.
Sektördeki bir konu hakkındaki en büyük “aykırı görüşünüz” veya “en az popüler düşünceniz” nedir?
Sektördeki “aykırı görüşüm”, geleneksel liderlik modellerinin modern, dijital öncelikli iş yerinde giderek daha fazla geçerliliğini yitirdiğidir. Gelecek; dağınık ve çeşitlilik gösteren ekipleri etkili bir şekilde yönetebilen, hiyerarşik komuta ve kontrol yapıları yerine bilişsel çeşitliliğe ve psikolojik güvenliğe öncelik veren liderlere aittir.
